第七章1：麦当劳靠特许经营发了大.doc

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麦当劳——靠特许经营发了大财

麦当劳公司称得上是世界上第一大快餐特许经营企业。

目前麦当劳公司在世界上100多个国家设有70000多家分店，麦当劳公司平均每15小时开设一家新餐厅，公司海外的销售额多年来保持每年以两位数递增。

这个奇迹靠的是特许经营。

麦当劳的特许经营制度

1、分店的建立。

每开一家分店,总部都自行派员选择地址,组织安排店铺建筑,设备安装和内外装潢。

2、特许费。

受许人一旦与公司签订合同,必须先付首期特许费2.25万美元,其中一半现金支付,另一半以后上交,此后,每年交一笔特许权使用费（年金）和房产租金。

前者为年销售额的3%,后者为8.5%。

3、合同契约。

特许合同的期限为20年,公司对受许人负有以下责任:

在公司的汉堡包大学培训员工,负责对分店的管理咨询,广告宣传,公共关系和财务咨询,提供人员培训所需的各种资料,教具和设备,向特许分店供货时提供优惠。

4、货物分销。

麦当劳不是直接向特许店提供餐具，食品原料，而是与专业供应商签订合同，再由它们向各个分店直接送货。

麦当劳特许经营的生财之道

特许连锁商的生财之道主要有两个:

一个是以高价卖出地区特许权。

另一个是卖器材、原料给加盟人。

麦当劳却独辟生财之道，从房地产中赚钱。

由于麦当劳的服务费和权利金都比较低，结果麦当劳总部收取的服务费不够服务用，麦当劳扭亏为盈靠的是经营房地产。

麦当劳公司以20年的合约向土地所有者租得土地及店面后，再把店面租给连锁加盟店，赚取其中的差额。

从六十年代起，麦当劳就买了3架飞机，并雇佣了大批专业化房地产的人才，让他们飞遍全美各地，寻找适合的埠点开店，这种专业化的运作帮助麦当劳找到最合适的开店店址，从而提高分店的营业额，这样即使这些新店的租金高一些，加盟店的店主也乐意支付。

总部与分店如何双赢

麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功。

首先，麦当劳公司收了的首期特许费（年金）都比较低，大大减轻了分店的负担。

其次，麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品牟取暴利。

在采购方面，总部始终坚持让利的原则，即把采购中得到的优惠直接给各特许分店。

这是其增进团结，鼓舞士气，加强总部与分店合作的一个重要方式。

许多其他的特许组织都有通过强卖产品的方式获得主要利润，这就造成了总部与分店之间的利益冲突。

麦当劳的创造人克罗克拒绝贩卖器材及产品给加盟者来赚取利润。

他认为如果强卖产品给予加盟者，双方之间的矛盾日后必然暴露出来，总部供应给加盟店产品及器材若成气候，高额利润的磁性就会吸引总部工作偏离正常的轨道，而忽视加盟店的营运情况以及顾客的需求情况，高价出售区域连锁权，向加盟者推销产品、器材以赚取利润，就会造成连锁的一个先天缺陷:

总部在加盟店尚未开张之前就已囊中鼓鼓了，结果加盟者成功与否，与连锁总部无关。

到目前为止，上述独特的加盟连锁方式一直是麦当劳竞争力的一个主要来源，其80%的分店为特许经营。

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哪些人能够成为麦当劳的受许人

成为麦当劳的特许人，需要具备下列基本资格:

1、企业家精神和强烈的成功欲望。

2、较强的商业背景，尤其是处理人际关系和财务管理的技能。

3、愿意参加培训，培训项目要全力以赴，并可能需要1年或更长的时间才能完成。

4、财务资格，启动一个新餐厅大约需要港币330万元，麦当劳公司不提供任何财务支持。

5、麦当劳不向投资人出售特许餐厅业务，受许人必须独自具备财务资格，并准备将其全部的时间和精力投入到餐厅的日常经营活动中，随着麦当劳品牌越来越有名气，要求加盟者不断增加，加盟费因而不断上涨，创业者自备金也从60年代的5万美元，涨到了现在的40万美元。

麦当劳最期待的加盟者一一真正白手起家的人是担负不起这种费用的。

为此麦当劳采用了租赁的办法，这个办法规定:

加盟者只需自备4.5万美元（包括保证金、存货、工作资金）,其它家具，设备均可向麦当劳租赁，以日后利润归还。

不搞区域特许制只搞餐厅特许

麦当劳公司不采取区域特许制度，而只采用餐厅特许制，即一次只卖一个连锁餐厅的经营权。

总部在选择连锁加盟商者时小心谨慎，不把连锁的权力卖给实力雄厚的连锁人，以防他们一旦实力雄厚表现优异，不再受控。

麦当劳还规定表现优异的加盟店主可以拥有数间店面，通过给加盟店主开出新的分店的权利，总部很好地控制了加盟店，使他们注重品质、清洁、服务与价值。

员工培训是总部的重要职责

麦当劳总部对分店的重要责任之一，就是总部对所有员工提供全面的培训。

一方面帮助员工了解麦当劳的总体精神，同时还以严格系统的员工培训来支持优良服务。

除了学习全球通用的“麦当劳培训手册”,观看电视录像带，听取评估报告外，管理人员还要参加管理开发培训，课程内容包括营运、管理技巧和设备使用。

麦当劳于1964年建立了汉堡包大学，在那里专为餐厅经理和第一副经理开设营运课程，以提高管理知识能力和技巧。

汉堡包大学由麦当芳的具有丰富营运经验的专家任教。

麦当劳把餐厅服务组的工作分为20多个工作站。

例如煎肉、烘包、调整、管品、大堂等等，每个工作站都有一套“岗位工作检查表”,它详细说明在工作站时，应事先准备和检查的项目，操作步骤，岗位第二职责，岗位注意事项等。

员工进入麦当劳后将逐步学习各个工作站，表现突出的员工将会晋升为训练员，由训练员训练新员工，训练员表现好的就会晋升到管理组。

在麦当劳，所有的经理都必须通过这样的训练，从员工做起准确掌握所有基本岗位操作并通过岗位工作检查表。

建立广告联合基金

麦当劳总部还要负责整个公司的总体营销策划。

到70年代的时候，由于分店数已经太多，故全美麦当劳开始由集权管理转向地区分权管理，将区域性分公司由5家增加到8家，加强了分公司经理的权力，由他们来决定新店的地点加盟者选择等事务，地方分权不仅没有削弱麦当劳，反而加强了它向外扩张的力量。

建立联合广告基金是麦当劳重要的营销策略。

由于大部分加盟店只有一家或少数几家店，不可能有大笔广告基金，这样几乎所有的加盟者都加入了这类广告基金。

现在麦当劳在全美拥有165个以上的广告基金，各自雇佣65个独立广告费是最为充裕的。

1996年麦当劳总部提议，各店提交1%的营业额作为全国广告酬金，用于广告宣传。

总公司掌握营销控制权，总公司决定麦当劳的形象，制作大部分的电视广告并开发公司的营销策略。

实际上麦当劳总部就是一个营销机器。

但集中计划和统筹办理并不意味着全盘的中央控制，加盟店在营销方面对总公司的营业监督最为有效，全国广告基金会共有60位理事，31位是连锁店推派的代表,29位是麦当劳公司地区广告经理，在投票时，连锁分店代表各投一票，而经理们则投半票，这样加盟店拥有的权力更大一些。

这个广告基金会每三个月开一次会决定广告基金的使用方案。

经营四信条:

品质，服务，清洁，价值

麦当劳公司的创始人克罗克在麦当劳创立的初期，就设定了麦当劳的经营四信条：

品质

麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前便可一见。

首先是在当地建立生産、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。

同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。

或许很多的顾客并不知道麦当劳的食品控制程式如何复杂，但是他们都深深的体验过成果，这就是麦当劳高品质、美味和营养均衡的食品。

服务

快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。

麦当劳从经验中懂得向顾客提供优质服务的重要性，因此每一位元员工都会以顾客为先的原则，为顾客带来欢笑。

清洁

餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。

麦当劳为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。

物有所值

麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并为顾客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值”的承诺。

麦当劳几十年恪守信条，并持之以恒地落实到每一项具体工作和职工行为中去。

特许经营的生命线是高度标准化

麦当劳的特许连锁主要表现在其快餐经营活动中的标准化、专业化、单纯化、统一化等四个方面。

在商品和服务领域，麦当劳对每个加盟连锁店实行标准化管理，麦当劳连锁店决不向任何加盟店下放自由经营商店的权利，即严格禁止在经营品种，操作程序上搞什么灵活性。

至于促销计划、信息收集、员工培训、管理规范等经营环节，麦当劳也毫不含糊地实行高度统一。

这样，公司总部始终保持对分布于各地的连锁店进行严格的和有效的控制，使大家都牢牢地拴在一辆战车上，一起冲锋陷阵，维护麦当劳良好的商业形象。

很多人说，麦当劳之所以能够席卷全球，最重要的并不是其产品独特，就汉堡而言，几乎任何一个餐厅都能加工得出来，但麦当劳的可怕在于它的标准化，全球两万多家店能够以一个统一的标准经营，这种能力是任何企业在短时间内难以超越的。

本地化内核的国际化战略

当美国国内快餐产业步入成熟阶段后，麦当劳没有将富余资源投入到多元化战略中，而是通过开拓尚处于新兴产业阶段的海外市场，利用地区间的产业成熟度的差异，开始实施其独特的全球化战略：

一方面致力于保持产品本身的“纯美式”特点，以保持在异国市场上的差异性和对产品核心价值观的弘扬；另一方面在具体的经营手段上充分采取本地化战略，避免以跨国企业的身份出现，最大限度地融入了当地文化背景中，避免了来自不同国别间的文化冲突，也避免了当地竞争对手的恶意报复。

麦当劳在中国

1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，开幕当天无数市民举家前往，共用喜悦；随後1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的交易人次超过万人。

从1992年以来，麦当劳在中国迅速发展。

1993年2月广州的第一家麦当劳餐厅在广东国际大厦开业，开业当日的交易人次打破当时的麦当劳全球记录；1994年6月，天津麦当劳第一家餐厅在滨江道开业；1994年7月，上海第一家麦当劳餐厅在淮海路开业；1995年江苏第一家麦当劳餐厅在南京夫子庙开业，开业当天创下了全国麦当劳平均消费额的新纪录；同年7月武汉麦当劳第一家餐厅也在江汉路隆重开业；1999年12月和2000年8月，中国西部城市成都、重庆麦当劳餐厅分别开幕，开业当天，盛况空前，特别是重庆麦当劳开业当天的营业额打破了中国日销售历史记录；2001年8月，西安第一家麦当劳餐厅开业……。

相继数年间在各级政府的有关部门和中方合作夥伴的协助下，麦当劳已在北京、天津、上海、重庆等四个直辖市以其广东、广西、福建、江苏、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山东、山西、安徽、辽宁、吉林、黑龙江、四川和陕西等17个省的74个大、中城市开设了560多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。

麦当劳秉承“品质、服务、清洁和物有所值”的经营原则，并坚持在中国建立完善的食品供应网路系统和人力资源管理及培训系统的理念，应与本地共同发展、共同进步和繁荣。

结语

在新的世纪，麦当劳正面临着竞争对手强有力的挑战。

作为世界知名的品牌，实力强劲的跨国公司，有特色的特许经营和国际化发展是麦当劳成功的基石。

目前，麦当劳在中国有560多家分店，但是与肯德基的900家相比，却相去甚远，这与麦当劳在全球的排头兵形象极其不符。

因此，2003年9月25日，麦当劳在全球120个国家同时召开品牌宣传发布会，宣布启动近年最大的市场扩张行动。

其中计划今年在中国增加100家分店，这对于2003年才在全球裁减了175家分店的麦当劳而言无疑是一个十分重大的决定。

显然麦当劳总部已不满足于其目前在中国的发展速度，其全球首席执行官和主席坎特卢波放出声音：

要加快中国分店的扩张步伐。

中国餐饮业面对麦当劳、肯德基的大举入侵，该如何应对呢？

讨论题：

1、麦当劳的特许经营有哪些特点？

2、中式快餐在全球发展问题上能否借鉴麦当劳的连锁经营模式，为什么？

3、请分析联合广告基金制度的合理性。

4、分析“美国式”的麦当劳如何与中国的本土化相结合？

5、在全球化战略中，强调标准化的同时，该不该创新？