浅谈中小学中层干部管理的策略.docx

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浅谈中小学中层干部管理的策略

浅谈中小学中层干部管理的策略

中小学中层干部处于“兵头将尾”的位置，是学校领导与教职员工之间的桥梁和纽带，是上情下达、下情上报的信息渠道，是上级决策的执行者和组织者。

一所学校内部管理如何，往往与中层干部有着密切的关系。

而我校九年一贯制、一校两址（本校、分校）、三部（中学部、小学部、国际部）的办学格局，更凸现中层干部工作质量是学校发展关键所在的重要意义。

结合学校工作实践来看，我认为，中小学中层干部（以下简称中层干部）的管理应着力从以下三个方面入手。

一、营造管理氛围

目前，中层干部管理环节出现管理不到位的情况很多，究其原因，我认为主要在于学校缺少管理氛围，具体体现在：

首先，学校忽视管理氛围建设。

学校发展没有整体规划，经常随性而起，随遇而安，从而导致执行力降低，管理质量下降。

拿我校存在的问题来说，各处室制定计划往往突出各司其职，却弱化了相互联系，相互渗透，统一步调，阻碍了学校工作的顺利进行。

自然管理的整体氛围就淡化了。

其次，管理过程缺少方法。

同样，由于各处室有着不同的工作规律，使得中层干部易基于本部门的视角开展工作，为此常出现沟通协调不够，创造性解决问题的能力不高，针对性和实效性不强，从而大大削弱了管理绩效。

再者，管理者思想淡薄。

也就是说各管理者没有持续跟进的管理思想来支持管理行为，使得管理常常出现不能始终如一，虎头蛇尾，工作热情出现前紧后松，甚至产生懈怠。

此外，在现实中我们都有体会，中层干部有时得不到领导的重视，又得不到教职员的理解，是一个受气的“官”，这种“气”来自上压下顶，于是他们心理上会产生压抑感和消极感。

因而也就挫伤了他们的积极性，产生一些不良的思想问题。

以上分析正是学校缺少中层干部管理工作环境和氛围的原因所在。

那么，为中层干部创设舒心的工作环境，营造良好的管理氛围，就成为学校决策者必须及时考虑的问题。

下面，我将着重从注重管理文化建设、科学合理授权、以及及时有效协调这三点来谈谈学校如何来营造管理氛围。

1．注重管理文化建设

学校管理文化建设主要表现在办学理念、办学目标要明确；管理制度要明晰，且具操作性；学校规划科学，并一以贯之；学校管理民主，氛围和谐，遵循线性管理，体现以人为本等。

因此，我校从2003年在起充分调研的基础上，制定了学校“‘十五’发展规划”、“‘十一五’发展规划”，明确提出学校中远期发展目标，办学理念和每年的工作任务，有了明确的目标，有利于中层干部协调一致地制定发展计划。

同时，在执行的过程中，学校制定了教师手册、行政管理手册、学生手册等制度文本，从制度上加强了中层干部的管理执行力度，并力图使制度落到实处。

清晰且具有各处室特点的管理制度，明确了各部门的职权范围和实施责任追究制，减少职责不清和部门之间的责任推诿倾向。

这样既有利于学校内部科学管理机制的确立，同时有利于学校师生清楚各部门的职责，有利于日常事务和突发事件的处理，也有利于师生对干部不作为的监督。

从中也看出学校制度化的过程并不仅是建设健全规章制度的过程，而是在学校师生员工中培植学校价值观的过程。

赋予制度以灵魂，着力于管理文化的建设。

学校管理文化建设目的是形成在学校中共同的做事方式，确定师生对学校的认同感，从而形成稳定的学校价值观、人生观，它好比建筑物的柱子、横梁与钢筋，是学校发展的关键，有了这种强大的文化支撑，使中层干部寻找到“家”的感觉，不断自我调整，以饱满的热情投入工作。

2．科学合理授权

科学合理授权是营造管理氛围的重要手段。

学校决策者要卓有成效地开展工作，就必须依据中层干部的职权范围和德才状况予以授权。

凡属中层干部职权范围的事情，尽量放手让他们独立地思考问题，自主地解决问题。

在这方面，我校突破常规，科学合理授权，做到了任人唯贤、唯才是举的用人标准。

学校在新一轮岗位聘任中，任命具有“豁得出去干工作”精神的吴老师为小学部主管校长；任命“严谨有序、精益求精”工作作风的吕校长为中学部主管校长；任命具有强烈“心系学校、不求回报”意识的赵主任主管两址的总务工作等等。

同样，学校每年教职员工的人事安排都是在执行岗位聘任方案前提下，由各部主管提出意向，共同研讨，最后主管校长谈话落实。

这一自主过程充分展现了教师满意，干部自信，领导放心的良性工作氛围。

管理学家菲德勒在研究“有效领导的权变模型”中，有这样的结论：

特定领导风格的有效性是由领导者所处的情境调节的。

这也就是说：

适合的领导者走向合适的管理岗位，做到人岗匹配时，才能求得最高的领导效率。

这一目标的实现正是决策者有效授权的必然。

因此，要给中层干部创设舒心的工作环境，营造良好的工作氛围，决策者必须敢于和善于授权于中层干部。

3．及时有效协调

任何组织的生存与发展离不开内部密切合作，学校工作也是如此。

由于各部门职能相对独立，中层干部个性爱好的不同，认识能力、工作能力参差不齐，工作中难免会发生分歧与矛盾。

因此，决策者要及时有效协调好他们之间的关系。

在实际协调过程中，需要从以下方面努力：

一是要明确协调基础。

中层干部或部门之间发生分歧，一般来说是局部发展空间产生矛盾而引发的认识上的分歧，因此部门发展空间是协调的基础。

最明显的例子是，我校通过制定和落实校内工资奖励方案来协调各方利益。

决策者引导各部门主管分析情况，展望未来，求同存异，深入理解。

本着多劳多得、优劳多得、责重多得；尊重知识、尊重人才、尊重老教师的“三多三重”的原则，适当拉开了复杂劳动和简单劳动的差距。

得到了广大教师员工的支持和理解，顺利完成奖励工资方案，从而广泛调动了各方的积极性，做到了协调分配利益。

二是要明确协调前提。

决策者要根据工作性质向中层干部授权，于此协调，可避免推过揽功，争名抢利的发生。

我校中层干部一般都是学校的业务骨干，对学校的情况有比较深的了解，在校职工中有较大影响，让不同部门的中层干部参与与之相当的决策，在他们心中形成对学校十分有利的使命感和责任感，并且在他们的影响和引导下，统一教职工的思想，使学校上下形成整体、实现学校共同发展目标。

三是要把握协调时机。

任何矛盾都有发生、发展、激化的过程。

协调的最佳时机应该是矛盾的萌芽状态，这就需要决策者密切注意事态的发展，掌握相关动态，保持信息畅通及时做出相应的调整。

在这一点上，我校推行结构工资方案，客观公正地评价和考核各部门教职工当月工作，具有较强的时效性和针对性，在执行中，有二线人员对“坐班服务”有想法，学校及时引导中层干部召开专题工作会，让教职工充分理解各部门由于工作性质不同决定了二线人员必须坐班服务，切实领会结构工资中按劳分配、效率优先、竞争激励、兼顾公平等原则，正确评估并对结构工资数量的差异作出理性的分析。

通过把握时机进行协调，大家欣然接受，由此做到了有效协调。

四是要坚持协调公平的原则。

凡是中层干部间或部门之间发生矛盾，必须以事实为依据分清责任，奖惩分明，决不能厚此薄彼，更不能无原则地各打五十大板，否则加剧矛盾，产生更大的分歧。

中层干部的职责、地位不尽一致，如，学校德育处，对内负有养成学生习惯，对外负有树立学校形象的重大责任。

每日学生进校、离校、课间、午间活动，都是他们常规管理的重点，工作时间长，任务繁重，但引导教师发展空间不充分，权利较小，部门利益不多。

德育干部对此一度产生困惑。

针对实际，学校及时调整德育处人员配备，适当增加津贴。

当事中层干部体会到学校的关心，重视，以感恩的心投入工作。

如此看来，学校决策者，在协调时要注意平衡原则的运用，让中层干部的职能责任大至一致，在考核上对工作难度大的应有所倾斜，才能确保内部的公平公正。

此外，决策者要充分认识：

由于工作的广泛联系性，任何工作局部或环节上出现问题，决策者都负有不可推卸的领导责任。

因此，一旦中层干部在工作中出现失误，校长首要的不是过多地责备，而是勇于承担责任。

承担责任是为了让中层干部有良好反思的空间，总结教训，改进不足；放下包袱，以利再战。

这也是关心、爱护中层干部，创设良性、积极的管理氛围，落实公平协调的必要条件。

在承担中层干部工作失误的责任同时，决策者要本着“分析原因、区别对待、采取补救措施”原则展开协调工作。

对工作能力弱者，果断调整，加强学习，提升后再作安排；对工作方法不妥的，加强培训，不断提高管理艺术；对工作考虑不周的，令其限期改正；对人品欠佳，必须要严厉批评，同时依据有关规定给予必要的“处理”。

总的来说，矛盾是客观存在的，决定了协调无止境。

及时有效地协调会使中层干部产生安全感、归属感、责任感、使命感，有利于他们更好地开展工作。

从以上三点分析可以看出，管理文化建设、科学合理授权、以及及时有效协调这三方面有着密切的关系，任何一方都不能忽略。

管理文化的建设，为科学合理授权奠定了良好基础，从而使授权得以实施，进而发挥中层干部的潜能，在多角度全方位的协调中，最大限度地营造出积极向上的管理氛围，从而推动学校工作。

二、优化管理机制

中层干部管理机制是激发中层干部内在潜力的重要杠杆。

因此，决策者要激起中层干部勤奋工作的积极性，就必须运用机制使其形成压力，发挥机制这个“能量转换器”的作用。

建立中层干部管理机制，重要的是在坚持“公平、公正、公开”的原则基础上，从以下几个方面做起：

首先，要对中层干部的工作实绩进行经常考核，并在适当范围给予公开，这样就会使工作实绩较差的中层干部看到差距，形成压力。

这种考核我校分三个阶段进行，学期初进行“目标过堂”，对一学期的工作思路，工作目标到具体措施以及重点抓手都进行解读说明；期中召开“目标达成推进会”（小结汇报会）；期末进行“学校领导评议制与教职工民主测评”。

三个阶段使全体教工全程体验和感受中层干部的工作进程，从而使评价更具有客观性。

特别是期末进行的测评是全面监督中层干部的良好途径。

校级干部与教职工两方面的结合，使评价更加科学合理，前者强调中层干部的执行能力，后者强调中层干部的服务质量和工作作风。

其次，根据工作实绩决定奖惩机制，这会使他们产生驱动力和紧迫感。

在工作实践中，我认为，鼓励是一种最好的奖赏。

在师德表彰会和在平时的全校大会上，作为校长，我经常表扬中层干部。

向大家介绍小学主管校长“忘我的”工作精神；中学部主管校长“大气、以智取胜”的做事风格；教学主任“严谨有序”的工作态度；总务主任“为学校发展，舍我其谁”的奉献精神，如数家珍般的展现中层干部的优势，不仅自己表示要好好向他们学习，还要求全体教职员工向他们学习。

这种表扬，长此、及时、有效的进行，就逐步形成学校的价值观，引领更多教工勤奋工作。

再者，运用利益杠杆去驱动，使中层干部工作动力从部门成员那里得到压力和支持。

我校的奖励分配方案，突出“以奖代投”的工作思路。

对部门有特色的工作、提升学校整体发展的项目，拿出一定资金投入。

支持工作，拓展渠道，强化效果。

成功地进行了小学部校刊的发行、举办了有特色的德育研讨会，完善了教育教学奖励机制、编印了校本教材“礼仪风采”、配备有特色的校园文化设施等等。

这些项目的落实，极大地鼓舞了中层干部和他们的部门成员，使他们在体验工作辛苦的同时品尝了成功的愉快，成就感油然而生，工作积极性不言而喻。

同时鞭策了工作特色不浓，效益不高的部门管理者，因为工作无生机部门成员就不满意，自然中层干部就有压力。

最后，要尊重并相信每位中层干部都有潜力可挖，给每个人以发展空间。

任何组织中相互尊重来源于相互理解，而理解基于沟通。

良好的沟通可以使管理更加有效。

这一点，我们做的很好，学校在重大举措出台前都充分征求相关中层干部的意见，在讨论中允许畅所欲言，允许从不同角度提出质疑，使决策更加完善，成为集体智慧的结晶。

而当中层干部之间发生矛盾时，引导他们相互多看别人优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重，相互激励，才能共同发展；当中层干部同教师打交道发生冲突时，作为决策者，首先就应该维护他们在群众中的威信，这对保持中层干部的威信非常重要。

其次对中层干部的批评注意方法和场合；切忌偏听偏信；处理相关问题要特别注意公正。

只有这样在沟通、理解、尊重中使每位中层干部保持良好的心态，在各自的岗位发挥自己的能力，提高工作效率。

三、促进管理良性循环

管理中层干部的目的，是促进干部队伍内部形成积极向上的工作氛围，这其中不仅需要有强大的约束力更要挖掘出取之不尽用之不竭的动力，才能使管理进入良性循环状态。

也就是说决策者要使中层干部能够持续不断地发挥作用，就必须“用养并重”，即在使用的过程中加强对其能力的培养。

为此，决策者要有明确的认识：

能力强，能独挡一面开展工作的中层干部，总让其拼命工作，而舍不得让其进修、深造。

从表面上看，这似乎是对中层干部的关心，器重，而实际上贻误了这些人的成长，最终影响工作。

养用并重，就是关心工作，体贴生活。

在关心工作方面，我认为应该做到以下方面：

首先，要使中层管理者的工作性质与工作能力相一致。

美国管理心理学家赫兹伯格的观点：

工作本身的性质、特点、要求与人的能力相一致，这最能使人们感到兴奋、满足。

因此，决策者对他们最大最好的关心是合理使用他们。

其次，要创造条件鼓励他们进修深造。

我校利用校务会和提供阅读书目，学习政策法规文件与教育教学理论文章，提高个人修养，增强团队精神，开拓眼界，提升境界；学习专业知识，使干部们有了丰富的知识基础；学习管理方面的内容，培养灵活而扎实的管理技能；交流管理案例，提供广阔的天地，培养他们独立工作能力；外挂进修、考察、境外带薪培训等拓宽学习渠道，接受不同风格学校文化的侵染。

多种形式的进修，使中层干部从不同的角度解读先进的办学思想、方法和特点。

再者，要提高能力使他们有发展后劲。

加快他们知识更新的速度，防止其被知识更新的浪潮所淘汰。

充分调研，本着缺什么补什么的原则，尽量使他们成为一专多能的人才。

学校通过外请专家指导中层干部撰写论文，并提供发表论文的刊物，安排上评优课的空间，07、08连续两年，使三位主任顺利通过中学高级教师评定，使学校增强了学科指导力度。

学校高速发展，形成多址办学格局后，急需干部。

学校积极培训并推荐总务主任为校行政副校长，弥补学校行政工作空缺，这使他个人有了荣誉的同时学校也有了管理依托。

极大的满足了他们事业的成就感。

在关心生活方面，要认识到，中层干部的工作很辛苦，他们要从全局出发考虑局部工作，直接面对群众执行学校决策，有的家中上有老、下有小，还有多年生病的家人需要照顾，他们往往要花费很多的时间和经历，才能做好工作，有时会产生小小的思想浮动。

作为决策者，只有体贴他们的生活，才能使他们保持高涨的工作热情。

学校可以借助资源为他们解决孩子入托问题、老人看病问题，使他们没有后顾之忧；身体不适时送上温暖的问候，情绪不稳定时耐心疏导，消除思想、身体、心理障碍；逢年过节送上热情的祝福。

这一切体现决策者对中层干部的情感投入。

从以上分析可以看出，学校管理工作显然是很繁琐，也很辛苦的，但对于管理者来说也是很光荣的。

只要为了学校发展，为了教师成长，为了学生成才，中层干部管理工作就会得到人们的理解和支持。

如果说一个好校长就能带出一所好学校的话，那么一位好中层管理者，就能用他的智慧和行动营造一个公平竞争，积极向上的小环境。

学校管理者只要具有良好的人文素养和心态，就能带动整个学校形成健康的心态，从而使学校充满勃勃生机。

而具体的管理过程中，建立健全管理机制，营造激励中层干部进行管理的氛围，引导中层干部发挥自身的协调作用，不断加强他们的协作意识，强化学校整体利益在部门工作中的重要性，如此，才能形成合作共赢的局面，共同推动学校的长远发展。