浅析蓝海战略.docx
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浅析蓝海战略
哈佛商业评论（www.hbr.orq）
在过度拥挤的行业中竞争是无法保持高绩效的。
真正的机会在于创造非竞争性市场空间的蓝海。
蓝海战略
金伟灿与勒妮•莫博涅合著
正文
思考及问题
曾在街头表演过手风琴、踩高跷和吞火的盖•拉利伯特现在是加拿大最大的文化产业出口商之一——太阳马戏团的首席执行官。
太阳马戏团由一群街头艺人于1984年成立，它每年有许多节目在全球巡演，足迹遍及90个城市并拥有约4000万名观众。
太阳马戏团20年来获得的总收入相当于世界上最好的马戏团——林林兄弟与巴纳姆贝利马戏团花了一个多世纪才达到的水平。
太阳马戏团在一个不利的环境中实现了快速增长。
马戏行业早已日渐萎缩（现在依旧如此）。
体育节目、电视和电子游戏等其他可供选择的娱乐方式给马戏行业蒙上了日益浓重的阴霾。
比起去看马戏表演，作为马戏团主要观众的孩子们更乐意玩儿游戏机。
除此之外，在动物权益保护组织的推动下，反对动物表演这种传统马戏节目的呼声也越来越高。
从供给方面来看，林林兄弟及其他马戏团赖以吸引观众的明星演员常常会提出他们自己的条件。
其结果是，该行业受到了递减的观众人数和递增成本的打击。
另外，该行业的新进入者将与近百年来设定行业标准的强大的既存者竞争。
太阳马戏团是如何在过去十年里在这样一种毫无吸引力的环境中有利地将其总收入增加到原来的22倍的？
太阳马戏团最早的几个节目之一的宣传词透露了真相：
“我们改造了马戏。
”太阳马戏团没有靠在现有行业范围内竞争或从林林兄弟及其他马戏团处抢走观众而赚钱。
相反，它创造了非竞争性市场空间来规避竞争。
它吸引了一个全新的顾客群体，该群体由传统意义上的非马戏行业顾客组成——那些之前青睐于观看戏剧、歌剧、芭蕾舞剧并且愿为获得新奇的娱乐体验而支付比观看传统马戏节目高几倍票价的成年人和企业客户。
金伟灿（chan.kim@insead.edu）是位于法国枫丹白露的欧洲工商管理学院“波士顿咨询集团布鲁斯•D•亨德森战略与国际管理学”讲席教授。
勒妮•莫博涅（renee.mauborgne@insead.edu）是欧洲工商管理学院的杰出研究员和战略与管理学教授。
本文改编自他们即将出版的新书《蓝海战略：
如何创造非竞争性市场空间并规避竞争》（哈佛商学院出版社，2005年）。
要想理解太阳马戏团成功的本质，你就必须认识到商业世界是由两种截然不同的空间构成的，那就是我们所提出的红海和蓝海。
红海代表当今存在的所有行业——已知的市场空间。
在红海中，行业边界已被确定且被广泛接受，并且行业的竞争规则也已众所周知。
身处红海的公司试图超越其竞争对手以获取更大的现有需求份额。
由于该空间变得愈发拥挤，利润和增长的前景也随之黯淡。
出现的产品都是常见商品，而割喉式的竞争使红海变得更加血腥。
蓝海代表着当今不存在的所有行业——未被开发过且不存在竞争的市场空间。
在蓝海中，需求是被创造出来的而非夺来的。
那里存在着大量实现利润快速增长的机会。
有两种创造蓝海的方式。
在少数情况下，就像eBay创造了网上拍卖行业那样，公司可以创造全新的行业。
然而在大多数情况下，蓝海是某个公司通过改变某一现有行业的边界而从红海中创造出来的。
太阳马戏团就是这么做的，这正是此种情况的一个佐证。
在打破将马戏和戏剧分隔开来的传统边界的过程中，太阳马戏团从马戏行业的红海中创造了一片崭新且盈利的蓝海。
太阳马戏团仅仅是我们所研究的30多个行业中的150多个蓝海案例之一，使用的数据区间在百年以上。
我们对创造了这些蓝海的公司以及它们那些受困于红海而不怎么成功的竞争对手进行了分析。
在研究这些数据时，我们注意到了创造新市场和新行业背后一贯的战略思维模式，我们称之为蓝海战略。
蓝海战略背后的逻辑摒弃了专注于在现有市场空间竞争的传统模式。
确实，可以说管理者们未能认清红海战略和蓝海战略之间的区别是由于许多公司在试图规避竞争时所遇到的困难造成的。
在本文中，我们提出了蓝海战略的概念并描述了其界定特征。
我们评估了蓝海对利润和增长的影响，并且探讨了为什么就公司而言创造蓝海在未来是势在必行的。
当今的公司都在一个加速和扩展的商业世界中为了蓬勃发展而努力，我们确信掌握蓝海战略将会对他们有所裨益。
蓝海与红海
尽管蓝海这个术语可能是新的，但它一直都在我们身边。
回顾100年前并问一问自己当今的哪些已知行业在那时并不为人所知。
答案是：
汽车、唱片音乐、航空、石化、制药和管理咨询等基础行业在当时都属闻所未闻或刚刚萌芽。
现在只把时光倒退到30年前，并问一问自己同样的问题。
再一次，众多数十亿美元的产业冒了出来：
如互惠基金、手机、生物技术、低价零售、快递、滑雪板、咖啡吧及录像机等。
就在三十年前，这些行业都还未成气候。
这次把时钟拨到20年后。
问一问自己：
有多少在今天未知的行业会在将来出现呢？
如果过去能够揭示未来的话，那么答案是会有很多。
公司有巨大的能力创造新行业并改造旧有行业，行业分类方式必不可少的深刻变革反映了这个事实。
有着半个世纪历史的标准产业分类（SIC）体系已在1997年被北美产业分类体系（NAICS）所取代。
新体系将10个SIC行业领域扩展到了20个，以反映出新行业领域——蓝海的新现实。
例如，在旧有体系下的服务行业如今已被扩展到信息、卫生保健及社会救助等7个领域。
考虑到这些分类体系是为了标准化和连续性目的而设计的，此种替换就显示出了创造蓝海这种经济增长来源是多么的重要。
展望未来，在我们看来蓝海仍将是增长的引擎。
大多数已确立的市场空间——红海——的前景是不断衰退的。
技术进步已大幅提高了行业生产力，这使得供应商能够提供前所未有的大量产品和服务。
随着贸易壁垒的倒塌以及产品和价格信息在全球范围内的快速传递，利基市场和对垄断的庇护正在继续消失。
然而，至少在发达的市场中几乎没有任何证据显示需求有所增加，近期的联合国数据甚至显示那里的人口数量正在下降。
结果是在越来越多的行业中出现了供大于求的现象。
这些情况难免加速了产品和服务的商品化，加剧了价格战并导致了利润空间的收窄。
关于各种产品和服务分类中大部分美国品牌的最新研究已然证实了这一趋势。
而随着品牌之间的差异变得越来越不明显，人们更趋向于根据价格做出购买选择。
人们不再像过去那样，买洗衣清洁剂一定要选汰渍。
在佳洁士搞特价促销时他们也不一定会忠诚于高露洁，反之亦然。
在过度拥挤的行业中，无论是在经济回升期还是萧条期，品牌差异化都变得愈发困难。
战略悖论
遗憾的是，大多数公司似乎陷入红海而无法前行。
在一项对108家公司进行的商业研究中，我们发现这些新企业采用的是产品线扩展——逐步增加现有行业产品——仅有14%的新企业的目标是创造新市场或新行业。
产品线扩展收益占到了总收益的62%，而它们创造的利润仅占到了总利润的39%。
与之相比，上述14%投资于创造新市场和新行业的新企业则创造了38%的总收益以及惊人的61%的总利润。
那么是什么原因导致了在红海中容易出现极度失衡的情况呢？
这可以部分归咎于企业战略深受其军事战略根源的影响。
战略术语深受其军事上出处的影响——“总部”里的首席执行“官”，“一线”的“队伍”。
照此表述，战略讲的就是红海中的竞争。
它讲的是面对对手，并将他从有限范围的战场上驱逐出去。
与之相反，蓝海战略讲的是在没有竞争对手的领域经营。
它讲的是创造新的商业空间，而非瓜分现有商业空间。
因此一旦把注意力放在了红海就等同于接受了战争的主要制约因素——有限的范围以及必须击败敌人才能成功的概念。
并且它还意味着拒绝商业世界的独特力量——创造新的非竞争性市场空间的能力。
日本公司在二十世纪七十年代和八十年代的迅速崛起加剧了企业战略对关注击败竞争对手的倾向性。
企业历史上第一次出现了成群结队的顾客抛弃西方公司的现象。
随着竞争在全球市场的加剧，出现了大量的红海战略，它们一致认为竞争是企业成败的核心。
今天，任何人在讨论战略时都很难避免用到竞争这种说法。
最具代表性的术语就是“竞争优势”。
公司通常在这种竞争-优势世界观的驱使下超越竞争对手并在现有市场空间中获取更大的市场份额。
当然，竞争是重要的。
但是由于专注于竞争，学者、公司和顾问忽略了两个极为重要的——且我们认为利润颇丰的——战略方面：
一个是发现并开发不存在竞争或竞争不激烈的市场——蓝海；另一个是开拓并保护蓝海。
这些挑战与战略家们过于关注的那些挑战极为不同。
走向蓝海战略
需要何种战略逻辑来指导创造蓝海呢？
要回答这个问题，我们需要回顾一百年前蓝海案例的相关数据，来看看能够发现哪些模式。
我们的一些数据已在表格“蓝海案例概要”中列出。
它概述了和人们生活息息相关的三个行业中主要的蓝海战略案例：
汽车——人们怎样上班；计算机——人们在工作中使用什么；以及电影院——人们下班后去哪儿娱乐。
我们发现了：
蓝海讲的不只是技术创新。
有时蓝海的开创会涉及到尖端技术，但它并不是蓝海的定义性特征。
甚至在那些技术密集型行业中也往往如此。
正如该表格揭示的那样，在全部三个代表性行业中，蓝海在极少数情况下是技术创新本身的结果；通常已经存在着基本技术。
即使是福特汽车公司那革命性的装配线也可以从美国的肉类加工业找到原型。
如同汽车行业中的蓝海一样，计算机行业中蓝海的开创不单单是技术创新的结果，而是把技术和购买者看重的价值联系起来。
正如IBM650和康柏个人计算机服务器那样，这通常涉及到技术的简化。
蓝海案例概要
下一页中的表格确定了不同时期的三个不同行业中蓝海案例共同的战略要素。
它的目的并不是覆盖面广或内容详尽。
我们之所以选择展示美国行业是因为在我们的研究期间它们代表着最大且最缺乏管制的市场。
这三个行业所代表的蓝海创建模式同我们在研究中于其它行业所观察到的一致。
主要蓝海案例
该蓝海是由新进入者还是既存者创造的？
它是技术创新还是价值创新的结果？
在创建该蓝海时，该行业是否具有吸引力？
汽车
福特T型车
于1908年亮相，T型车是首款大量生产的汽车，许多美国人都能够接受其价格。
新进入者
价值创新*
（大部分为原有技术）
无吸引力
通用汽车公司的名言“为每一个钱包和每一种用途都造一辆车”
通用汽车公司在1924年通过令汽车变得有趣且时尚而创造了一个蓝海。
既存者
价值创新
（涉及一些新技术）
有吸引力
日本的节油型汽车
日本汽车制造商以紧凑型高质量汽车在二十世纪七十年代中期创造了一个蓝海。
既存者
价值创新
（涉及一些新技术）
无吸引力
克莱斯勒箱式旅行车
随着在1984年推出箱式旅行车，克莱斯勒创造了一种新类别的汽车。
它即像小车一样容易驾驶，又具有小货车的乘客空间。
既存者
价值创新
（大部分为原有技术）
无吸引力
计算-制表-记录公司（CTR）的制表机
在1914年，CTR通过对制表机的简化、模块化和租赁创造了商用机器行业。
之后CTR更名为IBM。
既存者
价值创新
（涉及一些新技术）
无吸引力
计算机
IBM650电子计算机和360大型计算机
IBM在1952年通过简化原有技术并降低其功耗和价格而创造了商务计算机行业。
之后它在1964年推出了第一个模块化计算机系列产品——360大型计算机，并以此迅速扩大了650电子计算机所创造的蓝海
既存者
价值创新
（650:
大部分为原有技术）
价值和技术创新（306大型计算机：
新技术和原有技术）
不存在
苹果个人计算机
尽管苹果II并非首个家用计算机，但是这台简单易用的一体机在1978年一经面世就创造了一个蓝海
新进入者
价值创新
（大部分为原有技术）
无吸引力
康柏个人计算机服务器
康柏以其ProSignia服务器在1992年创造了一个蓝海，此服务器赋予了该小型计算机购买者两倍的文档处理能力和打印能力，而价格只有原来的三分之一。
既存者
价值创新
（大部分为原有技术）
不存在
戴尔按单生产的电脑
在二十世纪九十年代中期，戴尔通过为客户开创一种新的购买和配送体验在一个竞争激烈的行业中创造了一个蓝海。
新进入者
价值创新
（大部分为原有技术）
无吸引力
电影院
5分钱电影院
第一家5分钱电影院于1905年开业，以5分钱的价格连续不断的为工薪阶层观众播放短片。
新进入者
价值创新
（大部分为原有技术）
不存在
电影宫
由被其合作伙伴称作“罗克西”的罗瑟波裴尔于1914年所创，这些影剧院以顾客能够承受的价格为影院观影提供了一种歌剧院般的环境。
既存者
价值创新
（大多数为原有技术）
有吸引力
美国多功能影院公司的多功能影院
在二十世纪六十年代，美国郊区商城里多功能影院的数量迅猛增加。
多功能影院在降低影院所有者成本的同时给了观影者更多的选择。
既存者
价值创新
（大部分为原有技术）
无吸引力
美国多功能影院公司的巨型多厅影院
巨型多厅影院出现于1995年，影院所有者以较低的成本放映每一部最近走红的电影，并在跟体育场一样大的影院建筑里带给观众震撼的观影体验。
既存者
价值创新
（大部分为原有技术）
无吸引力
*属于价值创新的结果并不意味着没有涉及到技术创新。
确切来说，它意味着所用的定义性技术在该行业或其他地方已广泛存在。
既存者常会创造蓝海——并且通常是在他们的核心业务中。
当通用汽车公司、日本汽车制造商和克莱斯勒在汽车行业中创造蓝海时，他们已经是老牌企业了。
计算机行业中的CTR（IBM的前身）、IBM和康柏也是一样。
电影业中的电影宫和美国多功能影院公司依旧如此。
以上表格提及的公司中，只有福特、苹果、戴尔和5分钱电影院是他们各自行业中的新进入者；前三个是新成立的公司，而第四个是老牌企业进入了一个新行业。
这暗示着既存者在创造新的市场空间时并不处在一个不利的位置。
此外，既存者通常会在他们的核心业务中创造蓝海。
事实上，正如该表格显示的那样，大多数蓝海是从现有行业的红海之中而非之外创造出来的。
这挑战着新市场存在于遥远海域的观点。
在各个行业中，蓝海就在你的身边。
公司和行业并不是正确的分析单位。
战略分析的传统单位——公司和行业——在涉及到分析蓝海开创的方式和原因时没有多少解释力。
不存在永远卓越的公司；同一个公司可能会在某一时期是英明的，而在另一个时期则是坚持错误的。
所有公司都随着时间的流逝而起起落落。
同样，不存在永远卓越的行业；相对的吸引力主要是通过从它们内部创造蓝海而产生的。
解释蓝海案例最适用的分析单位是战略行动——开发一项能够创造市场的重要业务所涉及的一套管理行为和决策。
举例来说，许多人认为康柏公司是“失败的”，因为它在2001年被惠普公司收购，并且不再是一个公司。
但是该公司的最终命运并没有影响康柏公司做出的导致了个人计算机服务器领域中数十亿美元市场诞生的英明战略行动，该行动是该公司在二十世纪九十年代强势反弹的重要原因。
创造蓝海铸造品牌。
蓝海战略是如此强大，以至于蓝海战略行动能够创造延续几十年的品牌价值。
几乎所有在上述表格中列出的公司都因其在许久以前创造的蓝海而在很大程度上被牢记。
现在只有很少的人在1906年见证了T型车从亨利•福特的装配线上下来，但是该公司的品牌依旧从那个蓝海行动中获益。
IBM也一样因其在计算机行业中创造的蓝海而常常被普遍看作是“人尽皆知的美国品牌”；360大型计算机就相当于它的T型车。
我们的研究结果令大多数传统上被视为新市场空间开创受害者的老牌企业的高管们深受鼓舞。
它们揭示了高额的研发预算并不是创造新市场空间的关键。
关键在于做出正确的战略行动。
此外，那些理解良好战略行动的动力的公司将能够在相当长的时期创造出多个蓝海，从而持续创造高增长和高利润。
也就是说，蓝海的开创即是战略的产物，也同样是管理行为的产物。
定义性特征
我们的研究显示了创造蓝海的战略行动间的几个共同特征。
我们发现与受传统规则摆布的公司形成鲜明对比的是，蓝海的创造者从不将竞争作为基准。
相反，他们通过为购买者及该公司自身创造价值上的飞跃而规避竞争。
（表格“红海战略与蓝海战略的比较”对比了这两种战略模式的主要特征。
）
红海战略与蓝海战略的比较
红海战略和蓝海战略的关键特征完全不同。
红海战略
蓝海战略
在现有的市场空间内竞争。
创造非竞争性市场空间。
在竞争中获胜。
规避竞争。
争夺现有需求。
创造并获得新需求。
遵循价值/成本抵换教条。
打破价值/成本抵换教条。
使整个公司行为体系与其差异化或低成本的战略选择保持一致。
为了同时追求差异化和低成本而调整整个公司行为体系。
蓝海战略最重要的特征可能在于它摒弃了传统战略的基本原则：
在价值和成本间存在着取舍平衡。
照此论点，公司要么以较高的成本为顾客创造较大的价值，要么以较低的成本为顾客创造合理的价值。
换句话说，战略的本质是在差异化和低成本之间的选择。
然而在涉及到创造蓝海时，研究结果显示成功的公司会同时追求差异化和低成本。
为了看清这是怎么实现的，让我们重温一下太阳马戏团的案例。
在太阳马戏团开张时，其它马戏团正专注于确定彼此之间的基准，并通过对传统马戏节目稍作调整而在逐步萎缩的需求中获取尽可能多的份额。
这包括试图获得更多有名气的小丑和驯狮者，此种努力在增大了马戏团成本构成的同时未能从根本上改变马戏体验。
其结果是成本增长了而收益却没有增加，还导致了马戏的整体需求不断下降。
就太阳马戏团而言，它并没有遵循通过为已知问题找到更好的解决方案——创造一个更加滑稽和刺激的马戏团——而赢得竞争的传统逻辑。
它通过在带给观众乐趣和兴奋体验的同时提供剧场般的完善技术和丰富的艺术效果而重新定义了问题自身。
在设计能够带来上述吸引力的表演时，太阳马戏团开始重新评估传统马戏表演的组成部分。
公司发现有许多被认为是给马戏带来乐趣和刺激的必不可少的元素都是多余的，并且在很多情况下成本很高。
比如，大多数马戏团都提供动物表演。
这些是很沉重的经济负担，因为马戏团不仅需要支付动物的费用，还需要为它们的训练、医疗处理、住处、保险和运输支付费用。
太阳马戏团还发现了由于公众日益关注马戏团里动物的待遇以及展示它们所涉及到的道德问题，动物表演的吸引力正在迅速下降。
同样，尽管传统马戏团像明星一样推出他们的演员，太阳马戏团发现公众不再将马戏艺人视作明星，至少不能与电影明星相提并论。
太阳马戏团还摒弃了传统的三圈节目。
它们不仅迫使观众把注意力从一个圈转移到另一个圈而给观众带来困扰，而且还增加了所需的演员人数，从而明显的增加了成本。
此外，虽然过道票降价销售貌似是带来收益的一种好办法，但是高票价会妨碍家长做出购买行为并让他们有一种上当受骗的感觉。
太阳马戏团发现传统马戏的持久魅力其实可以归结为三个要素：
小丑、帐篷和经典的杂耍表演。
因此，太阳马戏团在将其滑稽表演从低俗的闹剧转向一种更加迷人且不落俗套的风格的同时保留了小丑。
许多马戏团更青睐租借场地而放弃了帐篷，而它却装潢了帐篷。
当太阳马戏团认识到帐篷比其它任何事物都更能捕捉马戏的魅力时，它设计了兼具华丽外表和顶级观众舒适度的这个经典标志。
在过去则是锯末和硬梆梆的长凳。
杂耍和其它惊险节目的演员也被保留了，但是太阳马戏团降低了他们的戏份儿，并通过添加艺术才能使他们的表演更加优雅。
随着太阳马戏团摒弃了一些传统马戏节目，它甚至加入了从剧场领域获取的新元素。
比如，不同于以一系列零散的表演为特征的传统马戏团，太阳马戏团的每套节目都借鉴了剧场表演，有着主题和剧情。
尽管会有意模糊其主题，它们还是给表演带来了和谐和知识元素。
太阳马戏团还借鉴了百老汇的理念。
比如，太阳马戏团取材于不同的主题和剧情而增加了多套节目，而不是单纯的上演“一成不变”的节目。
另外，同百老汇的表演一样，太阳马戏团的每场表演都有着推动表演的原创音乐、舞台灯光和表演的时间安排，而非采用原有的单一演出形式。
节目以抽象传神的舞蹈为特色，这是从戏剧和芭蕾中得来的灵感。
通过引入这些要素，太阳马戏团创造了尖端的娱乐产品。
此外，通过上演多套节目，太阳马戏团给了人们经常去马戏团的理由，并因此增加了收益。
太阳马戏团提供了马戏和戏剧的精华。
而且它通过淘汰许多马戏中最昂贵的元素而大大减少了其成本构成，同时实现了差异化和低成本。
（对经济基础蓝海战略的描述详见示例“同时追求差异化和低成本？
”）
通过在降低成本的同时提高对客户的价值，一个公司可以为其自身及其顾客实现价值的飞跃。
因为买方价值来自于一个公司提供的效用和价格，并且一个公司通过成本构成和价格为自身创造价值，所以只有在合理调整了公司效用、价格和成本活动的整个体系时才能实现蓝海战略。
正是这种整个体系的方法使开创蓝海成为了一种可持续性战略。
蓝海战略整合了一系列企业的功能性活动和经营活动。
同时追求差异化和低成本
当公司行动顺利对其成本构成及购买者价值主张产生影响时，就会在此区域创造出蓝海。
可以通过排除或减少某个行业竞争的因素而降低成本。
可以通过增加和创造某行业从未提供过的元素而提升买方价值。
随着时间的推移，成本会随着规模效益的出现而进一步降低，这应归功于高销售量带来的高价值。
打破低成本和差异化之间取舍平衡意味着战略思维的根本性改变——我们怎样强调这种转变的重要性都不为过。
红海假定产业结构状况是既定的，而企业被迫在其中竞争的依据是一种被称为结构主义的观点或环境决定论的思维性世界观。
根据这种观点，大部分公司和管理者们都受到比其自身更大的经济力量的摆布。
与之相比，蓝海战略则是基于另一种世界观，该世界观认为行业参与者可以用行动和信念来重建市场边界和行业。
我们称之为重建主义观点。
太阳马戏团的创办者们在其行业中行动时明显没有约束感。
的确，随着它排除、减少、增加和创造的一切，太阳马戏团真的是一个马戏团吗？
还是一个剧场？
如果它是剧场的话，那么是什么类型的呢？
是百老汇歌舞剧、歌剧还是芭蕾？
太阳马戏团通过重建从所有这些替代选择中提取的元素而创造了其独有的魅力。
最终，太阳马戏团不属于它们之中的任何一种，却又带有它们各自的一点儿元素。
太阳马戏团从剧场和马戏团的红海之中创造了一片非竞争性市场空间的蓝海，这片蓝海至今未被命名。
模仿障碍
创造了蓝海的公司通常会在10到15年中在没有真正挑战的情况下获利，正如太阳马戏团、家得宝、联邦快递、西南航空公司和美国有线电视新闻网这几个案例显示的那样。
原因是蓝海战略会对模仿行为产生巨大的经济和认知障碍。
首先，要采取某个蓝海创造者的商业模式纯属想着容易做着难。
应为蓝海创造者能够直接吸引大量的顾客，他们能够迅速形成规模效益，直接且持续的使潜在的模仿者处于成本劣势地位。
举例来说，沃尔玛拥有的采购方面的巨大经济效益明显阻碍了其它公司模仿其商业模式。
对大量客户的直接吸引力还能够形成网络外部性。
EBAY拥有的在线顾客越多，该拍卖网站对商品销售者和购买者的吸引力就变得越大，这使得用户几乎不愿去其它的拍卖网站。
当模仿需要公司对其整个活动体系做出改变时，组织策略可能会妨碍到潜在竞争者向蓝海战略的不同商业模式转变的能力。
比如，试图模仿西南航空公司提供兼备灵活性和燃油成本的快捷空中旅行模式的航空公司可能会碰到行程安排、培训、市场营销和定价方面的重大改变，更不用说文化的改变了。
少数老牌航空公司才具备迅速做出如此大量的组织和经营方面改变所需的灵活性。
模仿一整套系统方法并不是一件容易的事儿。
认知障碍也会同样有效。
当一个公司提供了某种价值飞跃时，它会迅速在市场中赢得口碑以及忠诚的追随者。
经验告诉我们，甚至是花费最高的营销活动也很难将蓝海的创造者拉下马。
举例来说，微软公司曾花了超过十年时间试图占领直觉软件公司用其财务软件产品快讯所创造的蓝海的中心。
撇开微软做出的所有努力和投资不谈，它还是未能把直觉软件公司从行业领导者的位置上拉下来。
在其它情况中，模仿某个蓝海创造者的尝试会与模仿者现有的品牌形象相冲突。
例如，BodyShop回避使用超级名模，并且不对永恒的青春和美丽做出承诺。
对于像雅诗兰黛和欧莱雅这样的老牌化妆品品牌来说这种模仿是很困难的，这是因为它意味着其当前基于对永恒青春和魅力承诺的品牌形象可能会完全失效。
一贯的模式
尽管我们对该模式概念上的表达可能是新的，但是无论公司
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