绩效管理二级大纲.docx
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绩效管理二级大纲
绩效管理课程大纲（二级）
●概述
绩效的一般定义
●绩效（Performance）也称业绩、效绩、成效
指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其
直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体
●不同的企业对于绩效有不同的理解
–“绩效就是利润”
–“绩效就是规模”
–“绩效就是企业可持续发展的能力”
●对于个人的绩效评价也有不同说法
–“绩效就是个人工作的成果”
–“绩效就是个人工作的行为”
–“绩效就是个人表现出来的素质”
绩效的特点和性质
●多因性：
绩效的优劣不取决于单一因素而受到主、客观多种因素的影响
●多维性：
需沿多种纬度分析与考核，并综合考虑
●动态性：
员工的绩效随着时间的推移会发生变化切不可凭一时印象，以僵化的观点看待员工绩效
绩效考核的概念
●绩效考核：
（performanceappraisal）又称绩效评价/考核/评估
指考核主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工工作任务完成情况，工作
职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程
何谓绩效管理
绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形
成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
绩效管理的作用
●人力资源管理的专题研究
●基础管理的健全与完善
●员工的培训与开发
●劳动工资与报酬
●工作岗位的调配
●员工提升与晋级
绩效管理公式
绩效管理程序
绩效管理过程中相关角色定位
●直接经理
–同员工进行一对一会谈，制定员工绩效和发展计划/目标
–提供持续的绩效指导和反馈
–定期进行公平的绩效评估
–提供书面年度绩效评估报告
包括员工绩效结果评分和工资调整、培训发展方向、提升/退出/转岗等方案
绩效管理注意处理好三方面关系
绩效考核是帮助员工认清自己
●绩效考评的方法及应用
绩效考评的效标（P204-205）
●含义：
指评价绩效的指标及标准，为实现组织目标，对个人或集体绩效应达到的水平要求
●类别：
特征性效标：
考量员工是怎样的人，侧重点是个人特质
行为性效标：
侧重点考量如何执行命令、如何工作，对人际接触和交往频繁的工作岗位尤为重要
结果性效标：
侧重点考量完成哪些工作、生产了那些产品、工作成效如何等
绩效考评方法的种类（P205）
●行为导向型考评方法：
–主观考评方法--客观考评法
排列法关键事件法
选择排列法强迫选择法
成对比较法行为定位法
强制分配法行为观察法
结构式叙述法加权选择量表法
●结果导向型考评方法：
Ø目标管理法
Ø绩效标准法
Ø短文法
Ø直接指标法
Ø成绩记录法
Ø劳动定额法
●综合型考评方法：
Ø图解式评价量表法
Ø合成考评法
Ø日清日结法
Ø评价中心法
结构式叙述法（P207）
●是行为导向型主观考评方法，采用一种预先设计好的结构性表格，由考评者按各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法
●优点：
–考评者能描述出被考评者的特点、长处和不足
–根据观察分析和判断，提出建设性改进意见和建议
–简便易行，特别要有被考评者的参与
●缺陷：
–受考评者文字水平、考评时间和精力的限制，其可靠性和准确性会打折扣（P207表4-1）
强迫选择法（P208）
●也称“强制选择业绩法”，是行为导向型客观考评方法。
考评者必须从几个描述员工某一方面行为
表现的项目中选择一项（或两项）内容作为单项考核结果（P208表4-2）
●优点：
–使用中性词语描述，考评者很难判断结果，避免偏误
–适用范围比较宽泛
●缺陷：
–使用中考评者常会揣摩行为描述的积极性/消极性
–考评结果不反馈给被考评者，影响人力资源的开发
短文法（P209）
●也称“书面短文法”或“描述法”，有两种解释：
第一、由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其突出的长处和短处的事实
特点：
–迫使考评者讨论绩效的特别事例，以事例说明员工表现，减少了考评的偏见，降低评价的误差
问题：
–时间、精力的限制，下属众多则推行困难
–不能用于员工之间的比较及重要的人事决策，所以适用的范围较小
第二、由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出业绩作出
描述，以作为上级主管考评的重要依据
特点：
–节省上级主管时间
–受个人写作能力的限制
水平低→表述不清
水平高→夸大其词，文过饰非
问题：
有较大的局限性
成绩记录法（P209）
●是一种新开发的考评方法，被考评者把自己的成绩写在成绩记录表上，由其主管验证真实准
确性，再由专家进行分析、评价的过程
特点：
–适用性、有效性强，与行为量表结合效果更好
–适用每天工作内容不同，无法用固化衡量指标进行考量的岗位
如：
教师、科研人员、行业专家、律师等
问题：
需请专家，时间、人力和成本耗费较高
劳动定额法（P210）
●是比较传统的考评方法，步骤：
1、进行工作研究：
2、进行时间研究：
对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活的劳动消耗量作出具体限定，
即工时定额或产量定额，作为考评主要依据
运用方法：
工作日写实、测时和工作抽样等
运用技术：
经验估工、统计分析、类推比较等
3、正式执行劳动定额：
根据不同的工种或工序采取不同的劳动定额
如：
工时定额、产量定额、设计定额等
图解式评价量表法（P210-215）
●也称“图表评估尺度法”、“尺度评价法”、“图尺度评价法”、”业绩评定法”，源自美国
1、依岗位性质、特点选择若干评价要素：
个体方面：
判断力、适应性、积极性等
工作成果方面：
工作质量、数量等
行为因素方面：
合作程度、工作态度等
2、以评价要素为基础确定考评项目：
每个项目分成5~9个等级，用数字或文字表示，
（优、良、一般。
。
。
或1、2、3。
。
。
）并对各个等级尺度的含义作出具体说明
3、制成考评量表，实施考评：
考评者只需在量表的每个项目等级评估的尺度上作出选择，最后各项分数相加，即得考评总结果
特点：
–效标涉及范围大，具有广泛的适用性
–简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷
–信度和效度取决于考评因素及项目的完整和代表性及考评者评价的准确性和正确性
–考评者容易产生考评偏误（P211~215图表）
合成考评法（P215-218）
●为提高绩效考评质量，将几种比较有效
的方法综合在一起，形成合成考评法
●由于企业的主客观环境条件的不同，企业可根据自己的情况因人、因地、因时
制宜，设计适合自己企业的考评方法（P215、216图表）
日清日结法（P205-206）
●简称OEC（overalleverycontrolandclear）
指全方位地对每人每天每事进行清理控制
●是根据企业总体发展目标层层分解量化，通过有效的整体和员工自我控制，对企业和员工每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的方法
●“清理”–对企业的人、事、物、时间、空间进行全面清理
●“控制”-在工作目标和要求、劳动者责任清楚的前提下，使每个员工的行为与企业目标始终保持
一致，确保企业整体目标的实施和完成
日清日结法实施程序和步骤（P219）
1、设定目标：
–对公司所有工作、物品、区域进行详细分工，形成人人都管事、事事有人管的目标管理体系
–每人/天根据当天出现问题及找出的差距，确定次日提高的目标，进行动态调整
–公司制定年/月度计划，各业务部门制定周/日计划，确定每天工作目标，并对完成情况进行小结
计划的种类：
–目标型：
也称“项目”，制定执行的过程称项目管理
–例行型：
经常重复的例行工作，也称标准化作业程序
–问题型：
以解决问题为主，也称问题求解计划
2、控制：
–将管理循环周期压缩到一天，对反映出的问题及时纠偏，在最短时间、最小环节得到控制消除
–减少损失浪费，提高工作质量和管理的及时有效性
–避免积压、拖延和扯皮，克服员工的心理惰性
3、考评和激励：
–根据日清日结记录考评，有据可查、事实清楚，充分体现了“客观、真实、公正、公平和公开”的原则
–使考评的保障与激励双重功能得以充分发挥
海尔公司日清日结法的应用（P206）
●应用“泰勒工作分解法”将员工工作任务和具体操作分解量化，作为考评的指标
●根据实际完成数量和质量建立对应奖惩制度
●海尔管理的风格模式–“严、细、实、恒”
“严”–严格要求、严格管理：
员工严格按规定的内容、时间、标准逐日清理，
分清成绩与不足，严格奖勤罚懒，优胜劣汰
●“细”和“实”–分工细、责任实：
对所有事和物分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，
清楚表明责任人、监督人，形成环环相扣的责任链
●“恒”–即持之以恒：
通过每天的清理和总结，持之以恒、保质保量地做好每天的各项工作，
实现天天好的理想目标
●海尔的管理理念：
“一个核心和三个原则”
“一个核心”：
--市场不变的规律就是“永远在变”的法则
--根据市场法则不断提高和更新奋斗目标
“三个原则：
闭环原则：
凡事善始善终，保持螺旋式上升和发展
比较分析原则：
纵向Vs过去，横向Vs同行业，比较→求发展
不断优化原则：
根据木桶理论→薄弱环节→整改→提高全系统水平
评价中心技术（P219-221）
●采用六种方法广泛考察被考评者的特质和行为，为绩效考评提供可靠真实的依据
1、实务作业或套餐式练习：
–模拟某一管理岗位，让被考评者在规定时间内参与相关文件、文书的起草和处理，并解决出现的问题
–考评者对其环境适应性、文件处理速度、对专业问题的认识和理解及决断情况进行评定
–检验其决策、分析判断和应变能力及授权技巧等
2、个人测验：
–在评价中心被考评者完成数种测验。
如：
智力测验、人格测验、对管理和督导的态度测验等
3、自由式小组讨论：
–被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议，围绕专题进行讨论并最终作出一个整体的决定
–讨论题目：
组织变革发展、人事决策、薪酬福利等
–通过考察其问题的诊断分析、策略的制定、资源的分配，对其人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达、个人魅力和影响力作出评价
4、面谈评价：
–被考评者在评价期间接受一人或多人主持的面谈
–面谈内容涉及个人职业生涯的设计和发展
–了解其成长背景、经历经验、兴趣和未来目标等
5、管理游戏：
–通过被考评者某种角色的扮演或团体讨论，考察其策略思想、筹划能力、组织能力及分析解决问题能力
–游戏活动内容涉及市场竞争策略、生产计划与组织、商品推广与营销、仓储调运与管理、作业流程优化等多领域问题
6、个人报告：
–被考评者需要根据某一特定的管理题目，在众人面前作一陈述分析报告
–考评者检测其表达能力、感染力和雄辩能力
（P220应用实例）
绩效考评方法的应用（P221-229）
●由于绩效考评对象及方法的多样性，考评的正确性、可靠性和有效性受以下因素影响：
Ø分布误差
Ø晕轮误差
Ø个人偏见
Ø优先和近期效应
Ø自我中心效应
Ø后继效应
Ø评价标准对考评结果的影响
分布误差（P221-222）
●绩效考评结果理论分布与实际分布不相符，
●通常有三种情况：
宽厚误差
●也称宽松误差，评定结果呈负偏态分布，即大多数员工为优良。
原因如下：
✧评价标准过低
✧主管为缓和关系，避免冲突和对抗
✧采用主观性很强的考评标准和方法
✧考评中曾与被考评者反复多次的沟通
✧“护短”心理，避免不光彩事情扩散，影响声誉
✧对员工努力的鼓励或希望提高员工薪酬
✧认为考评太严格不利于激励员工
✧避免产生长久的、消极的影响
✧对优秀业务骨干即使有失误，也予以保护
苛严误差
●也称严格、偏紧误差，评定结果呈正偏态分布，大多数员工为不合格或勉强合格。
原因：
✧评价标准过高
✧惩罚难以对付不服管理的人
✧迫使问题员工辞职或为减员提供证据
✧压缩提薪或奖励人数的比例
✧考评者过于严格、认真
问题：
✧对公司--容易造成紧张的组织氛围
✧对员工–增加工作压力、涣散斗志和士气、降低工作的满意度、不利于调动积极、主动和创造性
集中趋势和中间倾向
●也称居中趋势，评定结果相近，即都集中在某一分数段或都被评为一般
问题：
✧没有真正体现员工之间实际绩效的差异
✧多由评价标准不明确、考评者平均心理造成
✧造成绩效管理扭曲，出现好人不好、强人不强、弱者不弱的现象
克服的方法？
全体员工从优到劣依次排列，按各分数段的理论次数分布分别给予相应评分
晕轮误差（P222-223）
●也称晕轮效应、晕圈错误、光环效应，指在考评中因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格特征
●主要表现：
考评者带着某种成见或凭着最初、最近印象来评定员工
●原因：
缺乏明确的评价标准或没按标准评价
●纠正方法：
✧建立严谨的工作记录制度
✧评价标准要详细、具体、明确
✧对考评者进行培训，端正认识，提高评价技巧
✧将评价误差大小作为对考评者评价的重要内容
个人偏见（P223）
优先和近期效应（P223）
●优先效应：
指考评者根据最初的绩效信息对考评期内的全部表现作总评价，即前期的部分信息代替
全期的全部信息
●近期效应：
指考评者根据最近的绩效信息对考评期内的全部表现作总评价，即近期的部分信息代替
全期的全部信息
原因：
信息资料的局部性、片面性
●纠正方法：
–必须掌握全面数据资料，包括事前、事中、事后
–依据真实信息和绩效标准科学系统的进行评价
自我中心效应（P223-224）
●考评者按照自己对标准的理解或自己认为恰当的标准进行评价。
有两类表现：
✧对比偏差—考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评价
✧相似偏差–考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价
●自我中心效应误差的原因与纠正方法同晕轮效应
后继效应（P224）
●也称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录对考评者在本考评期内的
评价所产生的作用和影响
●原因：
考评者不能认真按照评价标准对每个员工独立的、不受其他影响的进行每一次考评
●纠正方法：
训练考评者一次只评价员工绩效的某一方面，
再评价另一方面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总
评价标准对考评结果的影响（P224）
●绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度
对考评方法的运用和考评结果具有重要的影响和制约作用
●有些标准分级是开放式的，评价的优劣可由考评者控制，如图解式评价量表法
●评价标准不明确、不清楚、不规范是影响考评结果的主要客观原因，
其他的六类误差或偏误则属于主观性原因
绩效考评方法汇总比较表（P226）
●绩效考评指标体系设计
绩效考评指标体系设计的内容
●由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，考评指标体系的结构和内容也不同：
组织绩效考评指标体系（P230）
●根据工作性质不同分为生产性、技术性、管理性和服务性组织的绩效考评：
个人绩效考评指标体系（P230-231）
●考评对象和岗位工作性质不同，指标也不同
●一般根据岗位横向分类结果确定考评指标
1、按岗位实际承担者的性质和特点横向区分，再按工作职能、劳动分工划分若干小类：
2、按岗位在企业生产过程中的地位和作用划分：
生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位四大类，
每大类再分为若干小类，如技术岗位分为：
科研、设计、工艺质检等
3、制定指标时应考虑考评的目的和要求：
用于奖励的考评–指标侧重于工作成果
用于培训的考评–指标侧重于工作过程
4、在明确工作类别、性质和特点情况下,从人员品质特征要求、工作行为表现和产出结果方面深入
调查、采集数据建立适合员工个体的考评指标
不同性质指标构成的考评体系（P231-233）
●从考评指标性质、结构和侧重点上分为三类
1、品质特征型绩效考评指标体系：
Ø以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评体系，
进行全面准确的测量和评定，以确定员工类型和潜质
Ø考评指标：
性格特征、兴趣爱好、举止、记忆力、语言表达能力、思维判断力、理解想象力、逻辑
思维能力、计算能力、应变力、注意分配力、进取精神、创新能力等
Ø应用：
招聘面试、甄选、职务晋升等人力资源管理活动
2、行为过程型的绩效考评指标体系
Ø以反映员工在劳动过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系
Ø用以说明员工在某个方面是如何表现的，是采用什么方法完成工作任务的
（P232表4-11）
3、工作结果型的绩效考评指标体系
Ø工作绩效的表现即为实际的产出结果，此结果可为物质性产品，也可为精神性产品
Ø结果型考评指标可说明被考评者完成什么样任务、取得的成果和业绩是什么及贡献率等
Ø反映数量指标：
产量、销售量等
反映质量指标：
合格率、客户投诉率等
反映科技指标：
科研成果水平、获专利项目数、科研成果的推广率和转换率、产生的经济效益等
绩效考评指标体系的设计原则（P234）
●绩效考评指标体系的建立是有效组织绩效考评、实现绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证
应遵循的原则：
Ø针对性原则：
依考评目的、对象、侧重点不同进行设计
Ø科学性原则：
以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等为依据，
结合先进的测评工具，进行系统、全面、正确的评价
Ø明确性原则：
指标要有明确的内容、定义或解释说明，必要时理出公式；
文字表达精炼、直观、通俗；要素指标要少而精，达到规范化、标准化的要求
绩效考评指标体系的设计方法
要素图示法（P234-235）
●将人员的绩效特征用图表描绘出来，加以分析研究，确定需考评要素
●可分三档：
绝对需要/较为需要/需要考评
●可分五档：
极需要/很需要/需要/可需要/不需要考评
●程序：
列出相关要素和指标
初选后排在要素分析图的横坐标上
纵坐标为档次级别
问卷调查法（P235-236）
●是采用专门的调查表将所有相关要素和指标
一一列出并用简单的文字作出科学的界定，进行填写、收集、汇总，确定考评指标体系的过程
●具体步骤：
1、采集数据资料：
岗位说明书+现场调查
2、列出所有相关绩效要素和指标，进行初步筛选
3、用简洁精炼的语言或计算公式对各要素概念的内涵和外延作出准确的界定
4、确定调查问卷的具体形式、调查对象和范围、实施的步骤和方法
5、设计调查问卷：
--所提问题要直截了当，不能含糊其辞
--每题只问一个问题
--措辞要严谨，防止诱导
--答题方式封闭式或开放式均可
--次序上有逻辑性，先易后难
6、发放问卷：
注意渠道的可靠性
7、回收问卷，整理、汇总和统计分析，取得最后的调查结果
个案研究法（P236-237）
●通过选取若干有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征分析研究来确定考评指标
●典型人物研究：
以表现典型人物工作情况、具体表现为研究对象，通过对其观察、分析，确定其代
表的人物或岗位的绩效考评要素体系
●典型资料研究：
以典型人物或事件的文字资料为研究对象，通过对这些材料的总结分析，归纳出考
评要素体系
●应用：
–可根据实际情况选择研究对象或两者结合
–可选择成功的典型，也可选择失败的典型
面谈法（P237）
●通过与各类人员的访问和谈话收集有关资料，以确定考评要素的依据，有两种形式：
1、个别面谈法：
单独与某类岗位有关的人员面谈，深入了解、采集和掌握主要影响和制约绩效因素
资料，进行汇总、整理、筛选，最终形成考评要素体系
2、座谈讨论法：
召集有关部门有一定知识经验、对本岗熟悉的人员就相关问题展开讨论，以确定考
评要素
--参加座谈的人数一般应控制在5~8人
--讨论的内容：
“被考评对象的工作形式”、“本岗工作绩效的表现形式”、“影响和制约本岗绩效的主要因素”等
经验总结法（P237）
●根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，及考评单位所积累的经验来确定考评的要素体系
●参照总结一些权威的绩效考评要素体系及同行业企业的绩效考评经验，再结合本单位的情况和考评
目的来确定考评要素体系
头脑风暴法（P237-238）
●来源：
由美国“头脑风暴法之父”亚历克.斯奥斯本提出，是最负盛名的促进创造力的技法之一
●目的：
寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法
●基本原则：
–任何时候都不批评别人的想法
–思想愈激进愈开放愈好
–强调产生想法的数量
–鼓励别人改进想法
●应用：
–应用广泛，受到普遍关注
–本法强调团队合作精神和发挥集体的力量
集体的决策更容易被接受和推广，尤其是负责具体挑战的集体作出的决策效果更好
本法与座谈讨论法形式相似，但更强调聚集团体的优势
绩效考评指标体系设计程序（P238）
●绩效考评标准的设计
绩效考评标准的设计原则（P239-240）
●标准：
是衡量事物的依据和准则
●绩效考评标准：
是对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度
●考评指标体系–质化；考评标准–量化
绩效考评标准的设计原则
●定量准确原则：
Ø考评标准应达到准确、量化的要求，尽量使用数量表示和计量
Ø定量必须准确：
-各指标考评标准的起止水平应合理
-各标准的含义、相互间的差距明确合理，评分尽可能采用等距式量表
-选择的等级档次数量要合理，控制在3~9级为宜
●先进合理原则：
Ø标准的选择确定必须满足先进合理的要求
Ø先进：
考评标准不但反映企业的生产技术和管理水平，
还应具有一定的超前性，不至于使员工每项绩效指标考评结果出现偏向
Ø合理：
考评标准水平应反映企业在正常生产技术组织条件下，
少部分人可超过、大部分人经过努力可到达或接近、少部分人可能达不到的水平
●突出特点原则：
要突出岗位的性质和特点，针对不同岗位及被考评人的素质结构特点制定
简洁扼要原则：
考评标准的定义、计算公式、说明尽量使用大众化语言、简明扼要，避免使用专业性强
或模棱两可的词语，减少误解和歧义，影响考评结果的准确和可靠性
绩效考评标准的特征（补）
●标准是基于工作而非基于工作者
●标准是可以达成的
●标准是为人所知的
●标准是经过同意而制定的
●标准要尽可能具体而且可以衡量
●标准有时间的限制（也就是有效性）
●标准必须有意义
●标准是可以改变的
绩效考评标准的种类（P240-241）
●综合等级标准：
Ø将反映考评指标内涵及外延的特征进行综合，根据程
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