白酒营销难题破解之道.docx
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白酒营销难题破解之道
白酒营销难题破解之道
破解白酒营销难题——餐饮渠道如何既树形象，又出销量？
餐饮渠道是白酒品牌进入市场的必经之路。
由于大部分白酒品牌都将餐饮渠道当作进军市场的桥头堡，在区域市场，餐饮渠道的白酒竞争异常激烈。
从餐饮渠道对白酒品牌的作用主要体现在：
1、餐饮渠道的白酒品牌能够引导区域市场的消费趋向。
一般说来，新品牌进入区域市场，首先是通过餐饮渠道和消费者形成接触，让消费者了解产品，认识品牌。
一旦新品牌在餐饮渠道建立起强大的知名度和美誉度，品牌传播就自然形成。
从这一点来说，餐饮渠道确实是白酒消费潮流的领导者；
2、餐饮渠道直接反应区域市场的竞争水平。
了解区域市场白酒的竞争情况，直接调研餐饮渠道能够很直观地得到该市场竞争的强度，竞争的主要品牌以及市场进入的成本；
3、餐饮渠道是区域市场白酒品牌表现的晴雨表，直接反应该市场的品牌分布，销量大小。
一般说来，区域市场强势品牌在餐饮渠道中占有绝对的销售优势，这一点是餐饮渠道独特的风景。
餐饮渠道对于白酒品牌区域市场的表现是如此重要，那么进入餐饮渠道应该是所有新品牌的唯一选择了。
但是，事实并非如此。
由于白酒行业内大规模的无序竞争，餐饮渠道发展到现在已经成为众多新品牌的伤心之地。
“进餐饮找死，不进餐饮等死”的说法被很多企业做为进入餐饮渠道的警戒语。
由于大量的白酒品牌集中在餐饮渠道，餐饮渠道的进入门槛日渐升高——在杭州、苏州等地，A类餐饮店的进场费高大2万到15万之间，B类餐饮店的进场费也不低于1万元；而在全国的省会城市，餐饮的进场费门槛在苏杭餐饮渠道的带动下，A类、B类店的平均进场费达到5000元/店。
进场费的门槛让白酒新品牌进入餐饮渠道的投入成本加大，成为新品牌进入新市场最大的市场风险。
除了进场费，中高档白酒的开瓶费也是众所周知的餐饮渠道赚钱手段。
这些高额的的市场成本都是大量白酒品牌恶性竞争的产物。
巨大的餐饮渠道成本让白酒新品牌进入新市场步履维艰，可是，餐饮渠道对于新品牌来说，是塑造形象的好地方，是品牌表现的好舞台。
能够在餐饮渠道中创造卓越的销量那还好，如果不能创造销量，那么进入餐饮渠道不是让新品牌血本无归吗？
于是，很多白酒企业寻求餐饮渠道既树形象，又出销量的市场策略。
例如“口子窖”采用的买店策略，通过以一定的资金，买断区域市场部分酒店的白酒专卖权，树立品牌形象，营造销售氛围，阻断竞争对手的渠道通路。
这种方式究竟成效如何呢？
不可否认，口子窖通过买店的策略创造了很多市场奇迹，成为很多区域市场的领先品牌，但是买店策略的危害性和局限性也十分明显。
第一个问题是：
买店策略涉及的餐饮渠道面过于狭窄。
如果买下区域市场全部餐饮渠道的独家销售权，那是不可能的，因此，买店对象的选择就十分重要了。
区域市场最好的餐饮店肯定不会成为被买的对象，因为餐饮店也要考虑消费者的感受；B类餐饮店的影响力有限，不值得企业花代价买断销售权；可供选择的只有区域市场A类店的中游餐饮店。
因此，运气好，买店创造了巨大的影响，运气不好，选择买店对象不对，大量的费用浪费了，还起不到渠道领袖的作用。
第二个问题：
如何管理买断的销售权。
因为区域市场的消费者有自己的消费选择，不是所有的消费者都能够被动地接受强制消费，如果消费者指名要在“口子酒”买断店里消费茅台酒，那么作为服务方，餐饮店肯定必须首先满足消费者的需求。
因此，买店所引发的专卖权的管理成为无法控制的难题，这种难题将成为买店方最不可控制的因素。
同时，不能排除餐饮店的小动作。
第三个问题，在大型城市，在白酒强势品牌云集的区域市场，买店策略是无法得到有效的贯彻、实施的。
因此，买店策略虽然能够树立品牌形象，但是作为比较偏激的市场策略，这种手段不利于品牌的长期成长。
更多的企业采取渠餐饮道促销策略。
餐饮渠道的促销分为明促和暗促。
明促就是上促销小姐，做品牌告示，开展消费者品尝赠送活动等；而暗促，则是通过开瓶费、销售返利、进场费、广告发布费、餐具雪柜赠送来刺激酒楼饭店推销白酒。
于是在区域市场，很多餐饮渠道的酒楼饭店就出现了一个店里诸多的促销小姐的现象。
客人一上桌，三五个酒水促销小姐就蜂拥而至——“先生，请喝口子酒，我们的酒有打火机促销”“先生，请喝五粮液集团的某某酒，买一送一”。
管理规范的酒店发现这种现象对消费者造成的不便，就拒绝促销小姐进场，于是，白酒的餐饮渠道促销便受到阻碍。
那么，怎样的策略才能够既树形象，又出销量呢？
首先，对餐饮渠道的全面规划。
确定区域市场餐饮渠道的布局，结构，各种渠道成员的销售预测和投入预算，并根据20/80的营销原则，锁定核心渠道成员；
第二、检讨竞争对手的餐饮渠道形象塑造、销量创造的策略，在准备好自身品牌生动化资料的前提下，规划核心渠道成员的渠道生动化系统。
做到保持竞争对手的水平，在形式和影响力上超越竞争对手；
第三，开展渠道出样工作。
出样工作是渠道胜败的关键，很多白酒企业意识到这一点，但是由于区域市场销售执行不到位，导致渠道出样效果大打折扣。
渠道出样工作必须做到标准化，生动化；考虑到餐饮渠道激烈的竞争，出样工作还应该注意渠道理货的制度化。
第四，依据餐饮渠道的实际竞争需求开展针对性的渠道活动。
在竞争品牌不突出、渠道投入成本不大的餐饮网点，可是适当实施买店或者专柜专卖的策略；在竞争品牌突出，渠道投入成本巨大的餐饮网点，必须利用有竞争力的产品和独特的诉求来吸引餐饮渠道经营者，以达到吸引消费者的目的；
第五，策划针对餐饮消费人群的事件营销、会员营销和关系营销活动，把品牌形象传播做为渠道活动的重点，以形成立体化的渠道攻势。
第六，紧紧围绕餐饮渠道，开展其他渠道的补充开拓工作，贴进餐饮渠道，形成渠道的互相渗透。
当然，对于竞争激烈的餐饮渠道来说，趋于一致的渠道策略、促销策略是常规武器，要想真正地在餐饮渠道中既树形象，又出销量，更多地应该从品牌开发的前期开始，让产品、价格、包装、策略在规划的时候就具有强大的竞争力。
破解白酒营销难题－－地产酒如何突破品牌瓶颈
在白酒市场中，第二阵营、第四阵营分布着众多的地产酒，这些地产酒品牌在当地拥有一定的市场份额，并拥有独特的竞争优势。
随着川酒的“浓香天下”，原先拥有一定销售空间的地产酒受到了前所未有的冲击。
如东北地产酒，山东地产酒，江苏地产酒，广东地产米酒。
浙江以及江苏南部一带由于黄酒拥有庞大的消费群体，反而出现了黄酒大发展的势头，这是例外。
以东北酒为例，他们的地产白酒品种多名牌少，大多数仅仅在自家门口打打杀杀，并没有建立起很稳固，很稳定的市场网络，没有形成品牌力和销售力的统一。
在黑龙江省内取得生产许可证的白酒企业165家，而生产出的各种品牌的白酒则不下千种。
如一家成立才两年多的白酒企业，现在已拥有30多个白酒品牌。
多子是不是多福呢？
对于地产白酒企业而言，牌子多了管理难度自然加大，难度加大往往导致管理松懈，管理松了质量就难保证，质量难保证销量就要受影响，销量不好就又换品牌了——如此恶性循环，自然很难突破地产酒的品牌瓶颈了。
第二阵营的地产酒大多数品牌已经成型，企业规模较大，在当地市场有强大的影响力，已经建立了强大的品牌壁垒。
例如江苏的洋河，东北的北大仓酒，湖北的枝江大曲，他们面临的是品牌提升，品牌稳固的瓶颈；而第四阵营中的地产酒则是面临着生存的危机，例如广东的石湾米酒，各个省份大量的区域性地产白酒。
它们大多数集中在低端市场，依靠价格来获取一小部分的市场生存空间，有些原来很有特色，很有名气的酒厂，也沦落到这一阵营。
当然，出现这种状况和白酒市场的整体发展趋势，国家的政策有很大的关系，但是地产酒作为白酒版块中不可或缺的一部分，无论是产品特色，价格优势，市场适应性，都有其存在的空间，也有发展的机会。
桂林三花酒是广西的一个地产酒品牌，作为“桂林三宝”之一，它的产品特色十分鲜明，是国内米香型白酒的典范，在市场上一直享有广西白酒第一品牌之誉。
它的成功是地产酒突破瓶颈的典范。
桂林三花酒立足广西市场，突破品牌瓶颈的主要手段是品质策略和品牌再造策略。
近几年来，来自四川、贵州等地的白酒蜂拥而入，在促销和广告上急攻猛打，一度对桂林三花酒形成了合围之势。
但在一阵似的“潮流”过后，回过味来的消费者，仍然举起了桂林三花酒。
市场表明，尽管饱受风吹雨打，但桂林三花始终保持着当地市场第一品牌的本色，在中低档市场的地位更是稳如泰山。
他们依赖本地消费习惯的延续性，坚持品质创新，市场创新，立足于企业对本地市场的熟悉，对消费者的了解，通过新产品开发，细分市场占有来谋求市场的发展。
经过几年的耕耘，桂林三花酒不仅抵御了外来白酒品牌的进攻，稳稳地成为广西白酒市场的第一品牌，而且也肃清了本地一些仿冒品牌的骚扰，成为地产酒的强势品牌。
地产酒品牌瓶颈的突破重要的是寻找品牌的竞争力，包括产品特点、产品文化、香型特色、消费者忠诚、渠道便捷、地缘人缘关系等等。
这些因素都可能成为地产酒独特的品牌竞争力。
广东的石湾米酒历史悠久，是“老广东”们的最爱。
但是，由于外来白酒的入侵，广东中、高档次的白酒市场已经被蚕食殆尽，几乎不存在市场空间，因此，石湾米酒——曾经是广东的名片，就走向市场的最低端，这不能不令人遗憾。
是不是米酒在广东没有市场了？
答案是否定的。
众多的外来白酒依据广东米酒的口感、香型、度数开发了低度的产品，才让广东的消费者适应了白酒的消费。
如古绵纯的33度白酒。
古绵纯的成功和33度白酒的开发是分不开的，正因为古绵纯的成功，众多的跟进品牌不断开发低度、清香、回甜白酒产品，才一举占领广东白酒的大部分市场份额。
由此可见，之所以广东目前的白酒销量占了全国总量的10%，是因为广东本来就存在着巨大的白酒消费潜能，只是广东的地产米酒没有创新意识，没有解决好品牌瓶颈的问题，从而把庞大的消费基础奉献给外来白酒品牌，丧失地产米酒发展的良机。
因此，地产白酒突破品牌瓶颈，在品牌价值的塑造上必须充分挖掘产品特色，产品文化，消费者亲和力、渠道的紧密性等关键性因素，从而保持地产酒品牌的独特优势。
第一，产品特色。
例如东北的高粱酒特色。
齐齐哈尔的“北大仓”酒是酱香型，号称“东北茅台”，如果它也去追求“浓香型”，就失去了产品的地域特色，口感风格；福建的“米烧”是道地的福建特色，如果用川酒来勾兑，肯定失去了产品的卖点；
第二，产品文化。
石湾米酒透露着浓郁的南粤风情，江浙的黄酒蕴涵着江南的柔美婉转，东北的高粱酒散发着黑土地的气息，云南的白酒充满了少数民族的风情。
几乎每个区域市场的地产酒，都可以挖掘出浓郁的产品文化。
这些都是地产酒品牌取之不尽的文化宝藏。
充分利用这些文化宝藏，把产品文化提炼为品牌文化，地产白酒将具有十分丰富的品牌内涵。
如果忽略了地域文化的熏陶，地产酒只能沦为白酒市场简单、粗糙的产品；
第三，消费者亲和力。
看到“京酒”，人们很容易联想到有着厚重文化的首都北京，看到“石湾米酒”，人们仿佛回到黄飞鸿当年的时光——正是这些熟悉、亲切的品牌联想，使得地产酒品牌在当地获得了良好的心理支撑。
人对自己的家乡总有一种依恋、信赖的情结。
特别是自己的家乡有着很有特色、很有名气的诉求点（如特产、独特景色等等）时，那种自豪感更加深了对家乡的喜爱之情。
而这种强烈的家乡情结就构成了一个地产酒品牌生存的牢固根基。
这是地产酒品牌的战略优势，是外来白酒所无法具备的的独特的竞争力；
第四，渠道的紧密性。
地产酒的销售半径相对较小，因此，地产酒的销售渠道十分紧密，客情关系良好，很容易形成强大的渠道力量。
因为地产酒企业对当地市场的熟悉，因为都是当地企业，地产酒的企业和经销商之间知根知底，不少经销商与生产企业的内部人员之间有着千丝万缕的联系，这样，在平时的业务往来中出现极端不信任的可能性大大降低，这在很大程度上加深了销售网络的牢固性。
因此，地产酒品牌可以充分地建立相对封闭的区域性销售渠道，从而形成对区域市场资源的强力占有。
破解白酒营销难题－－多品牌策略和单一品牌策略的选择
五粮液依靠品牌买断成为中国酒市的霸主。
从品牌买断的形式来看，这是一种创新的多品牌策略。
只不过这些品牌不是由企业本身来经营管理，而是借助外部资源的整合来达到市场占有的目的。
然而，从多品牌策略对市场占有的贡献来看，这种策略对于五粮液巩固自身的市场地位有着重要的作用。
在许多人看来,白酒的多品牌竞争会引起经营多个品牌的企业内部各兄弟单位之间自相残杀的局面,但是，从目前整个白酒行业缺乏创新能力，缺乏品牌管理能力的现状分析，最好的策略就是自己不断攻击自己。
因为目前市场经济是竞争经济,与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场,不如自己向自己挑战,让本企业各种品牌的产品分别占领市场,以巩固自己在市场中的领导地位。
只是要求不同品牌之间的管理更加规范，更加细致。
正是这个原因，五粮液砍掉38个服务公司的买断品牌，致力于发展股份公司的买断品牌。
虽然一些股份公司的品牌运作也不规范，品牌管理也不完善。
白酒企业利用多品牌策略频频出击,使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象,利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场,能满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求,从而培养消费者对本企业的品牌偏好,提高其忠诚度。
对竞争对手来讲,企业多品牌策略,各类品牌的产品摆满了货架,就等于从销售渠道减少了对手进攻的可能,从功能、价格诸方面对市场的细分,更是令竞争者难以插足。
此类进入障碍,无疑是大大加大了对方的进攻成本,自己增加了一副抵御对手的盾牌。
因此，多品牌策略对于做大企业规模，壮大品牌实力有着巨大的作用——这就难怪众多的名酒纷纷仿效五粮液，开始品牌买断的全面运作。
当然，多品牌策略在白酒行业中的变味应用是困扰白酒企业的一大问题。
由于众多的名酒企业缺乏细致的品牌管理技术，更缺乏完整的营销系统，他们大部分是立足于自身的品牌资源上进行粗放型品牌开发，把品牌经营、成长、控制的权力交给买断商们运作，因此，白酒多品牌策略带来的市场恶性竞争、畸形发展和同质化竞争让整个白酒市场充斥在低层次的资源搏杀阶段，这种现象是多品牌策略滥用的扭曲反映。
例如，剑南春的买断品牌“剑南娇子”“剑南御酒”“剑南醇”等品牌，基本上从属于一个档次，在市场定位、价格定位上几乎完全重复，市场的策略也基本相同。
由此引发的品牌与品牌之间的争斗就在所难免了。
同时，多品牌策略在共享品牌资源，节省传播资源方面有着天然的优势。
五粮液集团的广告传播就是这样——企业形象展播、企业形象MTV和品牌联合传播为众多的买断品牌节省了大量的广告费用，从而让更多的传播资源向区域市场、渠道和终端转移。
这种共享品牌资源的策略在连续几年中为五粮液集团的系列品牌发展创造了良好的条件——这就是五粮液买断品牌能够越做越多，越来越繁荣的原因。
当然，物极必反，这是世界的规律。
如果过多、过滥地运用同样的策略而没有创新，这种资源的共享也将走向衰弱，甚至起到反作用。
单一品牌策略便利于企业形象的统一，减少营销成本，易于被顾客接受。
例如在广东市场流行的众多品牌，都是企业采用单一品牌策略的结果。
单一品牌在品牌价值上，更容易对市场形成一致的认同，在品牌传播上，更容易形成强大的针对消费者某种需求的满足。
对于特定的市场环境，特定的消费习惯，单一品牌的威力是十分巨大的。
对于白酒来说，它是一个传统的商品，是特殊性的商品，单一品牌的推广是撕开顽固市场，培育消费习惯的锐利武器。
但是在单一品牌的实际操作中，企业必须拥有非常强大的渠道控制力量，例如“娃哈哈”。
否则，采用单一品牌的风险将加大。
在白酒市场激烈而且无序的竞争中，单一品牌并非是万全之策。
虽然广东市场的单一品牌、甚至单品策略都取得巨大的成功。
因为单一品牌定位确立之后，容易在消费者当中形成固定的印象，从而产生顾客的心理定势，不利于产品的延伸，尤其在白酒这种十分激烈的市场竞争中，大多数品牌的成功是依靠某种策略的对路而形成的，而不是象宝洁一样依靠细致的品牌管理和强大的品牌技术来获得市场的认可，获得消费者的青睐。
一旦单一品牌在区域市场受损，对企业整体销售的伤害将是伤筋动骨的。
因此，对于白酒企业来说，采用单一品牌策略还是采用多品牌策略必须考虑企业的实际情况。
小企业，小品牌在进入市场，抢占市场份额，谋求立足市场的时候，可以采用集中资源，强力突破市场的单一品牌策略；而发展中、壮大中的白酒企业，则可以借助自身的品牌优势，发展多品牌策略。
当然，多品牌策略不是疯狂地买断品牌，疯狂地实施品牌克隆，在市场上制造大量的近亲畸形儿。
那么，我们的白酒企业该如何采用多品牌策略来谋取更大的市场空间呢？
1、多品牌策略的差异化定位。
很多白酒企业把多品牌策略理解为企业多到工商局注册几个商标。
我们知道，宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性，这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。
以洗衣粉为例，宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉，汰渍（TIde）、奇尔（Cheer）、格尼（Gain）、达诗（Dash）、波德（Bold）、卓夫特（Dreft）、象牙雪（1vorySnow）、奥克多（Oxydol）和时代（Eea）。
他们认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。
有些人认为洗涤和漂洗能力最重要；有些人认为使织物柔软最重要；还有人希望洗涤和漂洗能力最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。
于是就利用洗衣粉的九个细分市场，设计了九种不同的品牌。
由此可见，宝洁公司就像一个技艺高超的厨师，把洗衣粉这一看似简单的产品，加以不同的佐料，烹调出多种可口的大莱。
不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。
通过这种多品牌策略，宝洁已占领了美国更多的洗涤剂市场，目前市场份额已达到55%，这正是差异化品牌定位的成功。
我们的白酒品牌在差异化方面所下的工夫，甚至对差异化的认识都十分有限，因此，必须寻找差异化的定位，否则，多品牌策略可能只给企业带来短暂的辉煌，而不能给企业带来品牌的价值附加。
2、多品牌策略必须注意不同品牌的不同“卖点”。
什么是卖点？
卖点就是要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。
以宝洁在中国推出的洗发精为例，“海飞丝”的卖点在于去头屑，“潘婷”的卖点在于对头发的营养保健，而“飘柔”的卖点则是使头发光滑柔顺。
我们的五粮液旗下的众多品牌有几个品牌有卖点呢？
“金六福”卖的是“福文化”，“浏阳河”卖的是伟人的故事，其他的诸如“五粮春”“五粮神”“五粮醇”则不知道卖点在哪里了。
其他众多的名酒买断品牌也是如此。
没有卖点的品牌仅仅是初级的产品，也许暂时能够借助名酒的光环，但是，作为长期发展的品牌来说，没有卖点将导致品牌的夭折。
3、多品牌策略必须易守能攻。
白酒的品牌竞争如此激烈，以致于白酒的品牌生命周期大大缩短——一方面是由于本身品牌没有强大的生命力，另一方面是由于激烈的竞争迫使白酒品牌不得不过早地耗尽品牌的资源。
因此，多品牌策略必须首先从防御的角度来进行规划。
只要多品牌策略能够在不同的市场空间，不同的渠道，不同的价格空间占据优势，就能够满足不同层次不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度。
这是五粮液成为浓香型霸主的原因，也是近年川酒在市场上风光无限的原因。
其次是多品牌策略的进攻问题。
如果防御严密，本身就形成对竞争品牌的巨大压力，这就是一种进攻；同时，自身品牌与品牌之间的互相攻击不断把利益奉献给市场，给消费者，从而把整个品类的市场空间做大，并阻止了竞争对手去开发新产品。
从以上的分析中我们发现，不论是单一品牌策略，还是多品牌策略，都是“桃子好吃树难栽”。
因此，要运用好品牌策略，白酒企业必须在品牌规划的时候趋利除弊，通过严密的论证和客观的分析来确定自身的品牌发展策略。
胡乱规划、盲目跟风只能导致品牌的节节败退
破解白酒营销难题——买断品牌的路究竟该怎么走
品牌买断出现在白酒行业是90年代以后的事情。
由于白酒的全面滑坡促使企业苦思突围的良方，后来，“五粮液”率先以“品牌买断”的经营方式切入市场，在短短几年的时间内占据了白酒市场的半壁江山，一举成为白酒行业的龙头老大。
因此，品牌买断也就成为白酒营销的“创新”，成为白酒企业的救命稻草，大家纷纷仿效。
一时之间，品牌买断蔚然成风，自五粮液之后，全兴、泸州老窖、沱牌等国内知名酒企都加入了品牌买断的行列，连国酒茅台也不例外。
无论是国内知名企业还是区域市场的经销商，都把品牌买断当作白酒行业的营销创新，演变到今天，白酒厂家在不停地卖品牌，商家在不停地买品牌。
买断品牌大战空前激烈，白酒的品牌生命日渐脆弱，短暂。
也许第一年秋季糖酒会风光无限的品牌，第二年春季糖酒会就不见踪影。
为什么买断品牌这种被白酒行业奉为营销创新的模式会遭遇如此尴尬？
我们从买断商买断的初衷寻找答案。
买断商们认为，白酒行业是一个进入门槛低、利润高的行业，主要在风险市场上，只要解决好市场营销的问题，财源就滚滚来了。
于是，在“金六福”“小糊涂仙”成功的强烈刺激下，买断品牌成为白酒行业的潮流。
买断品牌的主要依据是：
1、白酒市场的消费者分布的区域不同，消费习惯有所不同，买断品牌能够更大限度地满足消费者的消费和心理需求，因此，买断商便推出适合区域市场消费的买断品牌。
如五粮液集团针对北京市场开发的“京酒”，针对西藏市场开发的“圣酒”，这些品牌名称迎合当地消费者，形成迅速的品牌传播力；在口感上为消费者量身定做，与消费者零距离的对话，从酒的度数、香型和口感上全方位地满足消费者。
2、白酒的经销商在区域市场形成自己的销售渠道，销售网络之后，不甘于让大量的利润被厂家独占，就萌生了自己开发品牌或者买断品牌的需求。
一大部分没有市场规划，缺乏品牌营销能力的厂家在市场巨大的压力下，对于经销商日益膨胀的野心和无止境的要求实在无法承受，也乐于接受这样的条件，于是，买断品牌就这样诞生了。
3、投机商家利用名酒的品牌效应开发附属品牌，打名酒的擦边球以达到迅速聚敛财富的目的。
五粮液的大部分买断品牌属于这种类型，他们几乎清一色地打着五粮液出品的旗号，通过短期炒作，利用消费者对五粮液品牌信赖的心理，迅速进入市场。
4、资金实力雄厚的企业把进入白酒行业当作企业转型的一个方向。
“小糊涂仙”“古绵纯”都是属于这一类型。
从以上四个买断品牌进入白酒行业的依据来看，商家、外行进入白酒行业，买断品牌应该说是很正常，很切合实际的，也符合企业发展，市场发展的规律。
但是，由于白酒商品的特殊性，白酒市场环境的恶劣和企业自身的各种因素，买断品牌企业在实际操作过程中的存在诸多的问题让买断品牌的市场之路越走越窄。
问题一：
大部分买断品牌因为趋利的动机，缺乏长远的品牌规划。
企业买断或开发一个品牌后，匆匆忙忙进入市场，收回投资，图的是赚快钱。
很多买断品牌的企业是这么认为的：
做经销是替企业做保姆，买断品牌是自己养儿子。
当然，养了儿子就指望儿子尽快赚钱，因此，趋利的动机让企业很难做长远的品牌规划。
同时，整个白酒市场充斥的短视、功利的氛围让买断品牌更无法做长远的品牌规划，那些名酒的买断品牌尤其如此。
问题二：
买断品牌由于投资者缺乏对白酒行业、白酒市场的认识，匆忙上阵，导致营销决策的粗放或者模仿。
几乎所有买断品牌的营销策略都是一样的，上广告，做促销，拼礼品，玩招商——同质化的产品，同质化的市场定位，同质化的竞争手段让白酒市场的竞争更加混乱，更加惨烈，为买断品牌的生存敲响了警钟。
问题三：
买断品牌在市场上缺乏细致的竞争手段。
有网络的买断商家依靠网络来发展，没有网络的买断品牌依靠强行招商、恶性招商来获取市场份额。
一旦进入市场，他们的竞争手段十分单一。
如五粮液的众多买断品牌，大多采用糖酒会招商，以价格、促销、区域专销、广告补贴、甚至剥离成本来进入市场，经过几年的市场拼杀，能够吸引市场的品牌已经所剩无几，同时给五粮液的核心品牌造成巨大的价值透支。
问题四：
买断品牌不知道自己的
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