后备人才的考核与管理修改版.docx
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后备人才的考核与管理修改版
第一篇：
后备人才的考核与管理
始终坚持“能者上，平者让，庸者下”的用人原则，具体考核：
1、考核指标：
专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。
详见《后备梯队培养实施考核表》；
2、考核数据记录：
分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。
此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；
3、考核结果运用：
实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；
4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。
培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
5、退出、处罚机制：
（1）梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；
（2）培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；
（3）未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。
6、制约、防风险机制：
考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关《培训协议》、《保密协议》，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。
当然最终希望此类人员的离职能做到“好聚好散”。
为适应本企业人力资源战略规划的要求，合理开发、培养后备人才队伍，加大人才库储备的力度，进一步建立和完善企业的人才梯队，选拔优秀的人才，为企业的可持续发展提供有序的人力资源支持，特制定《后备人才的考核与管理制度》。
1、制度适用范围
本管理制度适用于企业本部所属各科室、车间及各子公司。
2、相应管理职责
2.1人力资源部作为后备人才培养的主体组织协调部门，负责后备人才的跟踪监督、考核与管理；
2.2人才梯队建设管理与考核采取经济责任制，企业本部所属各科室、车间及各子公司负责人作为人才培养的基地领导者，负责配合人力资源部进行后备人才的考核与管理工作；
2.3“传帮带”角色的师傅要以身作则，尽心尽力配合相关部门做好对“徒弟”的培养与考核管理；
2.4“后备人才”自身必须严格律己，服从安排和管理，努力提升自我；
3、考核分类及办法细则
所有“后备人才”在正式“顶岗”之前，各单位负责人及人力资源部要对其进行严格的考核和定位。
3.1按照考核时间分为：
年中考核及年终考核；年中时间及年终时间分布在半年度的月份及年底。
年终考核是公司对“后备人才”年度整体工作绩效进行考评，而年中考核是为靠评结果“有待提高”及“急需提高”二类后备人员而设。
3.2按照考核性质分为：
转正考核与晋升考核；分别按公司招聘调配制度及内部晋升制度执行。
3.3定期约谈：
人力资源部定期组织对后备管理人才进行考察和面谈。
3.4绩效考核：
我们是生产型企业，同大家一样，公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的人员，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
个人绩效考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分，业绩分采用KPI指标考核，能力分及态度分应用360度考核（后备人员数量不是很多，操作起来不算太复杂）
经营管理类：
业绩考核约占70％、能力考核约占15％、态度考核约占15％
职能管理类：
业绩考核约占50％、能力考核约占30％、态度考核约占20％
技术类：
业绩考核约占40％、能力考核约占30％、态度考核约占30％
销售类：
业绩约占85％其他约占15％（这个类似于不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，当然了，要在“不能把老鼠独吞”的前提下）
3.5绩效评估：
企业人力资源部负责对后备管理人才进行年度评估并做好评估记录。
评估的主要内容包括：
绩效考核得分、直接主管综合考评打分、行为表现、业务能力、管理能力、组织协调能力的提高情况等。
3.6实行“动态管理”考核
对列入后备人才库的人才执行“动态管理”制度。
每年年底结合人才梯队队伍变化实际情况和绩效考核结果，按照后备人才选拔程序适时调整充实后备管理人才队伍。
4、结语：
因为时间关系，我的打卡到此为止，期待更多卡友给力的指导。
其实对于后备人员的考核与管理技巧是一方面，更重要的一方面是应能够做到公平、公正、公开，确保人才始终是“合格”的。
虽然在实际操作中不能百分百的达到公平、公正，但是我们应该能做到“公开”，程序与方法都应公开。
个人觉得上家服务企业建立了一套比较完善考核机制，下面以中层及以上管理干部管理与考核为例与大家分享下
（1）中层及以上管理干部范围界定
集团有严格的职级划分，员工级----主管级---经理级---部长级---总经理级---总监级----总裁级，部长级及以上级别管理人员为集团中高层管理；
（2）管理与考核
1）中层管理干部选拔标准
大专及以上学历；司龄2年以上，年龄30--45岁，绩效考核同等职级排名30%，无重大过错；
2）中层管理干部的培养
1、外部培训
集团为每位中层管理级别干部每年提供20w预算经费用于外部学习机会，主要包括管理理念、管理能力、分析能力、决策能力、团队管理等综合能力的培训；参加外训后，干部必须授课，有规定授课课时标准；授课后由学员打分，满意度在80%以上公司报销外训培训学习费用，80%以下按照比例承担；不授课由自己承担；
2、内部E--learning学习
集团已经实行网络在线学习，目前推广到中层干部级，主要用两方面内容：
一是学习华为文化（董事长带头），并以考试形式强制排名进行激励与处罚；
二、中层以上级别干部相互交流平台；
3、干部带员工/领导带直接下属
这是一套比较好的机制，对人才梯队建设也很有益处；公司规定管理干部必须要带徒弟，直接下属便是其徒弟；根据职级的划分，部长便要培养经理级干部，经理级干部工作考核指标由部长制定并打分，部长给经理提供工作开展提供指导；
3）中层管理干部的选拔
1、绩效为导向
在学习华为过程中，集团引进了“活力曲线”，实行强制末位淘汰制；绩效考核连续3个月低于60分人员淘汰；绩效考核排名在同等职级前30%才有机会进入中层管理干部序列；
2、内部竞聘
公司对于管理干部一直坚持“内部培养”原则，无法培养的才实施“外部引进”；当有中层级岗位空缺时，便在内部OA发布竞聘公告，内部竞聘严格按照中层干部选拔标准进行，董事长亲自监督把关，确保竞聘三公，确保候选人真正符合要求；
3、晋升
根据公司经营发展需要，按照中层管理干部选拔标准执行4）中层管理干部上岗后的考核----考察期与转正验收
不是所有优秀的士兵都可以做将军！
在原有岗位上表现突出，并不能确保在新的、更高一级的岗位上面能得心应手，尤其对于中层级别以上的干部，尤其要注意其在新岗位上的综合评估；所以，对于通过竞聘或者晋升渠道为中层级以上干部人员，公司实行三个月考察期；
考察期内，由上一级领导制定其考察期内考核指标，三个月后进行考核验收，综合评分80以上允许转正验收，80以下降职、降薪，考察期内薪资按晋升职务计算；
第二篇：
后备人才管理制度
百大集团后备人才管理制度
第一章总则
第一条目的
为进一步加强后备人才队伍建设，实现后备人才选拔、培养、管理工作的规范化、制度化，强化人才梯队建设，打造高素质人才队伍，结合公司实际，特制订本制度。
第二条原则
1.按需配备原则：
按照实际，结合岗位需要，确定后备人才配备需求。
2.入库分级管理原则：
所有后备人才纳入后备人才库进行管理，并按所属企业/部门管理权限不同设
一、
二、三级后备人才管理库。
3.动态管理原则：
结合综合考核，综合考核不合格者淘汰。
第二章管理职责
第三条权责划分1.各级管理者职责
①企业负责人为本企业人才培养第一责任人；
②各级管理者为其管理团队员工培养的第一责任人，对下属有辅导和教练的责任；
③支持下属积极参加人才培养项目，进行有针对性的学习，鼓励专业技能及经验突出者担任内部培训师、导师等培养人；
④对后备人才的能力及业绩等进行综合评估，提出培养意见并反馈给公司。
2.人力资源部门职责：
人力资源部门为后备人才培养管理的主管部门，负责执行公司后备人才培养相关工作。
⑴集团公司人力资源部门职责：
①结合培训制度及职业生涯规划制度，建立全公司人才培养体系，制定后备人才培养管理制度及培养计划并组织实施；
②建立汇集全集团公司后备人才库，建立后备人才管理档案；③统筹安排公司中高层管理人员核心后备人才的培养工作；④协调整合内外部资源，督导、考核成员企业后备人才培养工作。
⑵所属企业人力资源部门职责：
①结合培训制度及职业生涯规划制度，建立本企业人才培养体系，制定后备人才培养计划并组织实施；
②建立本企业后备人才库，建立后备人才管理档案；
③协调整合内外部资源，协助、配合集团公司落实本企业后备人才的培养工作。
第三章后备人才选拔
第四条选拔标准1.基本标准：
⑴业绩能力标准：
具备与后备岗位责任相适应的专业知识和管理能力；⑵素质能力标准：
严于律已，热爱企业，具有责任心与奉献精神；⑶入职满1年以上；
⑷各月度、绩效考核成绩合格的。
2.其他标准：
⑴高管级后备人选：
大专以上学历，年龄在45周岁以下，至少两个以岗位工作经历。
⑵中层管理岗位后备人选：
大专以上学历，年龄在40周岁以下，在本公司工作满1年以上，综合考核排名达到前15%以内的。
⑶特别优秀的可适当放宽标准。
3.满足以下条件之一的可直接列为后备人才：
⑴经营业绩排名前3的；
⑵管辖部门获得公司集体荣誉表彰的；⑶国家统招研究生学历的；⑷个人荣获荣誉表彰的。
⑸月度考核连续2次及以上优秀，考核优秀的；4.满足下列条件之一的取消后备人才资格：
⑴因人为因素考核不合格的；⑵考核成绩位列后10%的。
第五条选拔程序
1.部门初选推荐：
每年年初先由所属部门负责人推荐初选人员报所属企业；2.企业考察与考评：
由所属企业进行日常考察与考评，考察期至少为半年以上；
3.年末评选上报：
各企业结合综合考评情况，确定管理岗位各级岗位后备人才名单，报集团公司备案。
第六条选拔比例
高管层后备人才配备严格依照规定的职数，正职按1:
2、副职按1:
1，其中35岁以下的年轻管理者应达到1/3。
其他管理层干部储备比例不低于1:
2比例。
第七条选拔要求
1.注重实绩，以综合考核合格为基准，突出业绩与能力；2.严格执行选拔程序；3.岗位覆盖率达到100%；
4.梯队培养，一般按岗位级分类，低一级别为高一级别岗位的后备对象，特别优秀、发展潜力大的也可以跨级。
第四章后备人才培养第八条培养原则
1.定培养方向，结合个人职业规划目标和通道设定确定培养方向。
2.定培养联系人，即导师，后备人才要指定导师或职业辅导人，负责培养、考评、反馈工作；
3.定到岗到人的具体培养措施。
第九条培养措施
1.制定计划，结合职业生涯规划，各企业的培养计划报集团备案；2.组织培训。
日常培训及开设后备人才培训班。
其中一是由集团统一培训，按比例选拔关键岗位后备人才进入MBA班、经理（店长）研修班、“双百班”等培训班接受培训，二是各企业自主培训，可组织相应的后备人才培训班进行管理及业务技能的培训。
3.岗位实践：
一是轮岗。
结合公司岗位实际，按比例优先安排通过培训且考核合格的后备人才进行轮岗。
其中中层以上管理岗位人员轮岗要形成计划报集团公司审批后执行。
二是挂职锻炼。
要根据本企业实际，针对中高层后备人员可申请挂职锻炼，提出挂职锻炼的计划，报集团公司审批后执行。
4.综合考评。
通过日常考核、重大事项考核、半年/述职测评、月度/绩效考核等形式，及时掌握后备人才的思想、工作、能力情况，中层以上管理岗位人员考核成绩报集团公司备案。
5.建立档案。
建立含推荐表、履历表、学习培训记录表、考核鉴定表等专项档案。
第五章后备人才管理
第十条管理措施
1.入库管理：
建立后备人才管理库，录入后备人才相关履历信息、推荐理由、优先顺序、培养考核记录等。
设
一、
二、三级后备人才管理库，即由集团公司建立并管理的含盖各企业中层及以上管理岗位后备人才的为一级后备人才库；由各企业建立并管理的含盖本企业各级各岗位后备人才的为二级后备人才库；由部门/电器、超市旗下独立门店建立的含盖本部门/门店各级各岗位后备人才的为三级后备人才库。
2.动态管理。
在综合考评的基础上，按照选优汰劣的原则，及时进行调整、补充，保持规定的比例。
中层以上管理人员的补充/淘汰须报集团公司审批。
3.晋升管理。
公司竞聘或提拔任命，优先从后备人才中选聘。
4.督导考核管理。
各企业后备人才培养情况纳入督导考核指标，考核结果作为企业评优评先的依据之一。
部门负责人要认真推荐后备人才，并对推荐人才的质量负责，此项工作将列为其考核依据之一。
第六章附则
第九条本制度自颁布之日起实施，人力资源中心负责修订和解释。
第三篇：
后备人才管理办法
公司后备人才管理办法
第一章目的
第一条为了促进公司的可持续发展，推动集团人才梯队建设，规范后备人才选拔、培养、考核与晋升程序，确保后备人才的素质和质量，达到建立优秀的后备人才队伍的目的，特制定本管理办法。
第二章适用范围
第二条本办法适用于集团以及各分子公司，各单位可参照执行。
第三章原则
第三条人才储备原则：
集团人才梯队建设工作主体在于建立后备人才队伍，满足关键岗位人才需求，突出人才储备的功能；
第四条德才兼备原则：
后备人才的选拔和评估在注重业绩的同时，更关注其发展潜质，德才兼备是选拔后备人才最基本的标准；
第五条系统培养原则：
对后备人才的培养必须是系统的、有计划的进行，规划后备人才的发展路线，与公司共同发展；
第六条动态管理原则：
通过选拔、测评、培养、考核与退出等机制，使后备人才队伍保持动态与活力，营造良性竞争的环境；
第四章释义
第七条关键岗位：
关键岗位是指其职责的履行，对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理，有着重要的作用。
关键岗位的范围包括中层以上管理人员、核心的技术研发人员等，各公司根据业务重点有所不同。
第八条后备人才；后备人才是指通过综合评估其业绩水平和发展潜力，符合公司要求，列入公司后备人才培养计划的人员。
第五章权责
第九条人才工作委员会
（一）审核各分子公司人才盘点报告；
（二）根据人力盘点的结果出台相关政策、措施和方案；
（三）负责推荐、选拔、测评后备人选，并确定关键岗位及后备人才长名单；
（四）审核后备人才培养方案，并对后备人才进行考核；
（五）审核后备人才晋升、调动等人事决策；
第十条各公司人力资源部
（一）根据集团人才工作政策制定本公司后备人才管理规定并报集团备案；
（二）负责组织进行本公司人力盘点并撰写人力盘点报告；
（三）协助人才工作委员会对后备人才进行选拔、评估等工作；
（四）负责制定和实施后备人才培养计划并报集团审核备案；
（五）协助人才工作委员会对后备人才进行考核工作；
（五）负责制定后备人才调动、晋升等决策并报集团审核备案；
第十一条后备人才上级领导
（一）推荐本部门后备人才名单报人力资源部；
（二）参与制定后备人才培养计划，并对培养效果进行反馈；
（三）对本部门后备人才给予充分的培训、业务锻炼和指导沟通；
（四）参与对本部门后备人才的考核与人事决策；
第十二条后备人才
（一）服从工作安排，发挥先进模范作用，保守公司商业秘密；
（二）接受公司培训、轮岗计划、项目工作等各项工作安排；
（三）配合集团人才工作委员会的各项评估与考核工作；
（四）对公司后备人才队伍建设工作提供反馈意见；
第六章人才盘点管理
第十三条各公司应建立EXCEL格式的《员工基本信息表》，保持更新并报集团备案。
第十四条每年1月份上旬，各公司人力资源部应对上人力状况进行盘点，并于1月15日前形成人力盘点报告，提交集团人才委员会审核备案。
人力盘点报告的内容应包括人力状况（员工年龄、学历、工龄、职称、岗位层级等分布情况）、各职能线人才素质与空缺情况、人力盘点的结论等。
第十五条各公司根据本单位核心流程和价值实现确定关键职能领域，由管理层结合外部专家意见综合评审得出。
根据确定的关键职能领域以及最新版本的组织架构图、岗位说明书、岗位评价结果，确定关键岗位。
关键岗位的确定可采用内部管理层评审、专家评审，并结合其他医药类企业关键岗位设置进行确定，并最终形成公司关键岗位层级图。
第七章后备人才选拔与评估
第十六条各公司根据关键岗位层级图，推荐每一关键岗位的后备人选，经公司高官审核后由人力资源部填写《后备人才提名表》，提交集团人才委员会审查。
第十七条由集团人才委员会牵头，对各公司提名人选组织进行民主评议，由人力资源部填写《后备人才评议表》，经后备人选上级领导、公司高管团队、人才委员会分权重进行评分，并得出评议结论。
第十八条人力资源部将《后备人才评议表》经公司高官审核后交人才委员会审核，审核通过后的候选人最终列入后备人才名单。
第八章后备人才培养管理
第十九条各公司应在后备人才确定后一个月内制定后备人才培养方案和实施计划，填写《后备人才培养计划》，报人才委员会审核通过。
第二十条各公司人力资源部统筹负责后备人才培养计划的实施，人才委员
会和集团人力资源部协助实施。
第二十一条公司为后备人才提供有计划、多渠道的轮岗学习机会，全面了解公司的经营管理情况，后备人才轮岗规定如下：
（一）各公司人力资源部制定后备人才轮岗方案和计划（如轮岗的岗位、期限等），经高管审核交人才委员会审核执行，并备案；
（二）后备人才在一个部门内部多个岗位之间的轮岗，由该部门经理安排，后备人才在公司多个部门之间的轮岗，由人力资源部统筹安排；后备人才在多个公司之间的轮岗，由集团人力资源部协调安排；
（三）后备人才轮岗所在部门领导应给予充分的业务指导和实践锻炼机会，对后备人才轮岗期间的表现和业绩给予如实记录和公正评价。
（四）后备人才轮岗的经历和考核记录，由人力资源部备案。
（五）后备人才的轮岗，一年内不得少于两个职位，一个职位的任职时间不应少于三个月。
（六）后备人才在轮岗期间人事关系均与原单位保持一致。
第二十二条后备人才上级领导负责对后备人才在培养期间的表现进行考核和评估，对培养过程和结果进行反馈，以不断完善培养计划，达到培养的目的。
第二十三条培养计划实施前，公司应与后备人才签订《人才培养协议》，明确双方的责权利，并制定相应的违反处罚措施，经双方签字同意后存档。
第九章后备人才考评与晋升管理
第二十四条后备人才的考评工作原则上每年进行一次，在培养计划完成后实施考核；考核主体依照层级不同由人才委员会、各公司高管团队、人力资源部和上级领导主导进行。
第二十五条后备人才的考评除对任职业绩进行考评外，重点对其基本素质、发展潜能等方面进行评估。
第二十六条人力资源部通过360度问卷调查、访谈等方式，负责收集后备人才所在部门领导的考评意见、培训考核成绩、参加公司项目等多方面的资料和数据，提供给人才委员会进行全面总结和综合评估。
第二十七条人力资源部填写《后备人才评估表》并附上收集的考核资料，交高管团队和人才委员会进行评估，评估成绩为“优秀”的，可列入职务晋升、薪酬调整计划；考评成绩为“合格”的，可以给予适当的培训和轮岗机会，帮助提升任职能力；考评成绩为“欠佳”者，取消后备人才资格，退出后备人才培养计划。
第二十八条人力资源部根据后备人才评估结果，撰写后备人才发展力评估报告，对后备人才表现进行综合评价，并给出培训、晋升、调动等人事建议，交人才委员会审核。
第二十九条各公司根据人才委员会审核后的后备人才发展力评估报告，制定下一的培养计划，并执行晋升、调动、薪酬调整等相应人事决策。
第十章后备人才离职管理
第三十条人力资源部应在后备人才提出离职后，对其进行离职面谈，了解离职的原因，并填写《离职面谈记录表》，连同离职面谈记录一起将相关信息反馈给公司高管，以作针对性的改善决策；中层以上干部须交人才委员会备案。
第三十一条后备人才在合同期内提前辞职的，必须在提出辞职书面申请之日起两个月后方可办理离职手续。
第三十二条后备人才在合同期内提前辞职的，除应当按照合同约定承担相应的违约责任外，须根据《人才培养协议》的规定支付相应培训费用。
第三十三条后备人才离职后，其个人发展档案应由人力资源部继续保存，一年后可选择进行销毁。
第十一章后备人才档案管理
第三十一条各公司人力资源部负责建立后备人才个人发展档案，除二级档案外
应建立EXCEL格式的电子档案系统，电子档案应包括个人基本信息、岗位与薪资情况、合同情况、培训记录、考核记录、晋升/调动/轮岗记录、职业生涯发展建议等内容。
第三十二条集团及各分子公司高官档案由集团人力资源部统一进行管理和维护。
第三十三条后备人才个人发展档案各方面信息保持随时更新，并做好保密工作，不得随意传阅和共享。
第十二章附则
第三十四条本办法由人力资源部制定、解释、补充，经公司总裁核准后执行。
第四篇：
后备人才培养管理办法
后备人才培养管理办法
1、目的：
建立和完善公司后备人才培养管理办法，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。
2、适用范围：
本管理办法适用于公司各部门主管级以上岗位及其他关键岗位（包括部门经理、主管、项目经理、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位）。
3、选拔范围：
经理级的后备人才，一般从主管级员工中挑选；主管级的后备人才，一般从
下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选；
4、原则：
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
5、工作程序
5.1后备人才选拔程序
5.1.1公司各部门每年年底根据战略发展目标和业务拓展情况，向人力资源部
提交《后备人才推荐表》及《关键岗位及继任者》名单，人力资源部负责组织相关综合评定，制定后备人才建设实施方案，报公司总经理批准后实施。
5.1.2后备人才人数一般按经理级以1：
1的比例确定；主管级或技术性关键
岗位以1：
2的比例确定；操作关键岗位按1：
3的比例确定。
情况特殊的岗位，经人力资源部同意，其比例可以灵活掌握。
5.2后备人才培养管理
5.2.1人力资源部门根据后备人才名单，结合各部门需求时间，制订相
应的人才培养与开发计划，具体分为内部培养和外部招聘两种方式，报公司总经理批准后实施。
5.2.2后备人才的内部培养实行“指定接班人“计划：
要求公司各部门主管级
以上及关键岗位员工在开展工作时确定好自己的接班人，以防止工作变动造成职位空缺，没有合格接班人的，不予升迁。
5.2.3后备人才的外部招聘按照一般招聘作业流程进行，遵循公平、公正、公开的原则择优录取。
5.3后备期间工作与培训安排
5.3.1后备人员到岗后，各部门应制定针对性的、详细的储备人才发展培训计划，并提交人力资源部审核、组织和实施。
5.3.2各部门应妥善安排后备人才储备期的工作与培训，可采用实习、轮岗、
在职培训等多种形式，为后备人才正式接任工作岗位打下基础。
5.3后备人才的岗位接替
当公司各部门主管以上及关键岗位出现空缺时,人力资源部应及时
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