《建立人才评价体系方案》.docx
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《建立人才评价体系方案》
《建立人才评价体系方案》
海太集团人才评价方案
一、人才评价目的
建立人才评价体系是对集团人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资
源数量、质量，为集团人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，现实人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为海太的发展提供人力资源支持。
二、人才评价范围
集团范围内转正后满半年工龄的在职管理族（基层）员工、专业族员工、技术族
员工、营销族员工、操作族员工。
三、人才评价周期
每半年开展一次。
每年1月份、7月份各组织一次。
四、人才评价原则
4.1客观、公正原则。
4.2定期化、制度化原则。
4.3可行性、实用性原则。
五、人才评价组织
5.1集团人力资源中心
5.1.1制订人才评价体系方案；
5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果；
5.1.3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）。
5.2分子公司人力资源部
5.2.1协助集团人力资源中心执行人才评价工作；
5.2.2与分（子）公司管理层沟通，保证人才评价工作开展；
5.2.3负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。
5.2.3汇总分（子）公司人才评价结果。
5.3用人部门负责人
5.3.1根据评价方案执行本部门人才的评估；
5.3.2提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。
六、岗位评价模型建立
6.1.1确定评价指标。
设计调查问卷，在集团范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对集团企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出集团人才的核心素质指标。
（如：
价值观、个性特质）。
通过岗位分析，对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。
可以从以1
下几方面考虑：
知识。
如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本组相关知识等；
能力。
如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通
能力等。
职业素养。
如员工的工作热情、诚信、职业道德等。
6.1.2确定评价标准。
评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。
分为优秀、良好、一般、较差。
6.1.2.1在集团范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。
通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。
6.1.2.2找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。
6.1.2.3成立专家小组，在分析调查数据的基础上，对评价指标、标准进行修正调整。
岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度，确保评价的准确性、有效性。
七、人才评价方法、程序
7.1人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。
7.1.1自我评价。
被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价，采用填写《自我
鉴定表》的方法进行。
7.1.2360°反馈。
根据员工所处的职位，选择其直接领导、下属，平级其他部门同僚（员工）对
对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。
360°反馈采取问卷法进行评价。
7.1.3专项测评。
《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较
大，可由人力资源中心按照不同职位类别进行专项测评。
专业知识采取试题考试方式进行测评。
管理能力、个性特征利用专业的测评工具进行测评。
7.2评价程序
7.2.1人力资源中心根据人才评价方案确定评价对象。
按照职位族类和专业岗位类别，在充分调查分析的基础上设计人才评价模型，明确评价指标、标准和权重。
7.2.2人力资源中心根据评价标准设计《员工自我鉴定表》、，《360°反馈问卷》、专业考试试题和专业测评工具。
7.2.3人力资源中心组织人才评价工作会议、组织评价培训，各分子公司人事行政负责人参加。
会议明确评价工作时间、注意事项。
评价工作培训主要是培训评价人熟悉评价要求、方法等。
7.2.4各分子公司人事行政部组织人才评价工作。
召开评价会议，向单位负责人、用人部门负责人宣灌评价要求和程序。
7.2.5用人部门组织被评价对象自我鉴定，完成后统一交人力资源部。
7.2.6人事行政部组织360°反馈评价，做好保密工作和数据统计汇总，汇总后给出初步意见，报单位领导审阅后报人力资源中心。
7.2.7人力资源中心组专项测评。
对管理层、专业族、技术族、营销族和操作族关重岗位实施专业知识考试、管理能力、性格特征专业测评。
7.2.8人才评价结果输出。
人力资源中心根据评价结果，按照设置的权重进行统计汇总，最后输出人才评价结果。
八、人才评价结果运用
1、可提拔使用人才
1.1进入储备人才库。
经评价认定为“可提拔使用人才”的人员，由人力资源中心
将个人信息加入到储备人才库，并将个人信息和评价结果等信息进行详细记
录。
1.2岗位空缺优先使用。
当集团内出现岗位空缺时，优先提取储备人才库中的“可
提拔使用人才”信息，进行岗位匹配，经匹配条件符合任职资格的人才，进入
任职程序。
如组织岗位竞聘等程序。
1.3设立技术级别发展通道。
在行政职位有限的情况下，为了留住优秀人才，设立
技术级别发展通道。
设立与行政职位相应的技术职级，当可提拔使用人才没有
行政职位可以匹配任用时，可通过晋升技术职级或等级晋升得到发展。
1.4晋级提薪。
晋升技术等级的人才，在薪资待遇上进行相应提高，提高的标准，
参照同等行政岗位的薪资待遇进行调整。
2、有发展潜力人才
2.1进入人力资源池培养。
经评价认定为“有发展潜力人才”的人员，纳入集团人
力资源池，有针对性的进行人才培养。
2.2组织预提中层干部培养班
2.2.1培训组织。
由人力资源中心牵头、各分子公司配合组织。
每次评价结果出
来后，开始举办培训班。
2.2.2培训周期。
以半年为周期，每一期培训班分三个阶段。
第一阶段为集中理论学习；根据中层干部胜任能力模型要求，确定中层干
部理论培训核心课程，组织为期1周的理论培训学习；
第二阶段轮岗锻炼（或互派交流）；理论培训结束后，组织轮岗锻炼，每
个培养对象，确立三个以上学习岗位，实行轮岗锻炼，每个岗位锻炼
周期为半个月。
或在各单位结对子，互派优秀干部任职锻炼，，了解不
同单位的管理情况互相学习，取长补短。
第三阶段总结评定。
根据理论学习、轮岗锻炼计划，由个人进行学习总结，
再纳入集团下一次人才评价工作中。
2.3组织预提基层干部培养班
2.3.1培训组织。
由人力资源中心牵头、各分子公司配合组织。
每次评价结果出
来后，开始举办培养班。
2.3.2培养周期。
以半年为周期，每一期培训班分三个阶段。
第一阶段集中理论学习；根据基层干部胜任能力素质模型要求，确定基层
干部理论培训核心课程，组织为期1周的理论培训学习；
第二阶段挂职锻炼；培训结束后，组织挂职锻炼，根据培养方向，将培养
对象挂职为拟任职位（不任命）或任命为副职，负责相应工作。
挂职锻
炼期为三个月。
第三阶段总结评定；根据理论学习、挂职锻炼计划，由个人进行总结，再
纳入集团下一次人才评价工作。
2.4组织专业能力提高班
2.4.1培训组织。
由人力资源中心牵头，各中心负责组织，分子公司配合完成。
各中心负责专业人才的专业能力培训提高工作，制定培训计划、确定培训
课程等。
2.4.2培训周期。
以半年为周期，每一期培训班分两个阶段，第一阶段为集中理
论学习，第二阶段为在职学习。
3、原岗位留用人才
3.1结果面谈。
管理族岗位的由人力资源中心负责与本人进行结果面谈，专业族、
营销族、技术族、操作族岗位的由所在单位人力资源部负责与本人进行结果沟
通。
3.2在职成长计划。
通过结果面谈，了解员工本人角色认识、发展规划等，结合公
司的发展对人才的需求，由结果面谈负责部门或负责人为员工制定在职成长计
划，并指定导师进行辅导。
在职成长计划周期为半年，下次人才评价是对在职
成长计划结果进行考核。
4、不胜任本职人才
4.1结果面谈。
对评价为“不胜任本职人才”的人员，管理族岗位的由人力资源中
心负责与本人进行结果面谈，专业族、营销族、技术族、操作族岗位的由所在
单位人力资源部负责与本人进行结果沟通。
通过结果沟通，向本人说明评价结
果，指出存在的问题。
同时听取员工本人对评价结果的意见，是否存在异议。
如存在异议，将组织进行复核。
结果沟通后，结合考核情况、岗位需要、本人
态度等因素，对“不胜任本职人才”的人员采取三种处理方式，留岗观察、调
岗使用、辞退处理。
4.2留岗观察。
经结果面谈后，“不胜任本职人才”确定为留岗观察，
管理族人员。
由人力资源中心与所在中心、分子公司负责人共同制定帮助计划，并指定导师实施帮助计划。
非管理族人员。
由所在单位人力资源部与所在部门负责人针对评价结果中
存在的问题，共同制定帮助计划，并指定所在部门负责人为导师，负责进行实
施帮助计划。
帮助计划周期。
管理族2个月，非管理族1个月。
帮助期结束后，由帮助
计划制定部门（人员）负责结果考核，人力资源中心（部）对结果进行复核。
考核结果达到本职任职要求时，继续任用，仍然没有改进，不能胜任本职工作
的，将作辞退处理。
4.3调岗使用。
经评价，“不胜任本职人才”不适合本职岗位工作，但有其它岗位
适合且空缺时，在结果面谈时与本人沟通，可以作调岗使用，调到新的工作岗
位，限定一个月试岗期，通过个试岗期，如能胜任新的工作岗位，则办理《岗
位调动》手续。
如仍不能胜任，则作辞退处理。
4.3辞退处理。
经评价，“不胜任本职人才”既不适合继续本职工作，又不适合其
它岗位工作时，通过结果面谈后，做辞退处理。
九、评价公开、公示制度。
1、评价标准、程序公开。
人才评价工作开始前，由人力资源中心统一下发评价标准和评价组织程序，各单位公布人才评价标准、程序。
2、评价结果公示。
评价结果张榜公布，接受群众监督，对有结果有异议的将组织复核。
请张总指正。
人力资源中心：
黄昌军
202x年4月22日
第二篇：
公司人才评价体系方案公司人才评价方案
一、人才评价目的
建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量、质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为公司的发展提供人力资源支持。
二、人才评价范围
公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。
三、人才评价周期
每半年开展一次。
每年1月份、7月份各组织一次。
四、人才评价原则
4.1客观、公正原则。
4.2定期化、制度化原则。
4.3可行性、实用性原则。
五、人才评价组织
5.1资源管理部
5.1.1制订人才评价体系方案；
5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果；
5.1.3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）。
5.1.4与部门负责人沟通，保证人才评价工作开展；
5.1.5负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。
5.2用人部门负责人
5.2.1根据评价方案执行本部门人才的评估；
5.2.2提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。
六、岗位评价模型建立
6.1.1确定评价指标。
设计调查问卷，在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出公司人才的核心素质指标。
（如：
价值观、个性特质）。
通过岗位分析，
对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。
可以从以下几方面考虑：
知识。
如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等；能力。
如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。
职业素养。
如员工的工作热情、诚信、职业道德等。
6.1.2确定评价标准。
评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。
分为优秀、良好、一般、较差。
6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。
通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。
6.1.2.2找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。
6.1.2.3成立专家小组，在分析调查数据的基础上，对评价指标、标准进行修正调整。
岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度，确保评价的准确性、有效性。
七、人才评价方法、程序
7.1人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。
7.1.1自我评价。
被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价，采用填写《自我
鉴定表》的方法进行。
7.1.2360°反馈。
根据员工所处的职位，选择其直接领导、下属，平级其他部门同僚（员工）对
《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。
360°反馈采取问卷法进行评价。
7.1.3专项测评。
《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较
大，由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。
专业知识采取试题考试方式进行测评。
管理能力、个性特征利用专业的测评工
具进行测评。
7.2评价程序
7.2.1资源管理部根据人才评价方案确定评价对象。
按照职位族类和专业岗位类别，在充分调查分析的基础上设计人才评价模型，明确评价指标、标准和权重。
7.2.2资源管理部根据评价标准设计《员工自我鉴定表》、，《360°反馈问卷》、专业考试试题和专业测评工具。
7.2.3资源管理部组织人才评价工作会议、组织评价培训，各部门负责人参加。
会议明确评价工作时间、注意事项。
评价工作培训主要是培训评价人熟悉评价要求、方法等。
7.2.4资源管理部组织人才评价工作。
召开评价会议，向公司负责人、用人部门负责人宣灌评价要求和程序。
7.2.5用人部门组织被评价对象自我鉴定，完成后统一交资源管理部。
7.2.6资源管理部360°反馈评价，做好保密工作和数据统计汇总，汇总后给出初步意见，报部门领导审阅后报资源管理部。
7.2.7资源管理部专项测评。
对管理层、专业族、技术族、营销族和操作族关重岗位实施专业知识考试、管理能力、性格特征专业测评。
7.2.8人才评价结果输出。
资源管理部根据评价结果，按照设置的权重进行统计汇总，最后输出人才评价结果。
八、人才评价结果运用
1.可提拔使用人才
1.1进入储备人才库。
经评价认定为“可提拔使用人才”的人员，由资源管理部将个人信息加入到储备人才库，并将个人信息和评价结果等信息进行详细记录。
1.2岗位空缺优先使用。
当公司内出现岗位空缺时，优先提取储备人才库中的“可提拔使用人才”信息，进行岗位匹配，经匹配条件符合任职资格的人才，进入任职程序。
如组织岗位竞聘等程序。
1.3设立技术级别发展通道。
在管理职位有限的情况下，为了留住优秀人才，设立技术级别发展通道。
设立与管理职位相应的技术职级，当可提拔使用人才没有管理职位可以匹配任用时，可通过晋升技术职级或等级晋升得到发展。
1.4晋级提薪。
晋升技术等级的人才，在薪资待遇上进行相应提高，提高的标准，
参照同等行政岗位的薪资待遇进行调整。
2.有发展潜力人才
2.1进入人力资源池培养。
经评价认定为“有发展潜力人才”的人员，纳入公司人力资源池，有针对性的进行人才培养。
2.2组织预提中层干部培养班
2.2.1培训组织。
由资源管理部牵头、各部门配合组织。
每次评价结果出来后，开始举办培训班。
2.2.2培训周期。
以半年为周期，每一期培训班分三个阶段。
第一阶段为集中理论学习；根据中层干部胜任能力模型要求，确定中层干部
理论培训核心课程，组织为期1周的理论培训学习；
第二阶段轮岗锻炼（或互派交流）；理论培训结束后，组织轮岗锻炼，每个培
养对象，确立三个以上学习岗位，实行轮岗锻炼，每个岗位锻炼周期为半个月。
或在各部门结对子，互派优秀干部任职锻炼，，了解不同部门的管理情况互相学习，取长补短。
第三阶段总结评定。
根据理论学习、轮岗锻炼计划，由个人进行学习总结，
再纳入公司下一次人才评价工作中。
2.3组织预提干部培养班
2.3.1培训组织。
由资源管理部牵头、各部门配合组织。
每次评价结果出来后，开始举办培养班。
2.3.2培养周期。
以半年为周期，每一期培训班分三个阶段。
第一阶段集中理论学习；根据干部胜任能力素质模型要求，确定干部理论培训核心课程，组织为期1周的理论培训学习；
第二阶段挂职锻炼；培训结束后，组织挂职锻炼，根据培养方向，将培养对象挂职为拟任职位（不任命）或任命为副职，负责相应工作。
挂职锻炼期为三个月。
第三阶段总结评定；根据理论学习、挂职锻炼计划，由个人进行总结，再
纳入公司下一次人才评价工作。
2.4组织专业能力提高班
2.4.1培训组织。
由资源管理部牵头组织，各部门配合完成。
各部门负责专业人才的专业能力培训提高工作，制定培训计划、确定培训课程等。
2.4.2培训周期。
以半年为周期，每一期培训班分两个阶段，第一阶段为集中理
论学习，第二阶段为在职学习。
3.原岗位留用人才
3.1结果面谈。
管理族岗位的由资源管理部负责与本人进行结果面谈，专业族、营销族、技术族、操作族岗位的由所在部门负责与本人进行结果沟通。
3.2在职成长计划。
通过结果面谈，了解员工本人角色认识、发展规划等，结合公司的发展对人才的需求，由结果面谈负责部门或负责人为员工制定在职成长计划，并指定导师进行辅导。
在职成长计划周期为半年，下次人才评价是对在职成长计划结果进行考核。
4.不胜任本职人才
4.1结果面谈。
对评价为“不胜任本职人才”的人员，管理族岗位的由资源管理部负责与本人进行结果面谈，专业族、营销族、技术族、操作族岗位的由所在部门负责与本人进行结果沟通。
通过结果沟通，向本人说明评价结果，指出存在的问题。
同时听取员工本人对评价结果的意见，是否存在异议。
如存在异议，将组织进行复核。
结果沟通后，结合考核情况、岗位需要、本人态度等因素，对“不胜任本职人才”的人员采取三种处理方式，留岗观察、调岗使用、辞退处理。
4.2留岗观察。
经结果面谈后，“不胜任本职人才”确定为留岗观察，
管理族人员。
由资源管理部与所在部门负责人共同制定帮助计划，并指定导师
实施帮助计划。
非管理族人员。
由资源管理部与所在部门负责人针对评价结果中存在的问题，
共同制定帮助计划，并指定所在部门负责人为导师，负责进行实施帮助计划。
帮助计划周期。
管理族2个月，非管理族1个月。
帮助期结束后，由帮助计划制定部门（人员）负责结果考核，资源管理部对结果进行复核。
考核结果达到本职任职要求时，继续任用，仍然没有改进，不能胜任本职工作的，将作辞退处理。
4.3调岗使用。
经评价，“不胜任本职人才”不适合本职岗位工作，但有其它岗位适合且空缺时，在结果面谈时与本人沟通，可以作调岗使用，调到新的工作岗位，限定一个月试岗期，通过个试岗期，如能胜任新的工作岗位，则办理《岗位调动》手续。
如仍不能胜任，则作辞退处理。
4.3辞退处理。
经评价，“不胜任本职人才”既不适合继续本职工作，又不适合其它岗位工作时，通过结果面谈后，做辞退处理。
九、评价公开、公示制度。
1、评价标准、程序公开。
人才评价工作开始前，由资源管理部统一下发评价标准和评价组织程序，各单位公布人才评价标准、程序。
2、评价结果公示。
评价结果张榜公布，接受群众监督，对有结果有异议的将组织复核。
第三篇：
如何建立企业文化评价体系如何建立企业文化评价体系
202x年04月21日18：
00《企业文明》
文/朱竹林
一、企业文化评价应该是一种常规性管理。
“没有评价，就没有管理”，对于一贯注重量化分析的一些跨国公司，评价是企业管理的一种比较常规的手段。
比如，企业借助强大的信息化手段，及时收集和掌握企业的客户、财务、物流、员工等方面的数据，帮助企业及时做出决策，有效管理好日常业务。
企业文化作为一种管理实践，在西方经过几十年的发展，已经到了精细化管理的阶段，一些跨国公司注重对企业文化进行定量评价和管理，并使之纳入到整个企业管理体系之中，成为一种常规性管理手段。
在我国，由于企业文化发展得比较慢，人们对企业文化理解和认识还不到位，目前，企业文化评价还处于一种探索阶段。
由于在实际操作中的一些盲目推进，或者缺乏必要知识和技能，遇到很多理论和操作难题，一些人开始怀疑企业文化评价的必要性和可行性。
实践表明，企业文化不仅能够被评价，而且非常有必要。
随着我国企业文化的发展，特别是企业文化评价研究的深入，企业文化评价将会成为我国企业的一种常规性管理。
二、国际企业文化评价的基本类型。
在优秀的国际企业，企业文化评价非常普遍，对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展具有非常重要作用。
跨国公司的企业文化评价一般有以下几种类型。
调查式评价。
ge前董事长杰克。
韦尔奇曾说过。
我们采用年度员工调查的方式，来了解我们的理念在公司里扎下了多深的根。
我们用这种调查来帮助校正我们的方向，就像是什么探测器。
调查的题目都是直接关于那些理念的、以及我们的信息是否已经传达到位。
很多跨国公司，每年都要委托专业的第三方做员工意见调查或客户意见调查，以了解企业文化建设的实际效果，改善企业管理和提高员工士气。
审计式评价。
思科（153，153.00，0.00%）公司，是一个靠并购企业发展起来的国际著名公司，他们结合自身的实践经验，总结和开发出来一套成熟和适用的文化审计工具。
思科在进行企业并购之前，总是要对并购对象进行企业文化审计，通过审计来发现被并购公司的文化的优、劣势，考察是否与思科文化契合，评估双方的融合难度，以此作为制定企业并购策略的重要依据。
诊断式评价。
202x年，ibm公司准备从一个pc公司彻底转变为服务型的公司，因此，他们专门成立企业文化工作小组，在全体员工中开展大规模的企业文化诊断，并邀请全体员工进行文化大讨论。
最终，通过大量的数据和员工意见，ibm不仅提炼出来一套适合服务型组织的价值观，并且针对员工提出的诸多问题，一一制定对策来改进，通过文化诊断激发了员工参与组织变革的激情，对于组织变革起到巨大的推动作用。
体检式评价。
在联想集团（5.62，-0.04，-0.71%），每年都有两个“体检”，一个是行政部门对员工进行身体体检，目的是帮助监测身体状况，提醒员工要有针对性地开展强身健体，保障每个员工都有一个好的革命本钱。
一个是企业文化部门对企业进行文化体检，帮助各级管理者发现和改善团队的管理问题，进而提高各级管理者的带队伍能力，改善团队氛围，增强团队乃至整个企业的凝聚力。
通过两个持续的“体检”，为联想集团持续发展提供源源不断的动力。
照镜式评价。
一些跨国公司在员工发展的过程中，非常注重对员工的个体文化和团队文化进行评价，通过评价来分析员工的个体性格、沟通风格和价值观等特征，以帮助员工正确地认识自我、认识他人，为上下级之间、团队成员之间相互理解、相互适应提供重要的依据和参考，促进了员工自我管理技能，促进团队建设。
总之，用数据说话是优秀跨国公司的一种管理习惯，优秀跨国公司非常注重企业文化评价。
通过企业
文化的评价，目的是建立企业文化“软数据”，通过对企业的“软”数据进行有效管理，进而改善企业的“硬数据”（也就是企业业绩指标），把“软”数据和“硬”数据进行协调发展，促进了企业的可持续发展。
三、我国建立企业文化评价体系的三种选择。
企业文化评价体系建立，是一个企业的企业文化体
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