房地产项目经营管理毕业论文.docx
《房地产项目经营管理毕业论文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产项目经营管理毕业论文.docx（28页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
房地产项目的经营管理
内 容 提 要
随着我国社会主义市场经济的建立和社会经济环境的进步,房地产市场伴随着整个国民经济的发展而得到了发展。
住宅制度的改革,土地制度的改革,繁荣了房地产业,为房地产市场的形成与发展开辟了广阔的前景,应该说经过近十年多的发展,特别是《中华人民共和国城市房地产管理法》的颁布实施,我国的房地产业的结构体系,市场运行机制和政策法规的框架已经形成。
具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。
成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。
作者结合自身长期从事房地产项目开发、经营管理的经验，系统地从组织、计划、控制和营销四个方面论述了房地产项目经营管理的内涵和外延，通过大量的案例分析，清晰、完整地描述了房地产项目经营管理的全生命过程。
内容上主要分为两部分，第一部分论述了房地产项目经营管理的四个方面以及当前主要存在的一些普遍性问题，包括市场定位及决策机制不完善，施工图设计文件供应迟慢、变更多，工程收尾阶段的工作矛盾突出等等，第二部分从组织、计划、控制和营销四个方面作了详细阐述，其中对于高绩效团队建设、激励机制建设、市场调查及定位、工程进度管理、造价管理、质量管理、风险管理、产品策略、价格策略、营销策略、渠道策略等热点难点问题进行了全方位的剖析，并结合案例提出了解决的原则和方法，对于房地产项目的经营管理具有很强的实战意义。
总之，房地产项目的经营管理实际操作过程还存在着很多未知因素，我们
要正确地对待、评价和处理，必须站在项目管理的战略高度，从项目启动组织到实施过程管理全过程、全方位地加以控制，加强对风险的管理，这是保证项目目的、项目目标实现的关键。
【关键词】房地产项目经营管理组织计划控制营销
目 录
1房地产项目经营管理的主要内容 1
1.1房地产开发项目的组织管理 1
1.2房地产开发项目的计划管理 1
1.3房地产开发项目的控制管理 1
1.4房地产开发项目的营销管理 2
2房地产开发工程项目管理存在的问题 2
2.1市场定位及决策机制不完善 2
2.2决策机制不完善 2
2.3房地产团队凝聚力 5
2.4房地产团队执行力 6
3房地产开发项目的计划管理 8
3.1市场调查及市场定位 8
3.2房地产市场的特性 8
3.3房地产市场的功能 10
3.4获取市场信息的方法 11
3.5市场调查的内容 12
4房地产开发项目的控制管理 13
4.1工程进度管理 13
4.1.2过程控制 13
4.1.3偏差控制 14
4.2工程造价管理 14
4.2.1招标制度 14
4.1.2过程控制.
......................................................14
4.2.3工程签证管理 15
4.2.4合理选用准则，保证会计信息的完整反映.
.............................................................16
4.2.5扩大信息的披露范围 17
4.2.6完善会计核算制度，促进信息化核算建设.
..............................................................17
4.3施工单位自检 18
4.3.1监理公司复检 18
4.3.2建设单位核检 18
4.3.3工地现场及室外总体的建设管理 19
4.4项目风险管理 19
5房地产开发项目的营销管理 19
5.1产品策略 20
5.1.1需要避免的定位错误 20
5.1.2产品组合与优化 20
6房地产开发项目的营销管理 20
6.1几种常见的定价方法 21
6.2几种常见的定价策略 21
6.3几种常见的调价方法 21
6.4价格控制 22
6.4.1促销策略 22
6.4.2广告 22
6.4.3房地产展销会 22
6.4.4人员推销 22
6.5渠道策略 23
6.5.1开发商自行销售 23
7结语 23
参考文献 24
致谢 24
1 绪论：
浅谈房地产项目的经营管理
房地产开发项目经营管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。
具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。
成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。
除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。
房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门，近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。
1房地产项目经营管理的主要内容
1.1房地产开发项目的组织管理
这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。
1.2房地产开发项目的计划管理
对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。
这就是说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，项目有序地达到预期总目标。
1.3房地产开发项目的控制管理
24
其意义是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。
控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、定额、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施，对开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保开发项目用最少的投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。
1.4房地产开发项目的营销管理
市场营销的关键在于把握市场、把握客户，是一门很深的学问。
“酒香不怕巷深”的时代已经过去了，因为现在的“香醇美酒”实在太多，所以必须对自己开发的产品作充分的广告宣传。
2房地产开发工程项目管理存在的问题
2.1市场定位及决策机制不完善
由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，使得项目的规划设计迟迟不能如期进行，即使勉强进行了多方案的规划概念设计，也会因为市场研究不充分，心中无底，评判“标准”不明确，犹豫不决，致使项目决策慢、效率低。
有些开发商高层领导以“市场是变化的，项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究。
因市场和产品研究不详细，导致决策迟缓，浪费了项目的事机、时间。
决策高层“犹豫”了一段时间后，一定会匆忙决策，这样的决策确定的项目产品肯定不科学、不系统、不全面，也不完全可行。
2.2决策机制不完善
决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来，可以说由此造成的项目管理难度是“胎”里带的。
例如在建设过程中经常出现原则性、功能性的大变动、变更，“伤筋动骨”。
当工程不得不匆忙上马或工程待定内容久拖不决时，因市场定位的前期基础资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等，所谓决策就成了
几个领导的“拍脑袋”，决策成了经常性的、临时仓促“救火”的具体工作。
公司高层领导成了具体工作的操作者和矛盾的焦点，也成了工程建设关注、等待和推脱责任的“注目点”，前期的市场研究和产品研究问题此时就演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题等，许多本应相关专
业人员或部门做的具体技术问题反而会集中在公司高层领导处。
项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难。
例如某项目的阳台栏杆形式确认期达半年之久；某项目在销售阶段才意识到户型单一、户型偏大及市场定位偏差问题；某在建项目使用市场定位由住宅改为商务公寓功能的“正确”修改；某项目重新进行产品定位和重新设计；公司领导层经常为建设过程中不时出现的户型修改、材料颜色、装修效果、窗型、车位摆放等而“救火”；某项目已拿地近3年，产品定位不明，概念设计已经进行一年有余，至今仍犹豫不决等等。
工程现场经常处于等图状态，要么没有图纸、要么改图，甚至工程交付标准都不明确，工程现场只有等待或无所适从或发出修改图后急忙安排敲打、改造，有工期目标时只有“着急”，无工期目标时“干耗”，项目管理目标往往落空，无论是开发商内部的工程管理和销售部门等，还是参与项目的设计、监理、施工单位及政府规划、建设、房地产管理部门和购房的客户等各个方面都不满意。
施工图设计文件供应迟慢、变更多
因市场研究阶段进行得不细致、不规范，项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决，本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制，在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。
许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办“设计”的，使得规划、建筑设计单位及设计人员无所适从，项目无详细、完整的规划和建筑设计，整体设计不系统、不配套、不协调，设计师成了开发商高层领导手中的一支“笔”，设计师无创意，也不愿动脑筋，做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图，但产品功能性、系统性和效果的设计失误的责任也由开发商承担。
开发商的高层领导往往认为在设计阶段一定要严格“把关”，然而因为没有详细、“可行”的可行性研究报告作为产品评价标准，所以开发商的某几个高层领导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据，由此造成了工程建设内容经常变化，如某小区的变配电房是后加上去的；分期建设的小区中垃圾储运问题至今仍未解决；小区原先规划的地下停车位不足，新增建地下车库；因产品定位修改，导致在建项目的外饰及雨蓬修改；景观设计不系统、无主题。
大量的工程变更严重影响了工程建设的开展，设计师成了“改图师”，设计变更多，工程签证多，故工程的质量、进度、投资控制目标也就无法如期实现。
项目设计资源整合不足会影响项目设计文件的质量、供应时间、工程内容接口等工作，从而影响项目管理。
在当今小区的开发建设中，景观园林工程已成了一项不可或缺的内容。
开发商的小区开发建设中，景观设计资源整合不足，景观设计工作滞后，景观与整个小区不协调，而且景观工程实施滞后，失去了景观美化的意义，经常改动，制约了项目的建设，也没有起到促销的作用；建筑细部设计及装修设计滞后。
现在的开发项目中从样板房到公共部分均需精装，甚至要向精装交房过渡。
因交付标准不明，建筑细部设计不到位、装修设计滞后，往往后期装修仓促上阵；许多工程的外立面装饰及窗型等迟迟不能确定等。
工程收尾阶段的工作矛盾突出
目前的工程管理中，尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间的配合和接口问题上，矛盾越来越突出，成为房地产开发项目管理的难点之一。
因高层项目或大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同，甲方除了与单位工程的土木建筑及安装施工企业
（即工程总承包施工单位）签订所谓总承包工程施工合同之外，其中许多专业工程或配套工程的施工单位也直接与甲方签订工程施工合同。
工程的前期主要是项目总承包单位进行的土建施工工作，工作过于单一，项目管理工作简单，容易进行；施工单位的内部作业分包往往主要由其自己管理，对于施工合同有约定的纳入施工单位自行管理的甲方指定分包或专业分包，监理方及甲方工程管理人员在此方面的项目管理工作也容易做，难的就是与甲方独立签订工程施工合同且合同中又没有工程配合、接口内容等要求的工程配合问题。
因工程招标时要求不完善，签订的工程施工合同不严密，尤其是关于工程配合、交接口、及半成品保护方面的合同内容约定不详细，合作意识“较差”的施工单位对甲方分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使工程项目管理困难重重，总是在脚手架、垂直运输、临时水电使用及费用分摊、材料堆放、垃圾清运、安全文明施工管理、交接验收、成品保护、工程资料衔接和整合管理、配合费用等工程接口、配合方面纠缠不清，也是造成工期拖延的重要因素。
房地产开发项目的组织管理
机构配置
一个项目的成败，除了市场环境等客观条件的制约外，项目公司经营
机构的强势配置是相当重要的。
在市场经济迅速发展的今天，企业如何瞄准市场进行经济决策，如何通过强联合大自己的竞争实力，如何利用资本市场解决低成本的营运资金等问题是现代企业家们经常思考并要加以解决的问题。
所以，资金实力较雄厚的一方必须绝对控股，拥有对日常经营性活动进行决策的权力，这样才有利于企业在激烈的市场竞争中把握因应市场需求而进行及时调整的主动权，有利于企业的生存和发展。
一个完整的项目经营机构通常包括董事会、总经办、营销策划中心、工程管理中心、企业管理中心、销售部、策划部、设计部、工程部、总工室、装修部、预决算部、项目拓展部、人事行政部、培训部、公关部、财务部、物业管理部等组织机构。
经营团队
房地产开发企业的各项经济不可避免地需要法律、会计、建筑规划、投资咨询、物业管理等专业意见的支持。
在竞争激烈的现代企业制度下一定要建立与相关专业机构合作的团队，由专业人士对项目开发经营的各个阶段提供专业意见，供董事会及经营机构决策时参考。
这个团队，必须具备凝聚力和执行力。
2.3房地产团队凝聚力
所谓企业的团队凝聚力，就是一个行业或一个企业具有的优良素质所形成的吸引力。
具体地说，企业的团队凝聚力，能有产生使内部的职工充分发挥积极性、创造性及磁石般的吸引力。
影响房地产团队凝聚力的因素很多，主要的经营管理水平，政治思想工作状况，劳动条件，分配制度、福利、待遇，职工队伍素质等，这种综合性地提高企业素质的工作即被称作房地产团队凝聚力工程。
房地产团队凝聚力的增强是必然的，只有这样才能不断补充劳动力。
企业的发展和他的房地产团队凝聚力，是互相影响的：
企业有了团队凝聚力，才能存在和发展，企业的发展又增强了团队凝聚力。
反之，企业缺乏团队凝聚力，要生存和发展就是一句空话。
团队凝聚力是维持固队存在的必要条件。
如果一个房地产团队丧失凝聚力，就会像一盘散沙，难以维持下去，并呈现出低效率状态；而房地产团队凝聚力较强的房地产团队，其成员工作热情高，做事认真，并有不断的创新行为，因此，房地产团队凝聚力也是实现房地产团队目标的重要条件。
作为房地产团队领导人，在给予每位成员自我发挥的空间的同时，还要破除个人英雄主义，搞好房地产团队的整体搭配，形成协调一致的房地
产团队默契；同时还需努力巩固成员懂得彼此之间相互了解、取长补短的重要性。
如果能做到这些，房地产团队就能凝聚出高于个人力量的房地产团队智慧，随时都能创造就出惊人的房地产团队表现和房地产团队绩效。
房地产团队凝聚力包括以下几个因素：
职工对经营者的满意程度；全体员积极性、主动性及创造性发挥程度；职工公平感及工作满意度；企业内部和谐程度等。
房地产团队凝聚力属于企业文化范畴，它的大小决定着企业员工的士气，影响着员工工作的精神状态。
房地产团队凝聚力高低，决定着员工是否能主动、积极、有效地进行创造性的工作，相互间是否能很好地配合提高工作效率，以及企业目标是否能够得以实现。
2.4房地产团队执行力
所谓房地产团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。
许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。
通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓房地产团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。
而中国著名企业家柳传志先生认为，房地产团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。
综上所述，房地产团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力。
”
面对“市场更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战，必须从具体的事务中抽身出来，专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、指导、控制、考核和持续改进等工作思路和工作方式的研究，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推动企业的持续发展。
提高执行力，各级房地产团队干部要切实发挥“桥梁”作用。
房地产团队干部的主要职责就是承上启下、上传下达，既要对上级负责，又要对下级负责；既要吃透上级精神，把领导的意图完完整整地向职工传达，又要结合实际，把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。
谭小芳认为，当好房地产团队干部关键是要创新工作思路和工作方法，做好领导的参谋，及时提出合理化建议，帮助领导科学决策，并切实加强对执行情况的监督检查，确保各项措施真正得到落实。
激励机制建设
激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。
通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产
生实现目标的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。
与一般所谓劳动密集型企业相比，房地产企业是一种较为典型的知识密集型和资金密集型企业。
房地产企业直接从事房地产开发经营活动，拥有由一定数量的各种有关专业技术和管理人员组成的开发经营队伍。
因此员工的素质及精神状况对公司的发展有着重要的影响，对员工进行激励，调动员工的积极性也显得尤为重要。
基本工资激励
根据员工等级的不同，主要有年薪制和月薪制两种不同的方式，高级的管理人员采用年薪制，稍低层次的员工主要采用月薪制。
每个员工都会有自己的一份基本工资，然后根据公司的发展状况、工作年限、工作绩效等因素进行调节。
为了满足员工的期望，基本工资都是每年递增的。
提高基本工资在整个薪金结构中的比重
根据马斯洛的需求层次理论，生理需求是最基本的需求，因此员工在基本工资没有保证的时候是很难有效地开展工作的。
因此在奖金存在的情况下，适当的提高员工的基本工资是很有必要的。
同时根据双因素理论，在奖金分配问题时候，不但要有经常性的奖金，同时还会根据业绩，不定时的发放奖金，这更有利于激励。
奖金激励
奖金激励指在企业的经营过程中，个体由于超额完成预定的目标而获得的一种基本工资以外的货币收益。
公司采用了丰富多样的奖金激励方式，根据自己工作的成绩以及公司整体的业绩水平，可以得到数目不等的奖金。
一般来说，在员工整个薪金结构中，奖金所占的比重较之基本工资更大。
培训和娱乐激励
公司会根据员工的表现，对员工进行各种类型的培训，提高各层员工的业务和管理技能，充实员工的知识结构，并提供一定的升迁机会，保证员工有一个好的发展前途和方向。
同时又给予员工各种福利，表现优秀的员工有大量的外出旅游娱乐机会。
更加注重公平
孔子曾言：
“不患寡而患不均，不患贫而患不安。
”亚当斯的公平理论也认为只有当员工在自己付出和收获的纵向比较或和其他人的横向比较中感到满意的时候才有积极性。
因此在设计分配方案的时候应该让员工感到满意，尽量公开透明，多听取员工的意见。
制定职业发展规划，帮助员工定位和成长
公司的命运是和员工的命运息息相关的，帮助员工定位和发展对公司也有益处。
公司应从本公司员工个人的职业发展需求出发，有意识地将之与公司组织的人力资源需求和规划相联系、相协调、相匹配，为员工提供职业上不断成长和发展的机会，帮助、支持员工根据对自我个性的感知和对社会条件的认知而确立职业发展的大致过程和步骤。
这样才能培育出具有凝聚力的企业文化。
3房地产开发项目的计划管理
项目开发的前期策划是地盘成败的关键，首先要抓好市场调查分析、项目可行性研究，解决该地盘要瞄准的客户群体即市场定位问题。
3.1市场调查及市场定位
以往开发商仅仅认为只要把房子建得牢固美观，就不愁没有顾客光顾，只要自己造的房子好就不怕没有人买。
这是在买方市场情况下的一种陈旧思想。
如今在卖方市场的条件下，如果开发商一味地闭门造车，只追求
“作品”的“自我欣赏”，那么到了销售阶段，将是“一筹莫展”了。
许许多多的事例充分证明了脱离市场，脱离客户的需求进行盲目开发，制作出所谓的“精品”必将被市场淘汰。
我们在任何项目开发设计之前，一定要进行充分的市场调查，做到准确定位，必须先解决自己生产的“产品”要面向哪一类客户群的问题。
这里，不妨举一些失败的例子作为借鉴，某项目由于忽视了该地区环境气候特点，使得该地区的人长期形成的对住宅南北对流的传统习惯要求，导致开发建设的547套单元住宅中有206套单元房以成本的七折出售尚无人问津，随著周围新的住宅楼盘的不断建成，这些不合需求的单元套房将成为企业的巨大包袱。
所以，在前期策划时，进行充分市场调查及对调查资料进行准确分析，以确定正确的发展路向，找准市场定位，是项目开发成功的最为关键的一步。
研究房地产市场，必须了解房地产市场。
作为房地产的投资者或为其服务的管理人员，了解房地产市场以及房地产市场的特性与功能是十分重要的，只有这样，才能对房地产的发展趋势，对房地产投资的影响有较透彻的了解。
掌握房地产市场的最新信息，实际地分析购买者的心理和和社会总需求。
房地产市场研究的关键是影响整个房地产市场的因素和获取市
场信息的方法。
3.2房地产市场的特性
房地产即土地和地上建筑物及附着在其上的各种权益的总称，是一种特殊商品，它的不可移动性是其与劳动力，资本以及其他类型商品的最大
区别。
虽然土地和地上建筑物不能移动，但它可以被某个人或某个机构所拥有。
因此，就产生了交易。
所以说房地产市场是令土地和各种类型物业
（如：
住宅、写字楼、商店和工业厂房等）的买卖双方走到一起，并就某宗特定的房地产交易价格达成一致的任何安排。
而房地产开发则是一个动态的过程，它具有开发周期长，资金投入量大的特点，因此，房地产开发很难在一开始就对整个开发过程中的有关费用和建成后的效益情况做出精确的估计，也就是说测算中所涉及的因素如蹀建筑成本和经营收入都是理想状态下的价值，而实际这些价值的确定取决于许多变量。
因此，房地产市场是房地产权益的交易市场，是地区性的市场。
房地产市场的交易对象实际上是随着在每一宗具体房地产上的权益或权利，而不是土地或物业本身。
这种权益可以是所有权，也可以是部分所有权。
但这种权益一般都有明确的界定，不能像买一件衣服那样把它拿回家去供你任意穿用。
例如：
某人购买了一块土地，这就意味着他得到了这块土地的占有权、使用权、收益权和处置权。
这种权利往往还受到各种事先约定的条件的限制。
比如：
需要给其他人的通行权，还要受城市规划，建筑条例的约束等。
再如，我们在住房制度改革中，很多职工都以优惠的价格购买了自己的住宅蹀因而我们获得了房屋的产权。
但在售房合同中明确规定，通过房改购买的房屋产权五年以后才允许在市场上公开转让，五年内如果转让，须按转让时的优惠价格卖给政府。
这说明人们在房地产上享有的权力不是绝对的。
房地产的不可移动性和受制于区域性的需要，决定了房地产市场是一个地区性的市场，不同的国家、不同的城市，甚至一个城市内的不同地区，房地产的市场条件，供求关系，价格水平都是不可比的。
例如：
我市子固路商业街的商业用房和胜利路步行街商业用房及中山路的商业用房，他们所依托的大环境相同，所处的地理位置也近似，但子固路商业街的商业用房的价格比胜利路、中山路的价格要低得多。
一般商品市场上的买家和卖家都很了解市场价格变动的最新情况，买卖双方都会去寻找有利于自己的价格，这就能使市场快速而容易消除同
升级会员 