星巴克构建特别全面的薪酬计划及人力资源体系Word文档下载推荐.doc
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现任的董事长兼首席执行官是霍华德·
舒尔兹，他于1982年至1985年间与公司的最初创始人一起共事，后来买下了这家公司。
在1987年时，星巴克公司有十一家店。
最初的商业计划是向投资方承诺在五年内达到125家店铺。
从1982年至1992年间，该公司仍是私营企业，但却以令人震惊的年均80％的增长速度增加到150家店。
在1992年6月，该公司上市并成为当年首次上市最成功的企业。
今天，星巴克公司是北美地区一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的拥有者。
在北美。
英国及环太平洋地区拥有1800家店铺，和布瑞尔公司（生产咖啡冰淇淋）及百事可乐公司（生产一种叫富拉普希诺的瓶装咖啡饮品）达成了战略伙伴关系。
1997财政年度收人是9亿6千7百万美元，比上一年几乎增长了39％。
公司雇用了25，000多名合伙人（该公司对雇员的称呼）。
公司目标是到2000年时在北美地区拥有超过2000家店铺的规模。
公司的使命“是使自己成为世界上最好的咖啡的主要供应商，并在发展过程中不折不扣地保持商业原则。
”
星巴克公司的文化和价值观：
人力资源及薪酬体系的驱动因素
Starbacks是一家价值驱动型的企业，公司内有一套被广泛接受的原则。
这家公司总是把员工放在首位并对员工进行了大量的投资。
这一切来得绝非偶然，全都出自于首席执行官的价值观和信念。
舒尔兹曾说道：
“我想建立的公司能给人们带来主人翁意识并能提供全面的医疗保险，最重要的是，工作能给他们带来自尊。
人们普遍认该公司是一家能给他们带来自尊的公司，能尊重他们所作的贡献，不管员工的教育程度和工作地点在哪里。
公司坚信若把员工放在第一位的话，将带来一流的顾客服务水平，换言之，有了对服务相当满意的顾客后，自然会有良好的财务业绩。
通过人力资源及全面薪酬体制加强文化与价值观
为了加强及推动公司的文化，公司实施了一系列的报酬激励计划。
对于全职和兼职员工（符合相关标准），公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险。
此外，一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题。
这种情况在零售行业里并不常见，大多数企业不会为兼职员工的福利支付成本。
尽管支付兼职员工福利的成本增加了公司的总福利成本，但平均福利成本和对手相比仍然很低。
尽管投资巨大，但公司仍支付大量红利。
那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周到。
第二，所有的员工都有机会成为公司的主人。
公司在1991年设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票。
蚕豆方案是每年提供一定的期权，总金额是基本工资的14％。
那些达到最低工作量的兼职员工两个方案均可享受。
满足下列条件的员工可以得到期权：
从四月一号到整个财政年度末在公司工作，这期间至少有500个工作小时，到一月份发放期权时仍在公司工作的员工。
由于星巴克公司的股价持续不断地上涨，给员工的期权价值就很大了；
更重要的是，配合公司对员工的思想教育，使得员工建立起自己是公司股东的想法。
可是，加强文化和价值观的培养不只是一个薪酬体系的全部问题。
全面薪酬体系，尽管是推动业务的强有力杠杆，只是其中的一个因素，不能与其他正在实施的关键性的人力资源杠杆分割开来。
这些其他的杠杆包括广泛的员工培训、公开沟通的环境及一个叫做使命评价的方案，这是一个叫做合伙人快照方案的一部分。
合伙人快照方案是想尽量从公司伙伴那里得到反馈。
这和意在得到顾客反馈的顾客快照方案是平行的。
合伙人快照方案包括公司范围内的民意调查、使命评价及一个相对较新的对公司和员工感兴趣的关键问题进行调查的电话系统。
使命评价是于1990年设立的正式方案，以确保公司按其使命前进。
公司在每个地方放置了评论卡谈论有关使命评价的问题，员工可以在他们认为这些决策和后果不支持公司的使命时填写评论卡。
相关的经理有两周时间对员工的问题作出回应。
此外，一个跨部门的小组在公开论坛上探讨员工对工作的忧虑，并找出解决问题的方法及提交相关报告。
这样做不仅使得公司的使命具有生命力，也加强了企业文化的开放性。
所有招聘进来的新员工在进人公司的第一个月内能得到最少24小时的培训。
培训项目包括对公司的适应性介绍、顾客服务技巧、店内工作技能。
另外还有一个广泛的管理层培训计划，它着重于训练领导技能、顾客服务及职业发展。
公开的沟通方式也是星巴克公司原则的一部分。
公开论坛一年要开好几次，告诉员工公司最近发生的大事，解释财务状况，允许员工向高级管理层提问，同时也给管理层带来新的信息。
此外，公司定期出版员工来信，这些来信通常是有关公司发展的问题，也有员工福利及股东方案的问题。
星巴克公司人力资源和报酬的发展
另外一件星巴克公司关注的事是公司已走过发展的许多阶段，人力资源和全面薪酬体系也应该随之发展。
比如，在20世纪80年代后期，该公司还只是只有一个重点产品的区域性公司。
公司的人力资源部主要由行政管理人员组成——一群聪明、有主意、以事业为中心的人，但他们同时常常陷于日常事务的处理，大部分的工作由外部咨询师作指导。
这期间的报酬和福利（它们将发展为全面薪酬功能）具有401（K）计划中的内容。
在20世纪90年代早期，星巴克发展成真正的全国性公司，拥有多条产品线。
人力资源经理发展成为项目经理，它们从行政职能转变为人力资源管理职能，为业务提供产品和工具。
一些不能为公司提供核心竞争力的东西开始采用外购的方式。
公司继续进行人力资源职能更强的自动化服务。
报酬和福利成为全面薪酬的一部分，包括额外医疗福利、医疗照顾、同工同酬及员工辅助方案等。
随着公司进人20世纪90年代后半期，在业务范围和业务重点上将更加国际化。
同时，人力资源已把自身确定为业务领导的职能：
即技术型发展的企业整合所有的业务单位，人力资源提供业务咨询和战略管理。
公司建立了无数的零售商合作伙伴，提高了整体报酬的水平。
公司执行一体化的国内及国际人力资源计划，以支持业务战略的发展。
最新的结果
这种使得人力资源和全面薪酬体系一体化的结果一方面提升了公司的文化和价值观，另一方面它是否值得投资呢？
当然是，公司被《财富》杂志评为100家“最值得工作”的公司之一。
公司的财务业绩也是优秀的，1997财政年度的收人近10亿美元。
若包括两次股票分拆在内，股价已比最初上升30多倍。
员工的流失率，尤其是在商店里的流失率远远低于行业一般水平，约为普遍水平二分之一到三分之一的样子。
对员工的满意度调查表明：
员工非常喜欢为公司工作，对公司的领导很满意。
负责调查的外部公司说星巴克公司的调查结果在与其他大多数公司相比时，好得吓人。
他们能定量分析人力资源的结果与全面薪酬体系之间的相关关系吗？
答案是，不可能。
然而，公司的高级主管、经理、人力资源及普通员工都强烈地感受到这些方案对公司及其员工的发展贡献多多。
未来将会怎样
随着公司继续在国际国内市场上增设新店，员工数量持续高速增加，人力资源和薪酬体系面临挑战。
在公司日益分散化、多元化、巨型化的时候，如何继续提升公司的文化和价值体系并保持活力？
随着公司规模扩大，如何能保持小公司的灵敏性？
过去成功实施的方案，如蚕豆方案，该如何保持活力？
怎样与业务的变化和员工的需求相适应？
人力资源及全面薪酬体系现在和未来要做的工作重点是找到上述问题的答案。
必须提升公司的文化和价值观，体现员工第一的思想。
若未来与过去一样，就仍能保持令人激动的独一无二的发展势头。
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