东莞君雄精密五金制造有限公司关键绩效指标管理办法Word格式文档下载.doc

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本管理办法适用于君雄公司级、部门级、职位级所涉及的所有KRA/KPI指标的管理。

3定义

3.1关键结果领域（KRA—KeyResultArea）：

是实现公司、部门、职位目标的几个至关重要的工作领域；

是日常工作中重点关注的几个方面的工作内容；

3.2关键绩效指标（KPI—KeyPerformanceIndicator）：

是衡量公司战略实施效果的关键绩效指标；

是衡量公司、部门、职位关键绩效的指标；

4职责

4.1战略运营部：

负责组织建立KRA/KPI体系及年度考核指标的分解下达；

4.2综合人事部：

负责KRA/KPI考核指标的管理和维护；

4.3各生产部门与职能部门：

负责制定和维护KRA/KPI指标；

5关键绩效指标分类

5.1关键绩效指标按承担层次可分为：

公司级关键绩效指标、部门级关键绩效指标、职位级关键绩效指标三大类。

这三类指标中可以有相同的指标：

组织目标

评估指标

评估周期

承担者

战略目标

战略KRA/KPI

长期（5～10年）、中期（3～5年）、短期（1～3年）

董事会

经营目标

公司级KRA/KPI

年度、半年

总经理

中心目标

中心级KRA/KPI

年度、季度

总监

部门目标

部门级KRA/KPI

经理

职位目标

职位级KRA/KPI

季度

任职者

5.2关键绩效指标按设计角度可分为：

数量指标、质量指标、时限指标、成本指标、人员反映指标。

6关键绩效指标设计思路、流程与步骤

6.1关键绩效指标设计思路

6.1.1关键绩效指标体系包括3个层面：

第一个层面是公司级的KPI，是通过基于战略的关键成功要素发分析得来的；

第二个层面是部门级的KPI，是根据公司级KPI、部门职责、业务流程分解而来的；

第三个层面是职位的KPI，是根据部门KPI、职位工作职责和业务流程演化提炼而来的；

三个层面的指标共同构成企业关键绩效指标体系，他们以公司级KPI分解、组织职能分工以及业务流程内在逻辑为线索纵横交织，相互支持，成为一个有机的整体，KPI设计是一个由上而下的过程。

部门KRA/KPI

职位KRA/KPI

部门职责

职位说明书

公司战略目标

6.1.2关键绩效指标设计原则

6.1.2.1关键原则：

绩效指标是完成全部绩效的关键行为手段，数量一般在5～10个，是衡量绩效是否实现最重要的几个方面；

6.1.2.2平衡原则：

绩效指标的设立需要考虑到绩效结果与管理过程、财务与非财务的平衡，避免过多地追求短期利益而不关注内部管理能力的提升；

6.1.2.3具体原则：

所设立的KRA/KPI指标的名称、定义、标准配分、计算公式、衡量标准等方面是否具体明确；

6.1.2.4相关原则：

各级的KRA/KPI指标需与公司/部门的指标和工作重点保持一致，以支撑公司战略目标的实现，能够体现最重要的方面及与部门/职位职责相关；

6.1.2.5可衡量原则：

设立的指标可以通过量化与质化方面观察到具体的成果及所达到的标准；

6.1.2.6可达成原则：

指标设立需要有一定的挑战性，在付出努力才能实现，同时也是在员工职责、权限能控制或影响范围内可以达到的；

6.1.3关键绩效指标设计角度

6.1.3.1数量角度：

通过销售多少产品或服务，交付了多少成果等具体的数量角度来设计指标；

6.1.3.2质量角度：

从所提供的产品或服务的质量是否满足客户的需要，客户对其的认可程度来设计指标；

6.1.3.3时限角度：

是否在规定时限内完成工作任务，从其具体的时限、工作效率角度来设计指标；

6.1.3.4成本角度：

从成本是否得到有效控制等角度来设计指标；

6.1.3.5人员反应角度：

通过在工作过程中与其他部门的配合程度及对相关部门所提供服务的满意程度来设计指标；

6.1.4关键绩效指标设计模版

6.1.4.1KPI定义：

对KPI指标含义的详细定义和说明；

6.1.4.2计算公式：

指标的量化计算公式；

6.1.4.3数据提供部门：

KPI指标值的数据提供部门或职位；

6.1.4.4收集周期：

KPI指标值的数据收集间隔期间（一般与考核周期一致）；

6.1.4.5达标值：

是被考核者期望或保证达到的绩效水平，是每个被考核者经过努力都能够达到的具体数值；

6.1.4.6挑战值：

对被考核者未做要求和期望，但通过努力可以达到的具体数值；

6.1.4.7计分细则：

指标值达到不同程度的计分方法，在达标的基础上指标值每下降（上升）多少，减（加）多少分；

6.1.4.8关键事件：

指不经常发生的，一旦发生就会对公司产生重大影响的事件。

可一次性加（扣）多少分；

6.1.4.9见《君雄公司KPI设计模版》。

6.2关键绩效指标设计步骤

6.2.1明确公司战略和目标：

6.2.1.1公司根据中长期发展规划确定其战略定位，明确年度经营策略和经营目标。

年度经营目标应涵盖财务方面、客户方面、内部管理、组织发展等方面。

6.2.1.2公司年度绩效目标是所有部门及员工努力的方向，也是公司级、部门级、个人级关键绩效指标制定的前提和依据，公司年度经营目标应向所有员工传达。

6.2.1.3公司应运用各种宣传媒体和宣传渠道重点将公司的经营理念、价值导向、经营目标等做充分的宣传和解释，使全体员工对公司的经营方向和目标有一个清晰的了解和认识。

明确的目标和方向能使员工的工作更有针对性，使努力方向更具一致性。

在整个年度的经营管理过程中，经营目标将作为内部沟通和绩效管理的依据，应被经常的检讨和评估。

6.2.2公司级绩效指标设计步骤

6.2.2.1在每年的第四季度，公司高层应研讨确定公司下一年度的发展方向、经营目标、重点、策略，在此基础上修改调整公司级关键绩效指标以及衡量标准（通过鱼骨图分析技术对公司关键业务领域的关键成功要素进行提炼和归纳），上报董事会批准。

6.2.2.2公司高层在决定公司发展目标之后应向所有员工充分沟通这些信息，确保所有员工对公司的经营方向有着共同的认识。

高层管理人员需进一步向部门负责人沟通、解释公司目标、战略和衡量标准，讨论实施公司战略目标对各个部门的影响及期望，各中心、部门在明确公司目标的同时，需考虑如何根据公司的经营发展目标制定本部门的目标及行动计划。

6.2.2.3公司在确定目标的同时需要对目标所需要的资源与预算进行详细地计划与分配，以保证各项目标的顺利实现。

6.2.3部门级绩效指标设计步骤

6.2.3.1各部门参考以下要素制定部门的关键绩效指标及衡量标准，汇总综合人事部备案，上报总经理批准。

1）公司目标、经营重点、策略；

2）公司级关键绩效指标及衡量标准；

3）本部门职责；

4）本部门目标；

5）内、外部客户的要求；

6.2.3.2各部门在制定部门的关键绩效指标及衡量标准后应向部门内全体员工进行充分沟通和宣导，使部门员工对部门工作目标和绩效评价标准有一个清晰的认识。

部门员工在明确部门目标的同时需考虑如何根据部门目标制定本职位的目标及行动计划。

6.2.3.3部门在确定目标的同时需要对目标所需要的资源与预算进行详细地计划与分配，以保证部门各项目标的顺利实现。

6.2.4职位级绩效指标设计步骤

6.2.4.1各职位根据以下要素制定职位的关键绩效指标及衡量标准，部门经理审核、分管总监批准，汇总综合人事部备案。

1）部门目标、经营重点、策略；

2）部门级关键绩效指标及衡量标准；

3）本职位职责；

4）本职位目标；

5）业务流程中本职位担任角色和工作要求；

6.2.4.2各职位在明确职位目标的同时需要制定本职位的绩效计划，以保证职位各项目标的顺利实现。

7关键绩效指标的修改、维护与管理

7.1关键绩效指标的修改：

7.1.1公司级关键绩效指标的修改需通过公司经营层讨论确认，并经董事会认可方可修改。

修改后的公司级KRA/KPI存综合人事部备案。

7.1.2中心、部门级关键绩效指标的修改需通过公司总经理办公会议讨论确认，并经总经理批准方可修改。

修改后的中心、部门级KRA/KPI存综合人事部备案。

7.1.3职位级关键绩效指标的修改需通过部门内部讨论确认，由部门经理审核，总监批准，并经综合人事部绩效薪酬专员审核方可修改。

修改后的职位级KRA/KPI存综合人事部备案。

7.1.4所有KRA/KPI的修改都需在考核周期前进行，并使考核者和被考核者都知晓。

7.2关键绩效指标的维护：

7.2.1公司级关键绩效指标的维护周期为每年一次，由综合人事部在每年第四季度组织进行，对所设置的关键绩效指标的意义、定义、指标值、标准配分等进行修订，以期充分发挥关键绩效指标的作用。

7.2.2部门级关键绩效指标的维护周期为半年一次，由综合人事部在每个考核周期前组织进行，内容同上。

7.2.3职位级关键绩效指标的维护为周期为每季度一次，由综合人事部在每个考核周期前组织进行，内容同上。

7.3关键绩效指标的管理：

7.3.1关键绩效指标由综合人事部负责管理，修改时必须由综合人事部审核备案。

7.3.2综合人事部经理需对关键绩效指标对员工行为的影响进行定期的调查与分析，以保证关键绩效指标对企业实际绩效的正向引导。

7.3.3综合人事部绩效薪酬专员需对关键绩效指标在运用过程中出现的问题及时的了解并提出改进意见。

8关键绩效指标的运用

8.1依据关键绩效指标确定关键绩效目标：

8.1.1指标与目标的关系:

目标＝指标＋时间＋程度

一般来说，指标关注全面性，均衡性，而目标则强调阶段性、并突出重点。

8.1.2关键绩效目标设立:

在绩效考核期间，设立各层级的考核关键绩效目标（如季度部门考核目标）并不是简单照搬部门级KPI，而是结合部门该季度策略重点及工作安排，选择其中最为主要的通常也是最为薄弱的指标来设立目标，一般为5～8项,其他指标作为参考监测指标。

8.2指标值的设立:

对各层级的KPI指标体系中的各个指标值要进行综合分析、调查，收集数据，主要依据其历史数据、客户要求、上级规定，设立具体考核指标的指标值。

8.3指标值达成状况数据收集及监管：

在每一个考核期间，综合人事部组织数据手机人对被考核人的绩效指标进行数据收集，绩效指标数据提供责任部门将指标数据填写《KPI指标数据收集汇总表》，其数据的真实性需由收集责任人签名确认，综合人事部组织相关人员对数据的真实性进行核查、监管。

如发现数据收集责任人对其作假，将按公司的相关规定予以处罚。

8.4关键绩效目标的达成状况评估:

考核者综合被考核人的实现绩效进行评分，其评价结果将直接体现各层级的绩效，将作为各层级的考核结果，具体详见《绩效考核管理制度》；

9附则

9.1本办法经总经理审核批准后，自2012年1月1日起实施。

9.2本办法由综合人事部负责解释。

9.3办法的修订、废止由综合人事部提出建议，修订、废止权归综合人事部。

※※本文件之著作权及营业秘密内容属于东莞君雄精密五金制造有限公司,非经公司允许不得翻印※※