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同时对领导和公司要充分的信任和忠诚，不要遇到什么问题就埋怨。
要明白任何一个公司在进展过程中都可能或多或少的存在一些问题。
因此我们要摆正自己的心态，我们能够通过合理的途径反应问题，表达我们对公司的关怀，要相信公司会把我们反应的问题处理好的。
其次对待工作我们要全力以赴，而不是尽力而为，这不是玩文字游戏，而是一种工作态度。
我们只有以一种主人翁的态度去工作，我们才会享受到工作的欢乐和激情。
读完彼得．德鲁克先生的《卓有成效的治理者》一书后，我对工作少了些埋怨，心态也改变了专门多，更加明白得了如何做人和做工作。
彼得．德鲁克先生的《卓有成效的治理者》一书是一本值得读百遍、细细品味、终躯体悟的好书。
10月11日
《卓有成效的治理者》值得读百遍（转载）
心智决定视野，视野决定格局，
格局决定命运，命运决定以后。
这正是德鲁克一生的最佳写照。
因为未满十四岁时的他，惊觉自己将是一位“旁观者”，亦即以“社会生态学家”自居，一辈子做他所教，教他所做，教做如一，称得上是“经营治理先生”。
他从来没有对金钱或名利产生过浓厚的爱好，他回绝的酬劳远比所赚的还要多得多。
他拒绝电视与媒体的专访，他始终对人类社会抱持着终极的关怀，他写了四十四本的经典作品，六度荣获麦肯锡论文奖，发表近四十篇哈佛商业评论的经典文章，他宏观的思维与微观的坚持，加上成熟的心智，开阔的视野，超然的格局，同时透过他有目的、有条理、有系统的奉献人类社会，足堪称之为“卓有成效的彼得?
德鲁克”，实是《卓有成效的治理者》一书的活教材。
以目标为导向的治理（ManagementbyObjective，MBO），就个人成长方面来说，即是以“有效性”（Effectiveness）作为个人工作的目标，再加上“自我操纵”（SelfControl），而“自我操纵”的有效性即要以资讯交流作为自我治理、自我改善、自我更新及自我进展的工具，进而提升奉献、制造顾客之目的。
而《卓有成效的治理者》是历久弥新、自我操纵或自我修炼的经典佳作之一，更是厘清观念、启发心智、改变行为、获致卓有成效的有力保证。
为此，读百本书，不如好书百遍读，《卓有成效的治理者》一书是值得读百遍、细细品尝、终躯体悟，因为它改变且制造了我的命运——包括我的价值观、事业的进展、家庭的幸福、小孩的以后。
所谓“成功无法教，有效能够学”，研读《卓有成效的治理者》一书的有效要领，即在于“行”，因为“行是就行，行确实是行”，唯有从决策的系统思维开始启动，先作问题界定——不在于查找答案而是问正确的问题，再订定精细的边界条件，查找三至五个替代可行的方案，然后选择较适当的方案，而不是所谓最佳的方案，并采取行动，贯彻落实，但需要依照反馈机制、现实的情形和不确定的以后作赶忙而有效的反应，予以适当的调整与修正，力求成果之有效性。
在此同时，将组织的所有资源安排于优先、优后的重大工作上，且物色正确的人选，发挥其长处，以便作重大的奉献，并做好时刻资源的分配，以获致卓有成效的成果。
更深层的看，“成功靠不住，有效方长久”，关键则在于“知”，因为力行得以真知，但真知才能力行，也唯有从时刻的系统化分析着手，逐一检视自己所花的时刻的量、质、值是否有到位？
是否真正有生产性？
其次，是否有着眼于有效的奉献？
个人长处是否能有效发挥？
在重大工作的优先、优后次序与资源的分配上是否恰当呢？
决策的品质是否粗糙或存在偏差，因为匆促的决策往往差不多上错误的决策，唯有不断地检测评估，才能成为一位“卓有成效的治理者”。
尽管如此，值得注意的是，在担任治理者的大多数人中，高度有效者，殊不多见。
为何有才华的人往往最为无效？
因为他们并没有领会到才华本身并不等于成就。
他们甚至于不晓得，一个人的才华，唯有透过有目的、有条理、有系统的工作，才能所为有效。
就拿卓有成效的彼得·
德鲁克，他也可不如此认为自己真正有效！
什么缘故？
他说：
只有偏执狂才能真正成就大事，其他的人，就像我一样，或许生活多姿多彩，却白白白费青春，像富勒（几何学家）和麦克鲁汉（电视先知）如此的人，才可能让他们的使命成真，而我们却爱好太多，心有旁骛。
我后来学到，要有成就，必得在使命感的促使下“从一而终”，把精力用心在“一件事”上。
富勒在荒野上待了四十年，连一个追随者也没有，然而他依旧坚决地为自己的愿景奉献一切。
麦克鲁汉却花了二十五年的光阴追逐他的愿景，从不曾退缩。
因此，时机成熟时，他们都造成相当的阻碍。
而其他像我们如此有着专门多爱好，而没有单一使命的人，一定会失败，而且对那个世界一点阻碍力都没有。
（取材自《旁观者》一书）
《卓有成效的治理者》书中有两个结论，一是治理者的工作必须有效，二是有效性是能够学会的。
“有效性”尽管人人能够学，但却无人可教，有效性不是一门课程，但却是能够“自我训练或自我修炼”的，有效性乃是一个人自我进展的关键，也是组织进展的关键。
然而卓有成效的治理者也有两大挑战，一是人的诚实与正直，其本身并不一定能成就什么，然而假如一个人在诚实与正直方面有缺失，则足以败事。
其次，当今的知识工作者的生产力关系着组织的生产力，更关系着国家的生产力，为此，知识工作者必读熟读的一本经典作品，舍《卓有成效的治理者》还有谁？
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读《卓有成效的治理者》有感
都江堰市北街小学代益梅
有幸来到上海徐汇区跟岗学习，有幸同意了教院高晖老师关于“如何样读书”的指导，有幸读到了他举荐的当代国际上治理零余额“大师中的大师”彼得·
德鲁克的著作《卓有成效的治理者》。
关于读书我一直没有专门认真地对待，总是喜爱凭自己的喜好来看一些供平常消遣的书，不喜爱读名著，不喜爱读专著，但凡有点复杂和高深的书从来都不喜涉猎。
在高辉老师虽短暂却令人震动的熏陶下，才开始一步一步学着如何样读书：
从读作者开始——读文章的背景——读对同一作品的不同书评——解读标题——粗读细读文本——读后总结三点（一要紧内容；
二点评优点与缺点；
三谈生发感想）。
尽管像一套固有的模式一样，但是却强烈地促使我反思自身:
有没有如此细细地摸索过怎么说该如何样读书？
怎么说该选择多读什么样的书？
通过高晖老师的初步指导，我开始读德鲁克的这本全球治理者必读的经典著作。
奈何时刻有限，水平有限，这本书啃起来依旧有些吃力，现撷取其中一章感触颇深的地点，谈谈自己或不成熟的看法。
在读第二章“
把握自己的时刻”中，一说到时刻治理，我过去所听到的课程差不多上比较雷同，确实是告诉我们四个象限：
重要不紧急，重要又紧急，紧急不重要，不紧急不重要，然后告诉我们要优先处理重要不紧急的事物，同时告诉我们，假如不妥善安排这四项事物，这四类事物有可能相互转化。
我记得我第一次看到或听到这理论的时候，是我在看《水煮三国》一书。
另，在同意《高效能人士的七个适应》培训的时候，还看过视频——往盆里放大小不等的石块。
而德鲁克谈时刻治理的时候，所不同的是，深刻阐述了“什么缘故”。
我概括一下德鲁克谈那个问题的一个逻辑思路：
1、时刻第一是种资源，同时是种极其专门的资源，不可再生，无法替代，有
限同时无法储备。
2、治理者的时刻需要满足那些需求。
3、如何减少低效、或者说是无效的时刻安排——先从分析治理者通常会如何
白费时刻开始——在德鲁克的理论里，白费时刻的表现及缘故并不仅仅是治理者做了大量“不紧急不重要”的事物。
再展开谈谈我的收成：
一、对治理者的时刻的需求
（一）组织的需求：
1、治理者需要做大量沟通的工作，上级下属同事，同时沟通的时刻往往不能零散，否则无法达到成效。
2、治理者必须花大量的时刻做“人际关系”的工作。
这种工作往往需要一定次数的重复，同时有时看起来并不像是在工作。
（二）做人事决策、关注组织的外部环境及其他重要决策的时刻需求——而如此的需求往往是需要大量的、完整的、不能被拆散的时刻
（三）创新和变革的时刻需求——“一件工作，用‘脚’（体力劳动）的时刻越少，用‘脑’（脑力劳动）的时刻就越多。
”即要提高工作效率，改进工作方式，工作进行创新等等，需要足够的时刻来进行摸索。
综上，对治理者的时刻需求概括来说确实是：
足够的有效时刻，相对完整的时刻。
而核心的措施——减少无效的时刻，或即减少被白费掉的时刻。
而德鲁克将时刻治理的问题放在减少被白费的时刻那个点上，是因为德鲁克认为，作为一个治理者，他的时刻必定是不够的，专门是他能够自由支配的时刻是专门少的，即使是卓有成效的治理者，他的时刻也必定是被组织、他人大量占用的。
非生产性的、被白费掉的、无效或者说是低效的时刻安排要紧有：
1、可做可不做的事务——砍掉关于治理者的目标导向没有太大阻碍的事务。
2、应该授权而未授权的事务——授权不等于放权，授权之后职责还在，仍旧是要对结果负责的。
3、白费别人的时刻——有时候在白费别人的时刻的同时也加大了一些工作的时刻消耗
4、由于缺乏远见或制度缺失而导致的危机——缺乏远见，即没有优先处理“重要而不紧急”的事务而导致危机；
制度缺失而导致的治理不善，工作效率低下，办事拖沓。
“一个安静无波的工厂，必是治理上了轨道。
假如一个工厂常常是高潮迭现，在参观者看来大伙儿忙得不可开交，就必是治理不善。
治理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺兴奋人的事件。
那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决方法变成例行工作了。
”——将预先解决危机变成“例行工作”，我觉得有些理性化，因为预见危机就不是一件简单的情况，然而同时，这也是条标准，能够用来衡量自己的工作。
5、人数过多——当一个治理者花过多的时刻去处理内部的“人际关系”上的时候，说明了该组织人数过多了。
这一点，我觉得依旧比较好明白得的。
而实际上，一个组织想要变成“精兵”组织总是不太容易的，在业绩的压力下，总免不了思路要向“队伍扩张”上去靠——我觉得作为一个治理者，每当涉及到团队建设的问题上时，总是最难的。
“人才”那个资源总是最难处理到最好的。
6、组织不健全而导致的时刻白费，要紧表现为会议过多——从我工作的单位情形来看，我对德鲁克的这一观点的明白得依旧不够深刻，还存有一定的疑虑。
这种疑虑不是因为我不明白得或者是不同意，我觉得依旧因为我的经历不够丰富，未能引发共鸣造成的。
7、信息功能不健全——这一点德鲁克的要紧观点是认为在组织内部之间（或者也包含了组织内外部之间）沟通存在翻译问题，而造成时刻白费，还有各部门表达、收集、整理信息数据时，太过于以自我为中心，不够重视对其他部门的奉献——这种奉献事实上只是需要一些主动性和利他性。
在谈到统一安排比较自由的时刻里，德鲁克认为治理者不管减少了多少被白费掉的时刻，他能自由安排的时刻仍旧不多，除了极少数极专门的例子以外，绝大多数的治理者需要努力争取到一定的自由时刻，来进行摸索、规划、做决策等等——如此的时刻必须相对完整且没有被打搅。
我认为这涉及到了一个德鲁克没有说出来然而专门明显的一个前提：
作为一个治理者，第一应该是敬业的，勤奋的，怠职及没有奉献精神的人，是没有资格做治理者的。
德鲁克的这本书，我还只是走马观花，并没有真正沉下心去品读，然而我已决心：
连续读通、读明白、读透这本书，把自己生命的宽度，在有限的时刻内拓得宽一些，再宽一些！
如何成为卓有成效的治理者-读后感
时刻:
2010-04-0918:
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一、卓有成效是能够学会的；
a.什么缘故需要卓有成效的治理者；
治理者不同于技术和资本，不可能依靠进口．社会的进展依靠于卓有成效的治理者，而他们应该是熟悉并了解自己的国家和人民并深深植根于本土文化、社会
和环境当中具备诚实正直素养的知识工作者，当今的知识识工作者的生产力关系着组织的生产力，更关系着国家的生产力与美好以后。
b.谁是治理者；
治理者泛指知识工作者,经理人员和专业人员,由于职位和知识,他们必须在工作中做阻碍整体绩效和成果的决策.不断中践行“创新-求是-创新”的行为哲学，始
终“做好该做的情况”。
每一位知识工作者事实上差不多上治理者，--即使他没有所谓的职权，只要他为组织做出突出的奉献。
c.治理者必须面对的现实；
*一方面现实要求治理者具有有效性;
*一方面现实又使治理者专门难达成有效性;
1.治理者的时刻往往只属于别人,而不属于自己.
2.治理者往往被迫忙于"
日常运作"
除非他们采取行动来改变周围的一切.
3.使治理者缺乏有效性的第三项现实因素,是治理者本身处于一个组织之中.
4.治理者是身处一个组织的"
内部"
受到组织的局限.
d.对有效性的认识；
*在可自由运用的时刻里,为达成目标,践行"
创新--求是--创新"
的探究过程,和谐一切可利用资源,合理决策,做好该做的情况.
e.卓有成效能够学会吗？
二、把握自己的时刻；
a.时刻对治理者的压力；
b.如何诊断自己的时刻；
c.排除白费时刻的活动
d.统一安排能够自由支配的时刻；
三、我能奉献什么
a.治理者的承诺；
b.如何使专业人员的工作卓有成效；
c.正确的人际关系的四项差不多要求：
*互相沟通；
互相沟通是近20多年最引人重视的一项治理课题.
*团队合作；
强调奉献有助于横向沟通,能促成团队合作.
*自我进展；
个人能否有所进展,在专门大程度上看你是否重视奉献.
*培养他人。
重视奉献的治理必定会同时启发他人寻求自我进展.
d.有效的会议；
*会议开始先说明会议的目的和要求达成的奉献,同时要设法让会议紧紧围绕着主题.
四、如何发挥人的长处
a.要用人所长
1.卓有成效的治理者可不能将职位设计成只有上帝才能胜任.即一个职位,假如先后由两人或三人担任都失败了,这就确信是一个常人无法胜任的职位,那个职位就必须
重新设计.---因人设事---
2.职位的要求要严格,而涵盖要广.这是说,合理的职位,是对个有才能的人的挑战.同时因为职位的涵盖专门广,因此人们能够把与任务有关的优势转化为确实的成果.
3.卓有成效的治理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么.
4.评估与检讨:
（1）哪方面的工作他确实做的专门好?
（2）因此,哪方面的工作他可能会做得更好?
（3）为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?
（4）假如我有个亲小孩或女儿,我情愿让我的子女在他的指导下工作吗?
a）.假如情愿,理由是什么?
b）.假如不情愿,理由是什么?
*********只有经得起绩效考查的人,才是能够提升的人*********
b.如何治理上司；
（1）要使上司发挥其所长,不能靠惟命是从,应该从正确的情况着手,并以上司能够同意的方式向其提出建议.
（2）协助上司发挥其所长,使其弱点不产生阻碍,是促使治理者有效的最好方法.
c.充分发挥自己的长处；
*治理者的任务不是去改变人,而是在于运用每一个人的才能,让各人的才智、健康汉及灵感得到充分发挥,从而使组织的整体效益得至成倍的增长.
五、要事优先
a.摆脱昨天
b.先后次序的考虑
*重今后而不重过去；
*重视机会，不能只看到困难；
*选择自己的方向，而不盲从；
*目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
六、决策的要素
a.有关决策的案例研究；
b.决策的五个要素
1.要确实了解问题的性质,假如问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决.
2.要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的"
边界条件"
.
3.认真摸索解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期访决策能被同意.
4.决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成能够被贯彻的行动.
5.在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性.
七、有效的决策
a.个人见解和决策的关系
b.反面意见的运用
1.惟有反面意见,才能爱护决策者不至沦为组织的俘虏.
2.反面意见本身,正是决策所需的"
另一种方案"
3.反面意见能够激发想象力.
c.决策与电脑
决策应遵循的两项原则:
*假如利益远大于成本及风险,就该行动;
*行动,或不行动;
切忌只做一半或折中.
八、治理者必须卓有成效
治理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素;
并不是只有高级治理人员才是治理者,所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人,都应该像治理者
一样工作和摸索.
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