运筹帷幄--目标管理与计划制定优质PPT.ppt

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,班长：

小A（29岁）性格：

性格内向，新任班长,第一幕,5S检查引发的思考,案例：

厂长要对车间现场进行5S检查，系长要求各班组进行现场及办公区域进行清理打扫，班组长在班前会中将领导检查的事向班组员工进行传达，要求大家认真打扫；

但是领导检查的过程中仍然发现了工位器具尘土过多，垃圾桶未定制码放，设备区域杂物较多等问题，车间领导受到了严厉的批评。

Q：

到底哪里出了问题？

现象,问题分析,找出根本原因,判断,得出结论,适用于SMART法则,理解目标是成功的关键,SMART原则（S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-bound）（时限性）。

Specific目标必须是具体的Measurable目标必须是可以衡量的Attainable目标必须是可以达到的Relevant目标是要与其他目标具有一定的相关性Time-bound目标必须具有明确的截止期限,目标,S,M,A,R,T,工具：

SMART目标检查法,在设定目标时，原则上必须使用SMART原则进行测试,应用：

SMART目标检查法设计5S检查表,5S现场管理法，5S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”或“五常法”。

总装车间7月不良品单车金额为3.6元，超出设定目标金额44%，成为近7月以来超过设定目标的唯一一月，车间领导要求对不良品金额排名前三的零部件重点关注，并要求问题所在班组制定改善对策，你所在的班组也是其中之一。

背景,时间：

2014年7月10月班组：

员工姓名：

问题点：

零部件不良件数较多，影响车间制定的不良品目标。

照片,现象,装配过程中质量问题频发，造成大量不良品的产生，严重影响车间合格率。

不良品金额超出设定目标较多，严重影响全年的目标完成，且有恶化的趋势。

影响,测试：

如何降低作业不良率？

现象,问题分析,找出根本原因,判断,得出结论,照片,适用于法则,第二幕,焦头烂额的小A,某天早上，雷军系长开早会紧急布置了三项任务，分别是1.下周一进行现场革新初审；

2.本周内上级集团要进行安全检查，时间不定，检查结果与安全奖挂钩；

3本周五进行ISO9000文件内审。

说完他要求不许出错，认真完成。

小A接到任务就开始急急忙忙干活，但是三件各不相干的事情实在太过繁琐，负责现场革新的员工偏偏本周请了病假，焦头烂额的小A忙活来忙活去，结果在周四进行的安全突击检查中还是出现了问题，周一的现场革新同样许多文件没有更新。

雷军系长很生气，对他一顿训斥。

小A也很委屈，同时安排三件事情，时间都很紧，我的人手还不够，已经很努力了却还是完不成,困扰小A的三件任务真是没法完成么？

三件任务虽然同时安排并且时间有重叠，但是根据任务的情况是可以分清主次，协调并进的，然而如何确定目标的主次？

如何合理的分配时间？

时间四象限法帮你分清主次！

工具：

四象限法,时间管理的“四象限法则”把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：

既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。

重要,紧急,.重要但不紧急,.不重要又不紧急,.紧急又重要,.紧急但不重要,重要的：

必须完成的，如果完不成，就会有严重影响,不重要的：

如果完不成，不会有严重影响,紧急的：

近期工作的要点，不能拖延,不紧急的：

什么时候做都可以，目前不会有严重影响,应用：

四象限法,重要,紧急,.重要但不紧急,.不重要又不紧急,.紧急又重要,.紧急但不重要,1.下周一进行现场革新初审；

2.本周内上级集团要进行安全检查，时间不定，检查结果与安全奖挂钩；

3本周五进行ISO9000文件内审,分出主次,Q：

可既紧急又重要该如何划分呢？

四象限法之补充优选矩阵法,先处理,测试,雷军系长今天又布置了三个任务，同时叮嘱小A这次一定要按时保质保量完成任务本周上级领导要对车间进行参观视察周三QC部门要加开一次质量会议本周对一名生病员工进行慰问,第三幕,拖延的苦果,车间的新员工和外地员工比例越来越大了，90后的小伙子们虽然干劲很足，但是定性没有那么强，所以离职率也有增高的趋势，为了能让班组在有员工离职以及公司活动需要抽调人手脱产时其他人能够迅速补上，雷军系长要求在全车间陆续进行全员轮岗。

接到这个任务，小A又开始犯愁了，他所带的班组人员虽多，但是老师傅却少，如果进行岗位轮换的话那么有可能出现批量质量问题，想到出问题后系长那张大黑脸，小A不禁打了个冷战，还是慢慢来，不能着急。

转眼间秋去冬来，新年来到了，新年过后，班里十几个外地员工都要离职了，这时小A又犯愁了，一下子走了十几个员工，这可咋办啊，他只好硬着头皮去向系长借人，雷军又一次板起了大黑脸，问他为什么不早早完成岗位轮换工作？

如果你是小A你会怎么做？

拖延让你没法完成任务,工具：

应用甘特图制定计划,甘特图，以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。

基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。

完成1,完成2,xx,xx,xx,12345678.,时间,测试,最近公司新车要上市了，车间要进行新车的试装，为了能快速完成任务，系长要求在一周内各条生产线轮换将试装工作完成，并要求小A给大家做一个合理的安排。

第四幕,谁动了我的保险杠？

总装车间7月份因划伤造成的保险杠183件，不良率较上月提高了23%，严重影响部门的生产合格率及执行率，车间组织成立保险杠划伤TFT小组，对该问题进行调查并制定改善对策，系长要求各班针对自己本班发生的错装问题进行整改，由于保险杠在你的班组进行装配，所以你成为了改善小组的一员。

班长姓名：

保险杠划伤发生数量较多，影响车间生产合格率及单车成本,照片,现象,保险杠装配后续多个工位，在员工作业工程中可能会对保险杠造成划伤，就问题归属各班长之间发生意见分歧，解决进度受阻。

批量的保险杠划伤问题致使单车成本直线上升，同时也对部门的生产合格率及直行率造成一定影响,影响,现象,问题分析,找出根本原因,判断,得出结论,照片,适用于法则,完善的计划解决根本问题,工具：

要因分析法（鱼骨图）,鱼骨分析法，又名因果分析法，是一种发现问题“根本原因”的分析方法,保险杠划伤较多,1、接触到保险杠的工位及操作者较多，作业过程中极易发生。

2、操作者自身携带物品及使用的工具或设备会对保险杠造成划伤。

3、保险杠划伤较小，操作者不容易辨别。

工位器具毛刺/菱角较多容易划伤保险杠。

工具未做相应的保护，造成划伤,测试：

如何解决错装问题频发？

总装车间7月发生错装问题7项，占后续反馈错装问题点的67%，数量及问题比例均为前7月最高，科长要求成立错装问题改善TFT对现场易错装零部件进行调查，并制定改善对策，系长要求各班针对自己本班发生的错装问题进行整改，对于本班发生的问题，你好像无从下手。

2014年7月班组：

某零件错装频发，影响车间生产合格率,照片,现象,由于该工位操作者错装频发，使员工的自信心受到较大打击，工作状态下降，产生消极怠工的思想频发的错装质量问题致使班组长焦头烂额，同时也对部门的生产合格率及直行率造成一定影响,影响,工具：

方针目标计划书使计划细节可视化,方针目标计划书需具备的要素是：

6个W（WhyWhatWhenWhoWhereWhom），3个H（Howtodo，Howmuch，Howmany），1个C（Cost）和1个Q（Quality）。

实施计划项目1：

课程回顾,任务执行与落地,SMART原则,多目标,象限法/优选矩阵,甘特图,要因分析法,寄语,你是否掌握了SMART?

你还记得四象限法么？

你以后会在工作中应用甘特图吗？

遇到质量问题，你会用因果分析法么？

Thanksforyourattention!