人才评价体系方案Word格式.docx
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如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识及其他相关知识等；
能力。
如为实现工作目标应具备的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。
职业素养。
如员工的工作热情、诚信、职业道德等。
工作业绩。
如员工的销售业绩，研发项目等。
2、确定评价标准。
评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果，分为优秀、良好、一般、较差。
3、汇总各岗位评价指标和标准，整理形成《人才评价指标和标准》，作为人才测评的依据。
七、人才评价方法、程序
1、人才评价实行自我评价、360测评、专项测评机制。
（1）自我评价。
被评价者填写《自我评价表》进行自评。
（2）评委测评。
根据员工所处的职位，选择其直接领导或下属，平级其他部门同事对被评价者进行评价，填写与被评价者相应的《人才评价表》。
2、评价程序
（1）人力资源部按照人员岗位类别，在充分调査分析的基础上参照《人才评价指标和标准》,明确评价指标、标准和权重。
（2）人力资源部根据《人才评价指标和标准》设计《自我评价表》、《人才评价表》。
（3）人力资源部组织人才评价工作会议；
会议用于明确评价工作时间、注意事项，培训相关评价人熟悉评价要求、方法等。
（4）被评价者首先进行自我评价，完成后统一交人力资源部。
（5）人力资源部组织相应评委进行评价，做好保密工作和数据统计汇总，汇总后给出初步意见。
营销人员、特殊生产岗位人员实施专业知识考试、管理能力、性格特征专业测评。
（6）人才评价结果输出。
人力资源部根据评价结果，按照设置的权重进行统计汇总，最后输出人才评价结果。
（7）评价结果反馈。
被评价者对评价结果存在异议者，可将意见提交至人力资源部，由人力资源部负责协调或组织二次评价。
八、人才评价结果运用
（-）可提拔使用的人才
巾、进入储备人才库。
经评价认定为“可提拔使用人才”的人员，由人力资源部将其个人信息加入到储备人才库，并将个人信息和评价结果等信息进行详细记录。
2、岗位空缺优先使用。
当公司内出现岗位空缺时，优先提取储备人才库中的“可提拔使用人才”信息，进行岗位匹配，经匹配条件符合任职资格的人才，进入任职程序，如组织岗位竞聘等程序。
3、设立岗位级别发展通道。
在管理岗位有限的情况下，为了留住优秀人才，设立岗位级别发展通道。
设立与管理岗位相应的岗位级别，当可提拔使用人才没有管理岗位可以匹配任用时，可通过晋升岗位级别得到发展。
4、晋级提薪。
晋升岗位级别的人才，在薪资待遇上进行相应提高，提高的标准，参照公司薪酬绩效管理手册。
（二）原岗位留用人才
K结果面谈。
由人力资源部负责与本人进行结果面谈。
2、在职成长计划。
通过结果面谈，了解员工本人角色认识、发展规划等，结合公司的发展对人才的需求，为员工制定在职成长计划，并指定导师进行辅导。
在职成长计划周期为半年，下次人才评价是对在职成长计划结果进行考核。
（三）不胜任本职人才
巾、结果面谈。
对评价为“不胜任本职人才”的人员，由人力资源部负贵与本人进行结果面谈,通过结果沟通，向本人说明评价结果，指出存在的问题。
同时听取员工本人对评价结果的意见，是否存在异议。
如存在异议，将组织进行复核。
结果沟通后，结合考核情况、岗位需要、本人态度等因素，对“不胜任本职人才”的人员采取三种处理方式，留岗观察、调岗使用、辞退处理。
2、留岗观察。
经结果面谈后，“不胜任本职人才”确定为留岗观察。
中高层管理者。
由人力资源部与公司领导共同制定帮助计划，并指定导师实施帮助计划。
b2
非管理人员。
由人力资源部与所在部门负责人针对评价结果中存在的问题，共同制定帮助计划，并指定所在部门负责人为导师，负责进行实施帮助计划。
帮助计划周期。
中高层管理者2个月，非管理人员巾个月。
帮助期结束后，由帮助计划制定部门负责结果考核，人力资源部对结果进行复核。
考核结果达到本职任职要求时，继续任用，仍然没有改进，不能胜任本职工作的，将作辞退处理。
3、调岗使用。
经评价，“不胜任本职人才”不适合本职岗位工作，但有其它岗位适合且空缺时，在结果面谈时与本人沟通，可以作调岗使用，调到新的工作岗位，限定一个月试岗期，通过个试岗期，如能胜任新的工作岗位，贝U办理《岗位调动》手续。
如仍不能胜任，则作辞退处理。
4、辞退处理。
经评价，“不胜任本职人才”既不适合继续本职工作，又不适合其它岗位工作时，通过结果面谈后，做辞退处理。
九、评价公开、公示制度。
1、评价标准、程序公开。
人才评价工作开始前，由人力资源部统一下发评价标准和评价组织程序。
2、评价结果公示。
评价结果向全公司公示，接受员工监督，对有结果有异议的将组织复核。
十、《人才评价表》
一、素质测评模型
序
号
测评内容
测评要素
测评权重
（%）
1
战略管理能力
战略思考能力、人际洞察能力、决策能力、风
险意识、全局观念、规划能力
10
2
团队管理能力
沟通协作、组织能力、监控、培养与指导他人、
团队精神、激励下属、绩效导向
3
自我意识
正直、心胸开阔、敬业、自律、自信
4
领导技能
领导动机、影响力、展示能力、授权
5
分析式思考
系统思维、概括力、判断能力
6
自我管理能力
内省、应变能力、时间管理、创新
7
成就需求
成就导向、坚韧力
15
8
市场意识
市场开拓能力、市场导向
9
关注细节与秩序
关注细节、关注秩序
行过程（6・8分）
分析团队成员的差异，帮助他们树立目标，制定规章制度，在团队中营造积极向上的工作分为，强化团队的沟通与协作（9・40分）
测评指标
3•自我意识
自我意识即具有良好的个人品质，在工作中能充满自信地应对挑战，遇到问题时，可以虚心向他人请教，为人坦诚，心胸开阔，能有效控制自我的能力。
定义
评分
在工作中缺乏自信，不能圆满完成工作，自制
能力较差（0・2分）
客观地应对工作中出现的问题，能听取他人的
意见（3・5分）
在工作中能采取各种方法处理问题，正直可靠，
有很好的自制能力（6・8分）
具有良好的个人品质，敬业爱岗，为人坦诚，
心胸开阔，能有效控制自我（9・40分）
4•自我管理能力
自我管理能力即具有良好的自制力，能有效分配时间，灵活应对突发事
件，勇于创新，进行自我评价、自我完善的能力
自我管理
能力
自我管理能力较差，工作缺乏计划性、创新性
（0-2分）
基本能够合理安排自己的时间，对待突发事件
有时欠冷箭，创新能力较差（3・5分）
在工作时间的安排上具有强烈的计划性，对待
突发事件表现出较强的变通能力，能在工作中
提出自己的新想法（6・8分〉
在时间分配上表现出很强的计划性，遇事沉着
冷静，并善于自我总结，积极进取，勇于创新
（9•佃分）
5•领导技能
领导技能即具有强烈的领导欲和彫响力，在带动员工一起工作的同时充
分展示自我，能适当授权，为下属创造成才环境的能力。
不善于授权，很少给员工发挥能力的机会。
（0-2
分）
能够从长远角度出发考虎问题，并给于员工发
挥能力的机会。
（3・5分）
能够通过个人努力影响下属员工，并适当授权，
给予员工发挥能力的机会。
（6・8分）
具有强烈的领导欲和影响力，能够及时领导下属员工做出努力，给员工创造充分发挥其才能的机会，最大限度调到员工的积极性、主动性和创造性。
（9Y0分）
6•成就需求
成就需求具有强烈的成就欲和坚忍不拔的意志，以成就自我为目标，积
极参与管理的能力
虽有一定的成就需求，但不愿为之付出。
（0・2
能够表现出对成功的渴望，但在付诸行动过程
中有所欠缺。
在工作中具有成功的欲望，并可为之付出努力。
（6-8分）
在工作中表现出很强的成就动机，并通过坚忍不拔的意志努力实现既定目标，成就自我。
7•市场意识
市场意识即对市场的变化具有敏锐的洞察力，能够根据市场的变化调整
营销策略，挖掘市场潜力，开拓新渠道、发展新客户。
对市场的变化能作出一定的反应，缺乏积极的
应对措施。
（0・2分）
能对市场的变化作出一定的反应，尽自己的努
力开拓市场，具有一定的成功率。
能够观察市场动态及时做出调整，并可在适应市场变化的同时采取一定的时段开拓市场。
具备敏锐的市场洞察力，以市场为导向，能够
采取一切手段挖掘市场潜力、开拓新渠道哦、
发展新客户。
8•分析式思考
分析式思考即具有敏锐的判断，能够对各种信息进行系统思考分析，把
握企业内外部环境变化，做出理性决策的能力。
分析式思
对信息的综合思考能力较差，不太善于分析企
业内外部环境条件的变化。
考
客观地对企业内外部环境条件的变化，善于听
取他人意见，做出一般性判断。
能够把握企业内外部环境条件的变化，做出较
为准确的判断，提出有针对性的决策。
（6-8分）
善于把握企业内外部环境条件的变化，做出准
确的判断，能及时提出理性化决策，并解决实
际问题（9,0分）
关注细节
与秩序
9•关注细节与秩序
关注细节与秩序即在把握全局的同时能注重细节的变化，循序渐进，将计
划有效地贯彻实施的能力。
虽能够认真细致地工作，但难以保证计划的顺
利完成。
在工作中能对细节问题给予一定的关注，认真
细致地贯彻计划。
能够较细致地对待工作，留意细节问题，贯彻
实施计划并保证。
在把握全局的同时对于细节问题也表现出很强的关注度，认真细致地贯彻执行计划，不达目标绝不放弃。
分数合计
核定（等
级）
人力资源
部意见及
签名
总经理意
见及签名
备注
1-满分为佃0分.
2.94分以上为A级
3.81-90分为A・级
4.71-80分为B级
5.61-70分为C级
6.60分以下为D级
雨滴穿石，不是靠蛮力，而是靠持之以恒。
一一拉蒂默
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