人力资源概念.docx

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人力资源概念

人力资源概念

2、人力资源的数量：

（1）现实数量：

现实国民经济活动中差不多被利用的人力资源数量（已就业、正在寻求人口）

（2）潜在数量：

依照一个国家具有劳动能力的人口量进行运算（适龄、未成年、老龄）

3、人力资源性质：

（每小点的定义明白得，用自己的话说明说明就能够）

（1）能动性：

指人总是有目的、有打算地使用自己的脑力和体力。

是区别于自然资源的重要特点，要紧表达为人的自我强化、选择职业、积极劳动。

（2）时效性：

与人的生命周期紧密相连，为了幸免老龄后脑力与体力不断衰退，需要在成年期进行开发利用。

（3）增值性：

人力资源在开发和使用过程中，一方面能够制造财宝；另一方面通过知识体会的积存、更新，提升自身的价值，从而使组织实现价值增值。

与自然资源相比，人力资源最专门，具有明显的增值性。

（4）社会性：

人所具有的体力和脑力明显受到时代和社会因素的阻碍。

（5）可变性：

人在劳动过程中会因为自身心理状态等因素的不同而阻碍劳动成果及其作用的发挥程度

（6）内耗性：

内耗性要求不断开发潜能新价值。

4、人力资源的分布和构成（案例）

（1）国家：

年龄结构、产业结构

（2）企业：

年龄构成、学历构成、职位构成、部门构成、素养构成

5、人力资源治理：

企业为了猎取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学系统的技术和方法，进行各种相关的打算、组织、领导、操纵活动，以实现企业的既定目标。

6、人力资源治理模式（选择可能性大，各模式特点明白得）

（1）工业模式：

20世纪50年代往常。

以劳动关系的和谐为主，关注的问题要紧包括：

工作规则的建立、职业晋升阶梯和职业生涯规划，以资历为基础的酬劳体系、雇佣关系、绩效评估等

（2）投资模式：

20世纪60~70年代。

治理的重点为培训开发，具体措施包括给职员更多的自主权、工作丰富化、培训和长期薪酬

（3）参与模式：

20世纪80~90年代。

治理过程中更多采纳民主、参与的方式

（4）高度灵活模式：

20世纪90年代以后。

适应多变环境，采取灵活模式，要紧内容有灵活的雇佣关系、多样的酬劳、聘请顾问等。

（借用“外脑”）

7、人力资源治理的功能：

（每小点的说明部分明白得）

（1）吸纳：

吸引并使优秀的人才加入企业，为企业选择出合格的人才。

（2）坚持：

采纳各种方法将优秀人才连续留在本企业

（3）开发：

不断培训职员，提高其工作能力，使其具有满足企业当前与以后工作所需的知识和技能。

（4）鼓舞：

最大限度地使用已有的人力资源，让职员在现有的工作岗位上制造出优良绩效，为企业制造更多价值。

8、人力资源治理的目标：

（1）最终目标：

实现企业整体战略目标

（2）具体目标：

①保证人力资源的质量和数量

②制造营造良好的人力资源环境

③保证职员价值评判的准确有效

④实现职员价值分配的公平合理

9、人力资源治理职能（会描述各职能间的关系）（论述）

10、治理者分类：

（1）在组织中所处层次不同：

高层、中层、基层治理者

（2）治理职责设计范畴不同：

专业治理者、综合治理者

（3）治理活动与组织目标实现的关系不同：

直线治理者、辅助治理者

11、治理者应具备的技能（罗伯特·卡兹观点）技术技能、人际技能、概念技能。

12、人力资源治理者和部门应承担的活动：

时刻

附加值

战略性和变革性的活动

10%

60%

业务性的职能活动

30%

30%

行政性的事务活动

60%

10%

13、人力资源治理者和部门的角色（案例）

（1）战略伙伴：

人力资源治理者和部门要参与到企业战略的制定中去，同时要确保企业所制定的人力资源战略得以有效实施，这就要求人力资源治理者和部门的工作必须以企业战略为导向。

（2）治理专家：

人力资源治理者和部门要进行各种人力资源治理制度和政策的设计及执行，要承担相应的职能治理活动。

（3）职员鼓舞者：

人力资源治理者和部门要构筑起职员与企业间的心理契约，通过各种手段激发职员的献身精神，使他们更加积极主动地工作。

（4）变革推动者：

人力资源治理者和部门要积极推动各项变革的实施，组织进展需要适应内外部环境的变化并不断进行变革，而所有的变革都需要职员参与。

14、人力资源治理者的素养（填空可能性大，每小点说明了解就行）

（1）专业素养：

人力资源治理人员要把握与人力资源治理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。

（2）业务知识：

人力资源治理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务

（3）实施能力：

人力资源治理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力

（4）思想道德素养

15、人力资源治理部门的组织结构（案例）：

服务中心、业务中心、专家中心。

16、人力资源治理环境的辨别

环境复杂性

多

中低

高度

低度

中高

少

变化小稳固性变化大

（1）低度不确定环境：

阻碍人力资源治理的环境因素数量较少，相似程度较高、变化程度也较小。

（2）中低不确定环境：

阻碍人力资源治理的环境因素数量较多，相似程度较低、变化程度也较小。

（3）中高不确定环境：

阻碍人力资源治理的环境因素数量上少于中低不确定性环境，相似程度更高，但变化程度也较大。

（4）高度不确定环境：

阻碍人力资源治理的环境因素数量较多，相似程度较低、变化程度也较大。

17、工作分析6W和1H:

who;what;where;when;why;forwho（whom）;how

18、工作分析（JA）又称岗位分析、职位分析，指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，进而使其他人能了解这一职位的过程。

19、以下专业术语要求明白其意思（选择）

（1）行动：

工作活动中不便再连续进行分解的最小单位

（2）任务：

工作活动中为达到某一目的而由相关行动直截了当组成的集合，是对一个人从事的情况所做的具体描述

（3）职责：

由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合

（4）职位：

由一个人完成的一项或多项相关职责的集合

（5）职务：

要紧职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称

（6）工作：

一个或一组职责类似的职位所想成的组合

（7）工作族：

企业内部具有专门广泛的相似内容的相关工作群

（8）职业：

由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合

（9）职业生涯：

一个人在其工作生活中所经历的一系列职位

20、工作分析实施过程：

（1）预备时期：

①明确工作分析的目标和用途

②成立工作分析小组

③对相应的参与人员进行培训

④做好其他预备工作

（2）调查时期：

①设计打算实践表

②选择恰当的调查方法

③搜集有关职位、工作的资料

④搜集有关职位的信息

（3）分析时期：

①整理资料

②审查资料

③分析资料

注：

分析资料原则：

a对工作活动是分析，不是排列

b针对的是职位，不是人；

c要以当前数据为依据

（4）完成时期：

①编写职位说明书

②对整个分析过程进行总结评判

③将整个工作分析成果运用于人力资源治理及企业治理的相关方面

21、工作说明书包括：

（1）工作描述

（2）工作规范：

职位的标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备、工作环境及条件、任职资格、其他备注信息

22、工作分析的方法：

（1）定性方法：

观看法、工作实践法、访谈法、问卷法、工作日志法

（2）定量方法：

职位分析问卷法（PAQ）、职能工作分析法（FJA）、弗莱曼工作分析系统法

23、人力资源规划：

又称人力资源打算，指在企业进展战略和经营规划指导下进行人员供需平稳，以满足企业在不同进展时期对人员的需求，为企业的进展提供符合质量和数量的人力资源保证。

24、人力资源规划内容：

（1）人力资源总体规划：

①供给和需求的比较结果

②阐述人力资源需求和配置的总体框架

③确定人力资源投资预算

（2）人力资源业务规划：

①人力资源补充打算

②人力资源配置打算

③人力资源开发打算

④职员关系治理打算

⑤职员退休解聘打算

25、人力资源规划分类：

（1）按规划独立性：

独立性的、附属性的

（2）按规划范畴大小：

整体的、部门的

（3）按时刻长短：

短期、中期、长期

26、人力资源规划的步骤：

（1）预备时期：

①外部信息：

a经营环境信息；b直截了当阻碍人力资源供给和需求的信息

②内部信息a组织环境信息；b治理环境信息；c政策、财务、扩张、收缩

③现有人力资源信息：

差不多信息、工作经历等。

数量、质量、结构、潜力、态度、技能、经济

（2）推测时期：

在充分把握信息的基础上，选择使用有效的推测方法对企业在以后某一时期的人力资源供给和需求作出推测

（3）实施时期：

依照供给和需求之间的比较结果，通过人力资源规划，制定并实施平稳供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常满足。

（4）评估时期：

a在实施过程中要随时依照内外部环境的变化来修正供给和需求的推测结果，并对平稳供需的措施作出调整

b要对推测的结果以及制定的措施进行评估，对推测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的体会，为以后的规划提供借鉴和关心。

27、人力资源需求推测：

对企业在以后一段时刻内所需要的人力资源数量、质量以及结构进行估量。

28、人力资源需求的阻碍因素：

（1）社会因素：

产业结构、技术水平、政府政策

（2）组织因素：

组织战略、产品和服务、职位工作量、生产效率

29、人力资源需求推测方法

（1）主观判定法：

要紧凭体会来进行要紧用于进行短期推测，同时适用于规模较小或经营环境稳固、人员流淌不大的企业，要求治理人员必须具备丰富的经营，幸免“帕金森定律”

（2）德尔菲法：

专家意见法。

幸免个人判定的片面性；专家独立判定，幸免从众行为；多轮推测方式。

（3）趋势推测法：

一元线性回来。

有较大局限性，多适用经营稳固企业，同时要紧作为一种辅助方法来使用。

（4）回来推测法：

多元线性回来。

借鉴统计学中的方法，考虑因素比较全面，推测准确性较高。

（5）比率推测法：

需对以后的业务量、人均生产效率及其变化作出准确估量，专门难做到。

所需人力资源=以后业务量/目前人均生产效率（1+生产效率变化率）

30、人力资源供给推测：

企业依照既定目标对以后一定时刻内部和外部各类人力资源补充来源情形进行的分析推测。

31、人力资源供给推测方法：

（1）技能清单：

是一个反映职职员作能力特点的列表，这些特点包括：

职员培训背景、工作经历、工作能力的评判等内容。

（2）人员替换法：

对企业现有人员的状况做出评判，然后判定其晋升或调动，以此推测企业潜在的内部供给，如此某一职位显现空缺时，能够及时进行补充。

（3）人力资源“水池”模型：

在推测企业内部人员流淌的基础上来推测人力资源的内部供给，它推测的是以后某一时刻现实的供给。

以后供给=现有人员数量+流入人员数量—流出人员数量

（4）马尔可夫矩阵（重点，会运算）：

用来推测等时刻间隔点上各类人员分布状况的一种动态推测技术

32、聘请录用：

在企业总体进展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺打算并决定如何查找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质确实是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生爱好同时前来应聘这些职位。

33、聘请活动的6R要求（要会说明）

（1）恰当的时刻——righttime

（2）恰当的要求——rightcost

（3）恰当的来源——rightsource

（4）恰当的人选——rightpeople

（5）恰当的范畴——rightarea

（6）恰当的信息——rightinformation

34、阻碍聘请活动的因素：

（1）外部因素：

国家法律法规、劳动力市场条件、竞争对手

（2）内部因素：

企业自身形象、聘请费用、企业政策

35、聘请流程：

（1）确定职位空缺：

数量与质量

（2）选择聘请渠道：

内部与外部

（3）制定聘请打算：

聘请规模、范畴、时刻、费用

（4）选择聘请来源与方法：

内部与外部

（5）回收应聘资料：

建立人才库

（6）评估：

时刻、成本、应聘比率、录用比率

36、选拔与录用：

又称人员甄选。

通过运用一定的工具和手段，对应经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点和知识技能水平，推测他们以后的工作绩效，从而最终选择出企业所需恰当职位空缺者。

37、选拔测试方法：

知识测试、能力测试、性格爱好测试、工作样本测试、评判中心测试。

38、培训开发：

企业通过各种方式使职员具备完成现在或今后工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善职员在现有或今后职位上的工作业绩。

，并最终实现企业整体绩效提升的一种打算性和连续性活动。

39、培训开发设计原则

（1）服务企业战略和规划的原则

（2）目标原则：

为被培训者设定具体目标

（3）差异化原则：

培训对象和内容差异化

（4）鼓舞原则：

调动职员积极性、主动性

（5）讲求实效原则：

内容切合实际，能够提高职员绩效

（6）效益原则：

成本最低

40、培训与开发的分类（了解）

（1）按对象不同：

新职员培训、在职职员培训

（2）按培训方式不同：

在职培训、脱产培训

注：

在职培训方法：

指导、工作轮换、专门委派

脱产培训方法：

讲授法、讨论法、案例教学、角色扮演、考察、进修、学历教育、网络培训、拓展训练

（3）按性质不同：

传授性培训、改变性培训

（4）按内容培训：

知识性培训、技能性培训、态度性培训

41、培训开发工作的具体实施：

（1）培训前的预备工作：

①培训需求分析：

A麦吉，塞耶：

提出组织分析、任务分析、人员分析来确定组织人员要求。

a组织分析：

对企业以后的进展方向进行分析，对企业整体绩效进行评判

b任务分析：

确定各个职位的工作任务，以及完成任务所需的知识、技能和态度

c人员分析：

对职员个人绩效做出评判，分析职员职位变动

B诺伊：

职员个人绩效阻碍因素

a个人特点：

知识、技能、能力、态度

b投入：

资源、支持

c产出：

绩效标准

d结果：

鼓舞、鼓舞

e反馈：

信息

②确保受训职员做好预备：

了解培训目的、关心职员建立信息、保证受训职员具有差不多学习能力。

（2）培训实施（6W1H）

①培训目标——皮格马力翁效应

②培训内容和对象

③培训者

④培训的时刻

⑤培训的地点和设施

⑥培训的方式方法和费用

（3）培训成果的转化：

条件：

良好氛围、上级支持、同事支持

（4）培训评估和反馈：

①培训评估标准：

柯克帕特里克的四层次评估模型：

反应层、学习层、行为层、结果层

②评估设计

42、绩效：

职员在工作过程中表现出来的与组织目标相关的，同时能够被评判的工作业绩、工作能力和工作态度。

43、绩效特点：

多因性、多维性、变动性

44、绩效治理：

制定职员的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对职员的绩效目标完成情形作出评判和反馈，以改善职职员作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。

45、绩效治理组成：

绩效打算、绩效沟通、绩效考核、绩效反馈

46、绩效治理过程：

预备时期、实施时期、反馈时期、运用时期。

47、SMART原则：

（1）specific：

明确、具体

（2）measurable:

可衡量的

（3）attainable：

可达到的（具有挑战性且能达到）

（4）relevent：

相关的（与部门、组织战略目标相关）

（5）time-based：

确定考核的合理周期

48、设计绩效指标时应该注意的问题：

（1）绩效指标应是有效的、具体的、涵盖职员全部的工作内容

（2）绩效考核指标应当明确指出考核内容

（3）考核指标应有明显的差异性

（4）考核指标应有变动性

49、设计绩效考核标准时应注意：

标准是明确的、适应的、可变的

50、绩效考核周期设计的阻碍因素

（1）企业所在行业的特点：

类别、生产周期、销售方式等

（2）所要考核职位的性质

（3）指标性质：

是否稳固

（4）标准的性质

51、绩效考核方法：

（1）比较法：

个体排序法、配对比较法、任务比较法、强制比例法

（2）量表法：

评级量表法、行为锚定法、行为观看量表法

（3）描述法：

综合描述法、关键事件法、STAR法（situation情形target目标action行为result结果）

52、绩效考核误区：

晕轮效应、近因效应、首因效应、逻辑错误、对比效应、溢出效应、宽大化效应、趋中效应）

53、绩效考核治理过程中反馈时期应注意的问题：

（1）反馈应及时

（2）指出职员存在的具体问题（问题描述应详细）

（3）针对职员的绩效进行反馈

（4）关心职员找到绩效问题的缘故

（5）过程中讲究技巧

54、绩效考核治理过程中运用时期包括：

（1）对职员进行奖惩

（2）为人力资源治理的其他职能进行指导和提供依据

55、薪酬：

职员从企业那儿得到的各种直截了当或间接的经济收入，简单地说，它就相当于酬劳体系中的货币酬劳部分。

56、薪酬治理：

企业在经营战略和进展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的阻碍，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬操纵的整个过程。