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7、分级观点
8、不断分化和完善的观点
9、等效观点
第二章管理学的形成与发展
一、管理学形成与发展过程总结
二、古典管理理论
1、泰罗科学管理理论的要点：
第一，科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
第二，为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”
第三，要使工人掌握标准化的操作方法。
第四，实行有差别的计件工资制。
第五，工人和雇主双方必须来一次“心里革命”。
第六，把计划只能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。
第七，实行职能工长制。
第八，在管理控制上实行例外原则。
2、法约尔与管理过程理论
企业职能和管理职能。
企业职能包括：
商业、技术、财务、核算、安全和管理；
管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制。
管理的十四项基本原则：
分工；
职权与职责；
纪律、统一指挥，统一领导；
个人利益服从整体利益；
个人报酬；
集中化；
等级链；
秩序；
公正；
任用期稳定；
首创精神；
集体精神。
3韦伯与理想行政组织体系的基础。
理想行政组织体系的特点：
明确的分工；
至上而下的等级系统；
人员的考评和教育；
职业管理人员；
遵守规则和纪律；
组织人员之间的关系。
组织中人员之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响。
三、人际关系学说和行为科学理论
1、霍桑试验
霍桑试验的总论：
职工是“社会人”；
企业中存在着“非正式组织”；
新型的领导能力在于提高职工的满足度；
并存在霍桑效应
2、有关行为科学的理论
人际关系学说，以后称为行为科学。
可分成三个层次：
个人行为、团体行为、组织行为。
四、管理理论丛林
美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”
1、管理过程学派
2、社会合作学派
3、经验或案例学派、
4、人际光系行为学派
5、群体行为学派
6、社会技术系统学派
7、决策理论学派
8、沟通（信息）中心学派
9数学（“管理科学”）学派
10权变理论学派
五、战略管理
1、战略管理是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求的组织长期稳定的发展。
战略管理的特点包括
1系统性
2长远预见性
3对外抗争性
4灵活应变性
六、全面质量管理
一、全面质量管理的由来（抄书上的）
20世纪80年以后，人们对于质量的认识变得更加深入和广泛。
国际标准化组织（ISO）
二、全面质量管理及其特点
一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径
全面质量管理的特点有：
以顾客为关注点；
领导作用；
全员参与；
过程与方法；
管理的系统方法；
持续改进；
基于事实的决策；
与供方互利的关系。
七、学习型组织与卓越绩效模式
学习型组织有六个特征：
领导远见、要讲究战略、组织结构应该是扁平或水平化、信息在组织内部分享、以及有强的组织文化。
卓越绩效模式；
（鼓励员工创新）
核心观点：
领导作用、以顾客为导向、有组织的和个人的学习。
尊重员工和合作伙伴、灵敏性、关注未来、管理创新、基于事实的管理、公共责任与公民义务、重在结果和创造价值、系统观点等。
第三章管理环境、社会责任与管理道德
一、一般环境
一般环境亦称宏观环境或大社会环境，主要只可能影响组织的广泛的经济环境、政治和法律环境、社会文化环境、科技环境和全球化环境等。
二、具体环境
具体环境，往往称为产业环境或行业环境，是指那些对管理者得决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。
具体环境对每个组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化，其中包括顾客、供应商、竞争者、其他因素
二、组织与环境的关系
一是环境的不确定性；
指组织环境的复杂程度和变化程度
二是环境的复杂性；
指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的雨这些要素相关的知识广度。
依据环境的复杂程度和变化程度，可以吧组织中的环境划分为四种情况；
1、简单和稳定的环境
2、复杂和稳定的环境
3、简单和动态的环境
4、复杂和动态的环境
四．社会责任
1社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会次序，保护增加社会福利等方面所承当的职责和义务
2社会责任的实质和内容；
当代（环境保护、绿色经营）
企业的社会责任涉及诸多方面，提供就业机会，资助社会公益事业，保护生态环境，支持社会保障体系等。
（股东、媒介、政府、交易伙伴、消费者等）
三、管理道德
1、管理道德的含义；
是指规定行为是非的惯例或原则
2、影响管理道德的因素
管理者的行为是否符合道德，除了由管理者所处的道德阶段影响之外，还受到管理者的个人特征、组织结构、组织文化、道德问题的强度等影响。
（个人特征是指个人早年形成的。
关于什么事正确、什么是错误的基本信条，他们成为组织中个人的一套相对稳定的价值准则
组织结构有助于形成管理者的道德行为
组织文化的内容和力量也会影响到道德行为）
第四章计划工作的概念
一、计划工作的概念
计划工作是指制定计划,就是根据组织内外部的实际情况,权衡客观的需要的主观可能,通过科学的预测,提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法
计划工作是一种需要运用智力和发挥创造力的过程,要求高瞻远瞩地制定组织战略,严格地规划和部署,把决策建立在反复权衡的基础上.计划工作需要遵循一定的基本原则、程序、方法和手段。
进一步而言，计划工作就是预先决定做什么、要做什么、何时做、何地做、何人做、如何做（五W一H）
二、计划工作的基本特征
1、目的性
2、主导性
3、普遍性
4、经济性
三、计划工作的意义
1、弥补不肯定行和变化带来的问题
2、有利于管理人员把注意力集中于目标
3、有利于更经济地进行管理
4、有利于控制
四、计划工作的种类
1、按企业职能划分，主要有生产计划、财务计划、供应计划、劳资计划。
安全计划、人员培训计划等
2、按计划所涉及的范围分类，可分为上层管理计划、中层管理计划、基层管理计划、
3、按计划的内容分类
4、按计划所涉及的时间分类
可分为长期计划、中期计划、短期计划。
5、按计划的表现形式分类
可以分为目的或命令、目标、战略、政策、程序、规则。
规划、预算等
五、计划工作的程序
1、估量机会
2、确定目标
3、确定前提条件
4、确定可供选择的方案
5、评阶各种方案
6、选择方案
7、制订派生计划
8、用预算形式使计划数字化
六、计划工作的原理
1、限定因素原理
2、许诺原理
3、灵活性原理
4、改变航道原理
第五章/目标与战略
一、目标的概念
目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期结果。
目标是使命的具体化，是一个组织在一定的时间内里奋斗争取达到的所希望的未来状况。
二、目标的性质（具体明确、可以度量和测量、可以实现、目标之间存在关联、时间限制）具体展开：
1、目标可分为突破性目标和控制性目标
2、目标的纵向性（三个层次：
环境层、组织层、个人层。
）
3、目标的网络化
4、目标的多样性
5、目标的时间性
6、目标的可靠性
三、目标的作用
1、为管理工作指明方向
2、激励作用
3、凝聚作用
4、目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准
四、目标的管理
1、目标的由来
目标的管理是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实现“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法
3、目标管理的特点
（1）、目标管理是参加与管理的一种形式
（2）、强调“自我控制”
（3）、促使下放权力
（4）、注重成果第一的方针
4、目标管理的基本过程
（1）、建立一套完整的体系
（2）、组织实施
（3）、检查和评估
5、目标管理的局限性
（1）、对目标管理的原理和方法宣传得不够
（2）、没有把握指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚
（3）、目标难以确定
（4）、目标一般是短期的
（5）、不灵活的危险。
1、外部环境分析
外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。
一般环境分析又简称PEST分析：
政治与法律分析（P）经济因素（E）社会文化因素（S）以及技术因素（T）
美国战略学家波特提出了五种基本竞争力量决定产业竞争强度和获益能力的模型，五种力量分别是：
同行业企业间的竞争、供应商的议价力量、购买者的议价力量、潜在竞争对手、潜在代替品的开发等。
2、企业的内部环境分析：
企业的核心能力是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。
核心能力表现在：
具有建立电子商务网络和系统的技能；
迅速把新产品投入市场的能力；
更好的售后服务能力；
生产制造高质量产品的技能；
开发新产品特性方面的创新能力；
对市场变化做出快速反应；
准确迅速满足顾客订单的系统；
整合各种技术整合各种创造新产品的技能等。
六、战略设计与展开
1、使命
2、目标
3、战略
4、政策
5、项目
6、预算
7、程序
8、规则
七、战略的选择
1、总成本领先战略
2、差异化战略
3、集中化战略
第六章预测与决策
一、计划工作的前提与种类
计划工作的前提条件是指计划在实施中预期的内外部环境，它包括经济的、技术的、社会的、政治的和文化道德等外部环境，企业的现有生产技术条件等内部因素。
（一个人有成就的管理者不是当情况发生变化时候及时作出反应的人，而是能预见到变化、并因此采取适应情况变化而行动的人）
计划工作的前提条件按照所涉及的范围、表现方式以及控制程度等可分为组织外部和组织内部的；
定性的和定量的；
可控的、不可控的以及部分可控的
二、预测的含义
1、概念
预测是指对未来环境所作出的估计。
它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算明天，以己预测未知。
2、作用
（1）、帮助我们认识和控制未来的不肯定因素，使对未来的无知降到最低限度
（2）、使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致
（3）、事先了解计划实施后可能产生的结果
三、预测的步骤
1、提出课题和任务
2、调查、收集和整理资料
3、建立预测模型
4、确定预测方法
5、评定预测结果
6、将预测结果交付决策
四、决策的概念
决策是为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程
组织在进行决策时，一方面需要有“应该达成的既定目标”，另一方面需要有达成目标的“可利用的代替方案”。
五、决策的地位和作用
1、决策是管理的基础
2、决策是各级、各类管理者的首要工作
六、正确决策的特征
1、有明确而具体的决策目标
2、以了解和掌握信息为基础
3、有两个以上的备选方案
4、对控制的方案进行综合的分析和评估
5、追求的是可能的优化效应
七、决策的类型
1、例行问题和例外问题
（1）、例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题
（2）、例外问题是指偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结果上下甚分明的、具体重大的影响的问题
2、决策的类型
按决策对象的内容分类，有程序化决策和非程序化决策；
按对决策评价的准则分类，有最优标准、满意标准和合理标准；
按决策的范围分类，有战略决策和战术决策
按决策中变量之间的关系分类，有肯定性决策、非抗定性决策和风险性决策；
按决策的依据分类，有经营决策和科学决策
还有个人决策和群体决策。
3、程序化决策和非程序化决策
（1）程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态
（2）非程序化决策表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这类问题没有灵丹妙药，因为这类问题在过去尚未发生过，是一种例外问题
八、决策有效性的标准
（1）、最优决策；
问题清楚明确，目标单一明确，所有方案已知，偏好清楚、一致稳定。
没有成本时间的约束
（2）、满意决策（西蒙提出）
（3）、合理决策（由美国管理学家哈罗德-孔茨提出）
九、预测与决策的方法
1、预算方法
（1）、外推法；
移动算术平均法、指数滑动平均法
（2）、因果法
（3）、直观法；
记名投寄征询意见，统计归纳，沟通反馈意见，多次反复
十、决策的方法
1、主观决策法
2、计量决策法
（1）、边际分析法
（2）、费用效果发
（3）、概念方法
（4）、效用方法
（5）、期望值方法
（6）、博弈论方法
（7）、线性规划方法
3、决策方法举例、】
第七章、组织工作概念
一．组织的工作
组织工作就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程
必要性：
为了了解保证集体合作的有效性，需要有一个正式的协调各种活动和任务的框架，以便明确人们在其中各自所扮演的角色和所起的作用。
组织结构是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，表现为组织各个部分的排列顺序、空间位置、集聚状态、联系方式和相互关系。
二、组织工作的内容
第一：
必须明确实现目标所需要的各种活动并对之加以分类，（职位和岗位设计）
第二：
要考虑管理宽度，引起组织结构分级的因素是什么？
（组织的结构纵向划分）
第三：
考虑决定各种类型的部门划分的因素是什么（组织结构的横向划分）
第四：
还须将监督各单位或部门所必须的职权授予各个单位的管理者，如何把组织中的职权分散到组织结构的各部门？
（职权分配）
第五：
还须从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合（纵横两个方面对组织结构进行协调和整合）
第六：
组织结构的设计不是一层不变的由于组织内外部环境的变化，组织结构也要进行适当的调整（组织变革）。
合理高效的组织结构为人员配备工作打下了良好的基础
三、组织工作的特点
1、组织工作是一个过程
2、组织工作是动态的
3、组织工作要充分考虑非正式的目标的影响
四、影响组织结构选择的因素
1、技术
技术是将组织的输入变成为输出的转化过程。
（1）、单件或小批生产技术
（2）、大批量或集中生产技术
（3）、连续流程性生产技术
2、外界环境
3、组织规模
4、组织的生命周期
5、组织的战略
五、组织工作的原理
1、目标统一原理
2、分工协作原理
3、管理宽度原理
4、、责权一致原理
5、集权与分权原理
6、稳定性与适应性原理
第八章、组织结构设计与类型
一、职位设计
1、职位设计的概念：
就是将若干工作任务纠合起来构成一项完整的职位
2、职位设计的演变：
专业分工，职位扩大化，职位轮换，职位丰富化，工作团队
3、专业化分工的优点：
有利于提高人员的工作熟练度；
有利于减少因工作轮换而损失的时间；
有利于使用专用设备和减少人员培训的要求，以及扩大劳动者的来源和降低劳动成本等。
4、专业分工的缺点：
工作枯燥、单调、乏味造成了人们在生理和心理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪，工作之间的协调成本上升，从而影响了总体的工作效率和工作质量。
二、职位涉及的要求
职位设计必须均衡满足顾客、雇员以及组织的利益，还须确保安全作业，产品和服务的质量与价值，环境保护，产品和人员的持续改进，确保组织能够实现卓越的绩效
三、组织结构的层次划分
1、层次的产生：
对于一个管理者来说，其能力、精力与时间都是有限的，在人的精力与时间允许的范围内，增加管辖人数，不会降低有效性，但当超过这个限度时，管理效应将随之下降，此时就必须增加一个管理层次，这样通过委派工作给下一级管理者而减轻管理者的负担，如此下去就形成了有层次的结构。
正是管理宽度的存在，便当组织的规模达到一定程度时，就产生了层次。
2、层次划分
3、确定层次应考虑的因素：
管理层次与管理宽度有关，（扁平结构，高耸结构）
四、管理宽度的意义
1、管理宽度又称为管理幅度：
是指管理者有效地监督、管理其直接下属的人生
2、影响管理宽度的因素
（1）、管理者与其下属双方的能力
（2）、面对问题的种类
（3）、组织沟通的种类及方法
（4）、授权
（5）、计划
（6）、组织的稳定性也影响着管理宽度
确定管理宽度的两种方法：
格拉丘纳斯的上下级关系（直接的单一的关系、直接的多数关系），变量依据法
五、横向划分——部门划分
1、部门是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域（以求分工合理，职责分明，有效地达到组织的目标）
2、部门划分的方法
（1）、按人员划分
（2）、按时间划分
（3）、按职能划分
（4）、按产品划分
（5）、、按地区划分
（6）、按服务对象划分
（7）、按设备划分
（8）、其他
3、部门划分的原则
（1）、力求最少
（2）、组织结构应具有的弹性
（3）、确保目标的实现
（4）、指派平衡
（5）、检查部门的分设
六、组织结构的类型
1直线型组织类型
（1）、
（2）、
（3）、
2、智能型组织结构
3、直线——参谋型组织结构
4、直线——职能参谋型组织结构
5、事业部制组织结构
6、矩阵结构
第九章组织中的职权配置
职权是由一定的正式程序赋予某一职位的一种权利
一、职权的类型
1、直线职权：
直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
2、参谋职权：
参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
3、职能职权：
职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那一部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。
二、三种职权的关系
1、注意发挥参谋职权的作用（1、参谋应独立提出建议2、直线主管不为参谋左右）
2、适当限制职能职权（1、要限制职能职权的使用范围2、限制级别）
三、授权
1、授权的概念：
授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
2、授权的步骤
（1）、第一步就是要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。
（2）、第二步骤是将完成任务所必需的职权授予下属。
（3）、第三步骤是要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。
四、组织中的职权分裂
当解决一个问题或出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。
当下属不能胜任或担负过重时，也需要将部分或全部职权收回并进行重新授权
五、有效授权的要求
1、要有善于接受不同意见的态度
2、要有放手的态度
3、要允许别人犯错
4、要善于信任下级
5、要善于适应控制
六、集权与分权
1、集权与分权的含义
集权意味着权力集中到较高的管理层次;
分权则表示职权分散到整个组织中
2、集权与分权的标志特点
（一）、衡量集权与分权程度的标志
（1）、决策的数目
（2）、决策的重要性及其影响面
（3）、决策审批手续的简繁
（二）、集权制与分权制的特点
1、集权制组织特点
（1）、经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策，
（2）、对下级的控制较多
（3）、统一经营
（4）、统一核算
3、影响集权与分权的因素
（1）、决策的重要性
（2）、高层主管对一致性的方针政策的偏好
（3）、组织的规模
（4）、组织的历史
（5）、最高主管的人生观
（6）、获取管理人才的难易程度
（7）、手段
（8）、营运的分散话
（9）、组织的变动程度
（10）、外界环境的影响
七、员工活动化
1、活性化的含义：
活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下的员工在规定的限度内拥用作出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感
2、管理者的作用
在活性化组织中，管理者是要营造使人们成长的环境
（1）、组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同
（2）、管理者当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置
3、实现员工活性化的途径
（1）、营造促进活性化的文化
（2）、组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径
（3）、选拔适合活性化文化的员工
（4）、对员工进行不懈的培训和教育
（5）、建立促进活性化的考核评价制度
八、委员会管理
1、概念、如果组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去，即为委员会管理。
2、委员会管理的优点有：
集思广益、协调、防止职权过于集中、下级参与管理、加强沟通、代表集团利益、有利于管理者的成长
3、委员会管理的缺点有：
耗费时间和成本高、妥协与犹豫不决、职责分离、一个人或少数人占支配地位。
九、委员会管理与个人效果的比较
十、董事会的职能：
1、受托管理
2、决策企业公司的目标
3、挑选总经理
4、核实计划和检查成果
5、批准预算
6、维持公司长期稳定
7、决定利润分配
8、通过有见解的咨询来检查计划与经营状况
11、有效地利用委员会
第十章、组织变革
组织变革指组织面对外部环境和内部环境的变化而进行改革和适应的过程。
在追逐组织目标的动态过程中，，当组织的内部条件与外部环境出现不协调时，就产生了变革的需要
一、组织变革的动机、认识和领域
1、组织变革的动机：
组织的外部环
升级会员 