领导风格汇总.docx
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领导风格汇总
领导风格
一、领导风格的定义
企业领导风格一般指习惯化的领导方式所表现出的种种特点。
习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。
每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。
二、领导风格的三要素
1.影响力
在现代企业中，领导者承担着越来越多的角色：
外交家:
平衡外界环境，协调与其他组织的关系，争取获得最佳支持和最大资源。
传教士:
宣传企业文化、理念和目标，解释组织的目的，做什么和为什么要做。
调解人:
统一不同意见，化解组织冲突。
观察家:
了解环境变化和趋势，洞察组织文化、结构、运作、成员的细微变化，形成理念，加以引导。
教师:
训练群体成员遵照组织目标、规则，并不断提高群体成员的能力、素质，以适应组织发展需求。
这些角色无不需要领导者与群体成员产生互动，而互动的结果并非取决于职权等级关系，领导者的影响力是其中的关键。
如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现在的领导则更多的是靠其内在的影响力。
一个好的领导者不是指身居何等高位，而是指拥有一大批追随和拥护者，并且使组织、群体取得良好绩效的人。
公正、信念、毅力、进取精神等优秀的人格品质，也会极大地提升领导者的个人魅力，扩大其追随队伍。
领导者的个人价值观会吸引具有同类价值取向的人凝聚于组织，增加对组织的认同感和归属感。
同时，领导者的人格和价值观还会潜移默化地影响组织成员，成为组织默认的行为标准。
良好的沟通能力是影响力的桥梁和翅膀。
在准确传达领导者意见、要求、决策的同时，也广泛传播了领导者的影响力。
领导者与组织成员平等交流、协商、显示合作意愿，共同开创前景，将增强组织成员的参与感、认同感和领导的持续影响力。
2.包容心
“明君兼听，暗君偏信”，这句出自魏征的历史名言，简洁有力地道出英明与昏庸领导者的差别。
从历史上看，每次改朝换代，多半都是出现了一个“昏君”，其特质之一就是偏信小人，使欺上瞒下、阿谀奉承、残害忠良的奸人得宠，所有人都知道所用非人，只有他自己不知道。
每位“昏君”也都读过历史，也知道以前的朝代是怎么灭亡的，偏偏自己还是陷了进去。
可见这样一个看似简单的道理，却是知易行难。
领导者应广纳谏言，但为什么会偏信呢?
关键在于是否有一颗“宽阔的心”，接纳不同意见，包容相异的想法。
喜欢听好话、乐于听到与自己一致的见解，是人．性中的一项弱点，使人容易迷失方向。
英明的领导者，懂得克服这一弱点，因此即使听到他人说出不利于自己期待的想法，也愿意专注倾听，先了解对方的意思，就算最后还是不同意，也并不会因此怪罪对方，或对他产生反感。
相反的，昏庸的领导者就完全是不同的表现，他们听到不乐于听的话，便封闭起自己的心，并从负面的角度对待，轻则露出不耐烦的表情，重则责怪对方、反击辩驳，此后自然没有人愿意在他面前表示意见。
3.学习能力
500多年前，英国学者培根就做出了“知识就是力量”的论断。
但是，就知识的重要性，学习的紧迫感而言，历史上的任何时期都没有今天创建“学习型组织”这样来得突出。
但创建“学习型组织”不是一件容易的事，而是否具备一位“学习型领导”是决定其成败的关键因素。
美国的GE公司取得今天这样的成功，与它曾拥有一个“全球第一CEO”韦尔奇是分不开的。
而韦尔奇之所以能成为“全球第一CEO”和“企业界一代宗师”又是与他一直强调GE是一个无边界的学习型组织、一直以全球的公司为师分不开的。
在他的影响下，GE每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好每一张表格到接好每一个电话，写好每一个E-mail，目的都是为了随时能够接受更高的挑战。
韦尔奇就任GE总裁之后，对几乎所有的部门都削减了成本，惟独对它的培训中心——克罗顿投资4500万美元，改善原有的教学设备。
韦尔奇每月都到克罗顿为公司领导上课，主持辩论。
克罗顿的课程直接与公司的战略重点联系，经理人员可以从那里寻求到解开困扰他们问题的钥匙。
这个培训中心为GE的高层主管和接受训练的基层主管之间提供了一个开放的沟通渠道，激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而消除部门间官僚主义的行为。
三、领导风格的类型
根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。
掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。
1.远见型
远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。
同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。
情商基础：
自信、移情能力、改变激励方式。
适用情形：
几乎所有的商业情形。
不适用情形：
有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。
2.关系型
这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。
情商基础：
移情能力、建立人际关系、沟通。
适用情形：
是一种不受时间约束的好方法。
下列情况下尤其应该使用，例如：
须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。
不适用的情形：
它不宜单独使用。
由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬，所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。
它应该与远见型风格结合使用。
3.民主型
这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。
情商基础：
协调合作、团队领导、沟通。
适用情形：
当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确，且须要听取一些能干的员工的意见，甚至需要他们的指导时。
即使已经有了很好的愿景，运用民主型领导风格，也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。
不适用的情形：
这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议，很难让大家达成一致意见，所以在危机时刻不应使用。
4.教练型
教练型领导发展人才以备将来之需。
他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。
教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的失败。
情商基础：
发展别人、移情能力、自我意识。
适用情形：
当人们“做好准备”时，这种领导风格最有效。
比如，当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时，员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。
不适用的情形：
当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。
5.示范型
示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。
这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好，而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。
情商基础：
责任心、成就动机、开创精神。
适用情形：
当一个组织所有员工都能够进行自我激励并且具有很强的能力，而且几乎不需要任何指导或者协调时，这种领导方式往往能够发挥极大的功效。
不适用的情形：
像其他领导风格一样，不应单独使用。
示范型领导人对完美的过度要求会使很多员工有被压垮的感觉。
6.命令型
命令型的领导需要别人的立即服从。
情商基础：
成就动机、开创精神、自我控制。
适用情形：
在采用命令型领导风格时必须谨慎，只有在绝对需要的情况下才可以使用，诸如一个组织正处于转型期或者敌意接管正在迫近时。
不适用的情形：
如果一个领导人在危机已经过去之后，还仅仅依赖于命令型领导风格或者继续使用这种风格，就会导致对员工士气以及员工感受的漠视，而这带来的长期影响将是毁灭性的。
四、领导风格的种类
四种领导风格具体如下：
①支持型领导（Supportiveleadship）：
他们对员工福利和个人需求极为关心。
其领导行为是开放的、友善的和平易近人的，领导者能够创造一种团队氛围，对下属平等相待。
②指导型领导（Directiveleadship）：
他们非常精确详细地告诉下属他希望下属做什么。
其领导行为包括制定计划、指定工作进度表、建立绩效目标和作业标准以及严肃规章制度。
③参与型领导（Participativeleadship）：
他们能够与下属一起进行决策。
其领导行为包括向下属征询意见和建议，鼓励下属参与决策，鼓励集体决策和书面建议。
④成就导向型领导（Achievement-orientedleadship）：
他们能够为下属确立清晰明确的具有挑战性的目标。
其领导行为的特点是强调超越目前水平的、高质量的绩效和成就。
这种类型的领导者同样也对下属充满信任，并帮助他们了解如何去实现目标。
组织管理
一、组织管理的定义
组织具有综合效应，这种综合效应是组织中的成员共同作用的结果。
组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。
组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。
二、组织管理的工作内容
组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面：
第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；
第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；
第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；
第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。
三、性质和特点
①性质。
企业组织管理属于上层建筑的范畴，是一定社会经济发展的产物，并随社会经济发展水平而逐渐发展变化。
它一方面是社会生产力发展水平的反映，或者说，一定的组织管理水平反映了一定的社会生产力，体现在组织管理手段、工具和方法的发展；另一方面又是一定生产关系的反映，体现的是人与人的关系，是管理者意志的反映。
②任何管理组织都是一定时期、一定条件下为实现预期目标的一种手段，而且是十分重要的手段。
因为，对于任何一个组织，管理的成败主要取决于两个方面的因素：
一是领导人的能力；二是组织管理的有效性。
这两个因素是相互依存、相互补充的。
在一定时期、一定条件下，即使组织不先进，由于领导人能力很强，也可以暂时凭借领导人的才能来弥补管理组织中的不足，但一旦领导人更换和调整，管理工作就很可能受到挫折和失败，因此任何管理工作的成败，一个健全的组织是必不可少的手段，而且领导人的能力与有效的组织相比，一个良好的管理组织更具长期性和稳定性。
（这一点很具现实意义，要积极而稳妥地推进政治体制改革）
③组织结构是一个变量。
组织结构是指组织中各部分之间相对稳定关系的一种模式。
组织结构不存在一尘不变和所谓最好的模式。
因为企业发展的目标、环境、内部条件是不断变化的，较好的组织结构也许拿到就不适用了，所以组织结构需要不断地调整、改革和不断地完善。
任何组织机构不可能也达不到最优，因为它只是实现目标的一种方案。
任何方案有利必有弊，十全十美的方案是不存在的。
因此，评价任何组织结构应根据一定的目标、环境和原则，从中挑选一个较好的方案——满意方案。
或者说随着时间、条件的变化，任何组织都要不断地改善。
组织是一个动态的概念和过程。
因为：
第一，组织结构必须反映目标和计划，而目标和计划是随时在变的；
第二，结构反映了管理者可以适用的职权，而这个由社会决定的处理问题的权限是会变化的；
第三，组织机构必须同其环境相容，不断变化的经济、技术、政治、社会以及伦理因素构成了组织结构的前提条件。
第四，由于组织管理的对象主要是人，即除了研究组织本身的优缺点外，还要考虑组织中人的积极性。
如果说一个企业人不行，再好的组织也无效果，因此组织管理就是要考虑人和组织机构、人与方案的有机结合，即考虑人的素质。
组织管理是一个非常复杂的、动态的概念。
四、组织管理层次
（一）行为层次管理实务
行为层次管理实务是指领导者在日常工作中的行为举止，对部属产生的影响，这是最直接有效的方法。
作为高层主管不但要在工作管理中给员工以模范，还应采用不同的方式去关心过问部属的工作进展﹑生活情况﹑困难﹑解决的方法等。
应记住，平时点点滴滴的积累，都会变成高层主管的影响力资产。
帮助部属成功是最有效的激励办法。
（二）管理层次管理实务
虽然行为层次的领导力是极为有效的，但随着企业组织规模的扩大，人数的增多，高层主管或老总是难以完全使用此法进行领导，这种行为层次的领导只使用于资本﹑组织规模小的企业或家族性企业。
此时需要管理层次的方法来搭配，有几条基本原则应该掌握：
1．让部属知道公司对他的期望：
使用职位说明书﹑工作说明书﹑管理制度﹑培训指导来实现此项目标。
2．让部属知道公司对他的看法：
采用定期绩效评估﹑成果面谈﹑配合合理的奖惩办法，将会更有效。
3．让部属对组织有归属感：
让其认识重要的人，与不同部门的员工交流，知道公司相关的信息，到陌生的部门时有人热情接待，到其它部门办事受到礼貌亲切的对待，这些会加强他的归属感。
4．让部属得到启发，当部属感觉到自己进步了，会有高度的满意感。
在工作上为人处事上﹑业绩上﹑管理知识技能上能得到高层主管的帮助指导与启发，是非常重要的无形软激励﹑软管理。
5．让部属的努力得到应有的回报：
可以物质的﹑心理的﹑名誉的﹑或是培训学习机会﹑升迁等。
（三）战略层次管理实务
战略领导是企业管理中的最高层次，这个层次对高层决策者的综合素质﹑理论指导水平﹑能力要求相当高。
这样需要掌握几个要点：
1．创造良好的企业文化，企业文化对部属的感染力是长期的﹑深远的。
良好的企业文化是杰出领导者最重要的一环。
2．战略规划，将帅无能累死三军。
有效可行的战略，可以使部属产生高度的信赖，进而产生乐意跟随的意愿。
3．设计合理高效的组织结构，部属对于不合理的组织结构与制度，是深恶痛绝但又无能为力，所以企业高层决策者不能忽视这项工作，才能确保部属的士气。
五、组织管理的类型
一、即时制管理模式
（一）即时制管理模式的内涵
即时制管理模式，西方管理界称之为Just-in-time（简称JIT），是配合即时生产而施行的管理模式。
即时管理模式经常运用在生产型团队中，即时管理模式是一种需求拉动式的生产模式，其基本指导思想是仅在顾客需要时才生产。
在此，“顾客”不仅仅是指企业最终产品的供应对象，整个企业的制造过程也是一个供求链，下一生产环节均为上一生产环节的“顾客”。
因此，在即时管理模式中，每一生产、供应活动、采购活动都是为了满足下一环节的需要而为之。
（二）即时制管理模式的优点
首先，降低成本。
即时制管理模式一个突出的优点就是零库存。
在传统的生产过程中，一般为应对需求，都会事先积累大批原材料。
这些原材料造成了较多的存货，占用了大量资金，而即时制管理模式强调需求带动原材料的模式，即存货要尽可能低，以节省资金占用。
其次，简化生产程序。
传统的生产方式是一种推压式的生产方式，而在即时制管理模式中，这一过程被倒置了：
只在需要时才生产，所以，市场上产品需求的信号是进行生产的命令；下一环节需要什么，上一个环节就供给什么，整个生产过程被需求“拉动”，这就简化了传统的生产模式。
再次，提高产品质量。
在即时制的管理模式中，生产信号是“顾客”的要求，比较显而易见；生产中可能隐藏的问题能够及时暴露、及时解决；各种物质的控制可通过简单、醒目的自动控制实现，而无须通过传统的控制系统、进出存账簿记录、报表单据等来实现；生产和质量的监控责任不再是生产调度和质检部门，而是一线工人随时而直接进行，因而这更有利于提高产品的质量。
（三）即时制管理模式的构建
即时制管理模式的构建必须要考虑即时制管理模式的特点，如前所述，即时制管理模式是一种需求拉动式的生产模式，其基本指导思想是仅在顾客需要时才生产，因此即时制管理模式的构建一定要充分考虑这一特点。
一方面，由于是“需求拉动”的生产方式，因此具有鲜明突出的即时生产特点，所以为了保障正常生产，团队必须要维持良好的供应关系，原材料要遵循需要按时按量到达生产现场，就必须需要供应商的密切配合。
因此，原材料采购部门的工作重点也应随之转移，应致力于寻找货源、商定货价、发展与供应商的协作关系并不断改进三个主要方面的工作，即：
尽可能就近地发掘可靠而可行的供应商，其判别标准并不是供货价格，更多地还需考虑其产品质量、如期交货的能力及其对即时制的理解、配合和承诺；在此基础上与之谈判并签订长期供应合同；与供应商共商协作目标，比如努力确定双方均能贯彻始终的、持久的改进措施，树立百分之百的优质意识，保持定期不断的信息交流等，与他们建立紧密的关系，在相互支持中建立信任感。
另一方面，即时制管理模式要求能够简单而迅速地提供支持和服务，以随时、就地解决问题，因此，在构建即时制管理模式时，分权化管理就十分必要。
而在传统的模式中，例如机器设备的维护和修理等都是由专门部门的专业人员来承担，如果生产设备发生问题，操作设备的生产人员不负责修理，而是由负责维护的专门人员来进行修理，于是就加长了设备的闲置时间，这在需求推动生产、生产时间紧迫的即时制管理模式中是不被允许的。
为应对这种情况，即时制管理模式必须允许分权，进行分权化管理。
这种分权首先是指有关权能的下放，让团队各级成员在其权责范围内充分参与、负责，使其才智和积极性得以充分调动，并对其进行分权、授权和业绩考评，尽可能培养员工的多面手功能，使其能及时解决问题。
二、并行工程管理模式
（一）并行工程管理模式的内涵
并行工程一词最早是在1986年由美国国防分析研究院（IDA）提出，其定义为：
并行工程是一种系统方法，用以整合现行的开发程序，主要整合产品并行的发展和其相关的程序，在全生命周期内实施差异化平行工作程序，并在进行不同信念的交换时，使团队合作、互相信赖、信息共享的具体价值得到体现，以满足顾客的需求。
并行工程的应用核心是把与产品开发和制造生产过程有关的各种各样的工程行为结合在一起，并以并行的方式统筹和实施，而且将并行工程的观念应用于工业研发生产的各个部门。
另外，并行工程作为一种系统性方式，也可以整合、并行设计产品及其相关制造流程，包括制造与支持，使开发者考虑到在产品生命周期从概念设计到弃置过程中的各个要项，包括质量、成本、时间与使用者需求。
因此，运用并行工程的概念，在产品设计开发之初，就考虑到产品全生命周期中的各项要素，如规格、设计、质量、成本、制造流程、制造、组装、测试、维护、调换等项目，便可适度地减低各阶段在产品开发执行上的困难。
并行工程可与即时制管理模式的管理方法互相融合，如运用知识管理的观念及工具将质量管理整合到并行产品及流程开发中等。
（二）并行工程管理模式的优点
一是降低生产成本。
并行工程可在三个方面降低成本：
首先，它可以将错误限制在设计阶段；其次，并行工程强调“一次达到目的”；再次，产品的寿命循环价格降低了。
二是提高质量。
采用并行工程技术，尽可能将所有质量问题消灭在设计阶段，使所设计的产品便于制造易于维护。
这就为质量的“零缺陷”提供了基础。
三是增强功能的实用性。
由于并行工程在设计过程中，同时有销售人员参加，有时甚至还包括顾客，紧贴市场趋势，反映用户需求，提高了产品的可靠性和实用性，增强了企业的市场竞争能力。
四是缩短产品投放市场的时间。
并行工程技术的主要作用就是可以大大缩短产品开发和生产准备时间。
据报道，由于实施了并行工程的虚拟产品开发策略，福特公司和克莱斯勒公司将其新型汽车的开发周期由36个月缩短至24个月。
设计和试制周期仅为原来的50％。
（三）并行工程管理模式的构建
方式并行设计强调产品开发的各个功能环节之间实现最大限度的交叉、并行及协调。
所谓并行不是同时进行，而是逐步交替实现设计、工艺规划和管理等活动。
并行设计要求在设计阶段的每一步骤中都最大可能地考虑有关环节的约束，如可制造性的约束、可装配性的约束和制造资源的约束等，并且尽量在早期协调解决这些约束。
设计早期，要设计出产品的模型，进行自评估后，如果不合格则继续设计，完成自身循环。
如果自评估合格，则要对其进行工艺设计并仿真、检验设计和检验仿真评估。
对评估的结果，如果合格，则进行产品图纸设计、工序设计、夹具设计、检验工具设计和检验方法设计等。
而不是等到整个设计阶段完成后，再重新修改不恰当的设计。
这些环节组成一个完整的子系统。
另外，在并行设计中，如果某一个子系统必须依赖于另一个子系统的结果作为输入时，可以做一些假定，使两个系统并行工作，然后插入若干次中间协调、修改和迭代，使并行设计能在不完整数据的条件下进行，这就需要原系统的协调和管理。
譬如，设计过程中，开始的模型建立以前，一般都是按照以前的同类产品的模型进行后续的设计，这样可以最大程度地交叉设计的时间，以缩短设计周期。
并行设计是持续地改善产品性能的过程，它是在不影响产品功能的前提下，最大限度地不断改进产品设计的工艺性、质量与成本控制和相应的管理规划，以减少制造成本，缩短产品开发周期，提高设计效率，努力做到一次设计成功。
三、注意力管理模式
（一）注意力管理模式的内涵
伴随着国际互联网的开放性和全球性，各种各样的信息传递实现了真正意义上的“地球村”。
相比于爆炸性的无限多信息，无论是个人还是团队，其精力总是有限的，如何运用有限的精力去筛选和运用有用的信息就成为一个非常重要的问题。
信息时代真正稀缺的资源其实就是注意力。
诺贝尔经济学奖获得者西蒙曾用一句很精辟的话来概括注意力：
过量的信息会导致注意力的匮乏。
严格意义上讲，注意力管理是建立在注意力经济的基础上。
注意力经济最早是由美国的迈克尔·戈德海伯在1997年《注意力购买者》中提出来的，是指如何配置企业现有的资源，以最小的成本去吸引客户的注意力，培养其潜在的消费群体，获得最大的未来无形资本。
更进一步而言，注意力管理是指团队对应该关注或应该吸引的注意力资源进行调控、加工、分配的过程，以取得团队综合收益的最大化。
（二）注意力管理模式的优点
注意力管理模式主要运用在具有两种特点的团队中，一种是团队内部注意目标过多；一种是团队需要吸引外部注意力来取得成功。
与此相对应的是，注意力管理模式有以下两大优点：
其一，帮助团队成员在注意力“零和游戏”中取得成功。
团队成员的注意力总是有限的，说到底都是一种零和游戏。
注意力管理可以使团队成员有限的精力集中到最有价值的注意力目标上去，从而提高整个团队注意力管理的效率。
其二，帮助需要引起外部注意的团队引起顾客等外部因素的注意。
在需要吸引外部注意力的情况中，团队通过科学规范的注意力管理可以吸引相当一部分顾客、媒体等外部因素的注意，从而达到注意力经济的规范效应。
（三）注意力管理模式的构建
其一，团队领导层应该有正确的注意力方向。
由于团队领导层所处的较高位置，其一言一行都会很敏感、都对团队成员起着联动的扩张效应，如果团队领导对注意力资源的选择运用没有一个正确的方向，就会给团队成员带来负面效应的示范作用，因此，团队领导层一定要谨慎选取注意力资源的方向。
其二，团队日常管理应该做到程序化、制度化，以提高注意力管理的效率。
按照心理学的划分，注意可划分为不随意注意、随意注意和随意后注意，随意后注意建立在随意注意的基础上，而随意注意具有自动化的特征，不需要意志的专门安排，因此一个团队要尽可能程序化、制度化，只有程序化和制度化的构建才能使应该受到注意的资源得到最充分的注意。
其三，团队知识管理应该做到重点突出。
面对知识爆炸的信息社会，团队在进行知识管理的过程中，应该尽量使员工避免不重要和不相关的信息，哈佛大学一项调查显示，在美国的平均情况中，在任意给定的时问，一个美国公司都有不少于16项的注意目标，例如重建团队单位组织结构、学习运用新技术等等，这使得很多员工都抱怨无所适从，严重的甚至还会处于一种焦虑状态。
因此团队在进行组织管理的过程中，一定要做到注意力集中。
其四，团队应该根据具体情况，多方面采用方法来吸引相关因素把注意力集中到最需要集中的地方。
例如，团队无论是在促成内部成员的注意力管理方面，还是在促成外部因素的注意力管理方面，都应该结合管理学、心理学、行为学等多种学科知识来综合运用，这样才能把注意力管理发挥到极致。
四、客户关系
升级会员 