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.力集团组织冲变革案例
第一部分：
案例正文
第二章FT集团发展历程及原组织结构状况
2.1集团概况
FT集团成立于1994年，集房地产开发、设计、施工、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体，拥有国家建设部颁发的一级开发资质、甲级设计资质、甲级工程监理资质、一级物业管理资质及一级房地产中介资质，曾一度被誉为中国综合实力最强的房地产企业之一。
FT集团于2005年7月14日在香港联交所主板上市，成为首家被纳入恒生中国企业指数的内地房地产公司，并荣登市值最高公司之一。
FT集团在2005年至2009年连续五年婵联国家统计局评选及公布的中国房地产企业综合实力第一名。
2008年10月11日，荣获国家税务局计划统计司权威发布的中国纳税百强排行榜房地产行业第一名。
但FI*集团经过十多年的高速发展，于08年的英国次贷危机后，其发展势头与同行相比明显减缓。
特别是近儿年来，在同行业的其它公司业绩仍保持高速增长的情况下，FT集团业绩增长已落后于同行，同行如万科地产、恒大地产、保利地产销皆额均早已超过一千亿元人民币，而FT集团从2010年至2012年连续三年销罟额均为三百亿多元人民币，出现了“冲不上四”的奇怪现象。
同时，FT集团高管们也已意识到随看集团业务的扩张、规模的壮大，原先的组织结构已不能适应集团新战略发展的需要，集团于2009年底成立了企业管理中心，专职于集团组织结构变革及管理流程的完善、制定工作。
经过近儿年间的一系列组织结构变革工作，终于收到较好成效，集团的管理状况有所改善，业绩也出现明显回升，并于2013年取得了销皆422亿元人民币的较好成绩，终于“冲上了四”，实现了历史性突破。
2.2发展历程2.2.1发展初期
FT集团成立于1994年，进入房地产开发领域，最初开发的FT新村、FT新居地处广州东圃偏僻郊区地带，以低价的定位取得开发、销售的成功。
当时的FT公司还仅仅是十儿人的规模，只是一家默耿无闻的小公司。
96年的广州钢材厂改造项目（即FT广场）是FT集团发展史上的转折点，它不但奠定了FT集团在广州的地位，还创造了房地产开发史上最快的征地、建设、销售记录，该项目的成功开发让FT集团在广州地产行业渐露头角。
其后FT集团确立了以旧厂址改造为发展方向，至2001年末，FT集团已在广州市完成了包括FT新村、FT新居、FT广场、FT半岛、FT环市西苑、FT千植花园、FT阳光花园顺意花园等大型旧厂改造项目，总面枳超过250万平方米。
一系列旧厂房的拆迁、改造，让FT集团在地产行业迅速崛起，在当时与恒大、雅居乐、碧桂园和合生创展并称为“华南五虎”，以敢拼敢闯的风格著称业界。
2.2.2高速发展期
2002年3月，FT集团以32亿元中标中国有史以来最大的公开招标地块项目一北京FT城，自此FT集团开始了金国化发展之路。
免着FT集团高层管理者的长远战略眼光并借助良好的行业环境，截止2007年底，FT集团已开拓了广州、北京、上海、天津、南京、西安、太原、成都、重庆、沈阳、海南、惠州12个核心城市和地区的市场，完成开发面积超过1200万平方米，基本实现其全国化战略布局。
从2004年开始，FT集团进入商业地产的开发行列，截止至2012年底已在广州珠江新城开发了21个项目，成为广州CBD商业最大的“地主二随着广州FT中心、北京FT中心、广州FT盈隆广场、广州FT盈泰广场、广州FT盈信大厦等超甲级写字楼竣工交楼，以及北京FT广场、成都夭汇MALL、重庆FT美居天下等大型商业综合体的正式运营，FT集团在华南、华北和中部地区的一线城市CBD核心区，已开发了大批高档写字楼、商业项目。
同时，FT集团还与凯悦集团、万豪集团、洲际集团三大国际高端酒店管理公司合作，共同打造星级酒店旗舰。
目前广州FT丽思，卡尔顿酒店、FT君悦大酒店、北京FT•万丽酒店、FT•快捷假日酒店、惠州FT•万丽酒店已落成运营。
2005年，FT集团赴港上市，成为首家被纳入恒生中国企业指数的内地房地产企业，并荣登市值最高公司之一，风头一时无俩。
与此同时，由FT集团“上市融资-规模扩张”的房企发展模式的兴起，中国房地产公司相继走上资本制胜、规模经营的发展之路。
2.2.3发展现状
FT集团在经历了近十三年的高速发展期后，2008年爆发的金球性“次货危机”同样也给FT集团带来严峻的考验，同时也将长期以来被因高速发展的光环所掩孟的管理问题暴露无遗。
组织结构的不合理、管理制度流程的缺失、家族式管理的无序化、岗位职贲不清、管理环节松散、吃大锅饭现象等等。
也从此FT集团步入了业绩增长缓慢期，开发建设速度快的优势不复存在，销害业绩开始被其它同行赶超。
特别是近儿年来，在同行业的其它公司业绩仍保持高速增长的情况下，同行如万科地产、恒大地产、保利地产销傍额均早已超过一千亿元人民币，而FT集团从2010年至2012年三年销传额为322.46亿元、300.4亿元、303.7亿元，年销售额始终在300亿元关口徘徊，业绩增长已远远落后于同行。
但同时，FT集团高管们也已意识到随着集团业务的扩张、规模的壮大，原先的组织结构已不能适应集团发展的需要。
集团于2009年底成立了企业管理中心，专于集团组织结构变革及管理流程的完善、制定工作。
FT集团经过近凡年间的一系列组织结构变革工作，终于收到较好的成效，集团的管理状况有所改善，业绩也出现明显回升，并于2013年取得了销告422亿元人民币的较好成绩，终于“冲上了四”，实现了历史性突破。
2.3集团原组织结构状况
1.原总部组织结构概况
FT集团总部设立在广川.现分南北两个区域，并按不同地理位置分别设置分公司，也称地区公司或者城市公司，同时集团在发展过程中先后成立了一些与房地产业相关的子公司。
集团总部与南区域公司同在一起办公，事实上集团总部只有一班高层管理人员，没有设立专门的职能机构.集团总部与区域公司的职能部门实行资源共享，即两个区域公司的职能部门是集团总部与区域公司共同管理，且除老板外，集团总部的多数高管同时也是区域公司职能部门的负责人。
集团总部与区域公司之间分工界限也不严格，按FT集团老板的话“公司是一个大家庭，分工不分家”，这句话也概括了FT集团的整个组织管理状况。
南区域公司分管广州、惠州、贵州、海南、重庆、成都、上海共七个地区公司：
北区域总部设于北京，分管北京、天津、沈阳、太原、西安、南京共六个地区公司。
集团总部对区域公司、地区分公司的财务、中层以上干部人事任免、采购招标、策划销售实行统一管理：
成本控制、开发、工程管理等由区域公司统一管理。
逢有重大事件的大会如决策委员会议，均在广州召开。
FT集团原组织结构图如下：
2.原组织结构形式
从FT集团原组织结构图上看不出其采取的是哪种组织结构形式，笔者经过多方的调查、搜集并整理出的FT集团原组织结构状况如下：
原则上集团总部只对区域公司、分公司财务、人事任免、采购、策划销罟四职能部门管控，其它方面不直接参地区分公司的管理。
但由于家族式的管理理念，集团总部与区域公司之间的分工不是很清晰，所以集团总部也经常参与地区分公司其它事务的管理。
也正因此在FT集团内部越图2-1FT集团变革前组织结枸
级汇报、甚至是越几级汇报都是非常普遍且正常的现象。
各地区分公司的部门设置与区域公司基本相同，但分公司的财务、人事、采购、策划销传由总部或区域公司管控，分公司总经理只有协调、参与的权力而并无决策权，所以区域公司对分公司的管理栗用的属半矩阵半能式的组织结构形式。
而广州、北京两大城市的项目则由区域公司实行全面管理，采取职能式组织结构的管理形式。
各地分公司对所管辖范围内项目也采取职能式的组织结构形式，各项目部现场只配备工程管理部人员，有土建工程师、水电工程师、园林绿化工程师等相关专业人员，设项目经理一名。
项目部主要职责是对项目的进度和质量进行控制.项目经理对其它职能部门负有协调的责任，但无管理权限。
FT集团从「儿人开始起家至今，在项目管理上一直采用的都是职能组织结构，虽然一路走来也做过一些调整.但只是一些职能部门权限上的调整，或者是职能部门间的重组，一直没有改变其职能式为主导的组织结构形式。
3.子公司原组织结构状况
FT集团的子公司都是房地产的相关产业，如做工程施工的FT建筑工程公司、做物业管理的FT物业公司、做物业租赁业务的FT关好置业公司等。
各子公司设有总经理一名，同时又由一名集团副总经理监管，各子公司的财务、招标、采购、盖章受集团总部管控，各子公司也行使一定的权限，但在行使以上权限时均须集团总部的相关职能部门及分管副总审批。
集团总部对各子公司的人事权实行部分管理，子公司的高层管理人员由集团总部统一任命，中层以下人员任命由子公司总经理负责。
其它日常经营事务由子公司总经理负责管理。
所以FT集团的子公司经营管理中关键权限（如财务等）受制于集团总部，没有真正做到独立经营，严格来说不是真正意义上的子公司。
第三章FT集团新战略下组织结构的问题与变革过程
3.1FT集团新发展战略规划
FT集团于2002年进军北京，开始了由广州向外扩张的步伐。
2005年制定了新的战略规划：
做一体化地产运营商，“集团化、专业化、品牌化、全国化、市场化、国际化”的发展道路。
集团化：
房地产开发及相关产业的专业化与规模化；专业化：
专注于房地产开发，做大做精：
品牌化：
品牌传播的系统化：
全国化：
进行全国化扩张：
市场化：
强势介入商业地产，商用、住宅、租赁等一体化：
国际化：
资本国际化，在香港上市。
FT集团在2005年制定的新战略规划后，进行了快速的扩张，具体情况如下：
（1）总体发展概况
设立以广州为核心的华南区域及以北京为核心的华北区域。
2005年以前，FT集团的业务主要集中在广州和北京，2005年后，除广州和北京外，FT集团继续向天津、西安、重庆等城市扩展，并于2006年其在夭津的营业额占到全集团营业额的13%。
截止至2007年底，FT集团已开拓了广州、北京、上海、天津、西安、太原、成都、重庆、沈阳、海南、惠州11个核心城市和地区的市场，完成开发面积超过100（）万平方米，基本实现其全国化战略布局。
（2）南北区域发展情况
在2005年以前，FT集团已拥有46个物业项目，其中已开发完成的项目19个，开发中及待开发项目有27个。
具体如下：
（1）2005年，南区域管辖的广州取得的42亿元销售额中，纯住宅销售总套数4500套，销告总面积48万平米，住宅销售金额33亿元，住宅均价7500元/平米。
其中，单盘销苫金额超亿元的8大项目为FT桃园、FT现代广场、FT天河华庭、FT广场、FT科讯大厦、FT千禧、FT尚溢居、广州FT城，广州的单盘销传冠军FT桃园2005年总销售金额12亿元，住宅套数为1940套，面积约22万平方米。
在2005年FT集团推出的珠江新城首个写字楼项目一FT科讯大厦，共获得3亿多元的收益。
（2）北区域管辖的北京及夭津地区，5大项目分别是北京FT城、FT爱丁堡、FT信然庭、FT又一城及夭津FT城，2005年总销督金额为40亿元，其中纯住宅金额为35亿元，共2700套，销传总面积38万平方米，住宅均价为960（）元/平方米。
其中北京FT城2005年总销皆金额27亿，住宅套数为2630套，面积约38万平方米，成为FT集团的状元项目。
（3）土地储备
截止至2007年12月，FT集团共拥有总建筑面积约940万平方米的土地储备，其中地上可售建筑面积约为780万平方米。
加上未办理用地手续、尚未取得土地使用权证的土地储备的建筑面积共约300万平方米.当时FT集团总土地储备的建筑面积已达约1,400万平方米。
3.2新战略卜的组织结构冲突问题
3.2.1集团组织结构问题
首先，命令链不统一，管理中的多头领导问题随着新战略规划下集团规模的扩大越发严重。
FT集团总部与区域公司“分工不分家”的状况，地区分公司受到多头领导困扰。
经常出现区域公司的某职能部门领导对分公司相应的职能部下了指令，分公司将指令执行到中途时，总部的其他领导甚至是老板却向分公司负责人提出了其它的要求或做法，解决方式通常是听从更高职位领导的要求，但这无疑对分公司或其它下级部门造成了工作上的困扰。
这种情况的出现表面上是因为总部领导与区域职能部领导之间欠缺沟通引起，究其根源是集团组织结构不清晰、命令链不统一所致。
这种情况在集团发展早期造成的负面效应尚不太明显，但随着集团规模的扩大而越发严重。
其次，FT集团总体上是以职能式为主导的组织架构形式，在新战略规划下权力过于集中，控制幅度太大。
由于职能结构的固有特征，在FT集团发展初期规模不太大的情况下，这种组织结构模式的确是一种高效的管理方法。
但在FT集团新的战略规划环境下，随着集团业务扩张、规模的壮大，总经理显得日益锁事缠身，无暇顾及战略层面事务，且由于日常事务堆积，造成集团运转效率低下。
管理流程的不完善，更是增加了协调管理的工作量和难度，较长的产业链也需要高层管理者的大量协调工作，这些都让总经理的工作雪上加霜，只能象救火队员一样东奔西胞，到处救急。
这种以职能式为主导的操作型管理模式是目前拥有整个房地产产业链的FT集团管理上最大的麻烦，也是发展中遇到困难的最根本原因。
再次，FT集团的家族式管理理念，造成了内部管理上的无序化，正规化程度太低与新战略规划下的规模不匹配。
很多业务的办理无流程，因人而异，随意性大，内部推诿扯皮现象严重。
同时由于缺少相应的管理制度，也导致了“个人决策，集体负责”的局面。
集团的主要岗位负责人非亲即友，都是集团（老板）自己人，即都是集团（老板）信得过的人。
所以事无大小，最终都由这帮部门的负责人来判断、决定。
由于这些负贲人个人能力的局限性或是出于自利的考虑.难免做出一些有损集团利益的决策。
出了问题后按常规应该会有惩罚，但因为家族式的企业文化问题，都是会有比较好的理由来推托贲任，最终都基本免责了。
而且随若这种管理无序化的箜延，误决策的情况越发普遍。
3.2.2分公司组织结构问题
分公司不但受总部与区域公司双重领导，且多处受制、权限不足，分公司的这种管理局面与集团新战略规划下的发展要求不相匹配。
首先，由于集团总部与区域公司之间“分工不分家”的管理状况，造成了分公司经常处于多头领导之中，也就是说集团任何一个领导或区域公司的任何一个职能部门都可以对分公司的日常事务做出干涉，这给分公司的工作带来较大的困扰。
其次，分公司除了工程进度和质量控制方面，其它事务事实上受控于到总部或区域公司，造成分公司的运作效率低下。
所以在这种管理状况下，分公司缺乏工作主动权，对工程项目的管控力度严重不足，这与集团新战略规划的发展情况不相匹配.最终也直接影响了工程的进度和销售业绩，在变革前的几年里，除了两区域公司所在城市广州和北京的项目外，其它分公司大部分项目的工程进度计划都未能完成，年度销传业绩也达不到集团制定的目标。
323子公司组织结构问题
在FT集团新的战略规划环境下，随着集团业务扩张、规模的壮大，各子公司同样暴露出权限不足、命令链不统一、正规化程度偏低等问题。
由于各子公司的财务、招标、采购、盖章受集团总部管控，严格上说不是真正意义上的子公司，这种组织模式在FT集团发展的前期是比较合适的，与其发展早期的规模、战略是相匹配的。
在FT集团的发展初期，按其老板的话说“占领产业链是控制成本的最好方法”，占领产业链意味着“每个环节的钱都由自己赚”，这种模式在当年的民营企业中相当普遍。
FT集团目前已扩张到金国十一个省、市的地区公司及十一家子公司，规模大、产业链又长，这些子公司虽然也给集团创造了一定的效益，但跟集团的主业一地产开发的效益却是无法比拟的。
所以这么多的子公司仍然采取较集权的管理方式，不但消耗了集团高管的大量精力，同时也造成各子公司的运作经常因集团高管未能及时处理而运作效率低下，由此也影响了子公司管理人员的个人能力的发挥，影响子公司管理人员的工作积极性。
在FT集团的所有子公司中，管理最混乱、也最难处理的首数FT建筑工程公司。
该公司的负责人同时也是FT集团副总，包揽了FT集团90%以上的施工任务，是以房地产为主业的FT集团关系最密切、最直接的子公司。
作为工程项目中的甲、乙方关系，两方之间的扯皮从一开始就没停止过，在早期由于老板的亲力亲为，再大的扯皮，有了“家长”来当裁判，一切扯皮都由老板说了算，事情总能得到较公平解决。
而且在FT集团的发展早期，组织规模还不大，集团的老板、高层管理人员管理到位，当时的FT建筑公司施工速度快，是一个能打硬仗的施工单位，可以说FT建筑工程公司对FT集团早期的迅速发展功不可没。
但当FT集团规模的扩大到一定程度时，产业链过长、管理制度跟不上的问题越来越突出，在新战略规划的FT集团规模更是今非昔比，“家长”早已顾不了这些琐碎的扯皮事，所以双方的扯皮也愈演愈烈，经常成为一木烂账。
扯皮的结果就是项目工期滞后，工程质量也受影响，最终影响的是公司的业绩。
类似的这种由自己的子公司施工而造成的扯皮州面，在房地产行业中已有先例，如早期的合生创展、恒大地产等大公司，但该两大地产公司发展的后期都遇到管理困难问题，而解散了自己的建筑公司，改由外包建筑公司承包施匚这正是
“成也萧何，败也萧何
3.3FT集团组织结构变革
3.3.1变革的基本原则和思路
战略性增长来自更加有.利可图地利用现存的或扩张中的资源。
如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。
早在FT集团高速发展期时.集团的高管已开始意识到随着集团规模的日益壮大，日常事务堆积情况已越发严重，管理的难度越来越大，且同行如万科等的组织架构早已作了调整，所以已有了变革的意愿，只是一直发展得较好，所以变革工作一再推迟。
但在集团经历了08、09两年业绩的低迷后，发展的脚步放缓甚至受阻的情况下，也让FT高层管理者狼下心来决定对集团进行变革，以改变当时的不利局面。
FT集团高管认识到原有的组织架构与目前的战略规划与发展规模已不相匹配，急需进行组织结构变革，变革的基本原则和思路也主要是实现组织结构与目前的发展规模和新战略规划相匹配。
变革的基本原则：
一、以集团的新发展战略目标为基础：
二、提高集团的资源获取能力和资源配置高效率、合理性：
三、能够适合公司的快速、持续发展。
变革的思路：
一、统一命令链，避免多头领导：
二、集权与分权方面，总部与区域公司改变原职能式为主导的组织结构形式，实行适当分权：
三、降低高层管理人员管理幅度，改变高管日常事务堆积的局面：
四、完善管理流程，提高组织正规化程度。
3.3.2集团组织结构变革
变革要解决的首要间题是解放集团总部高层管理人员日常事务堆枳的状况，所以从09年底开始，FT集团逐步改变集团偏操作型的管控模式，逐渐向战略型的管控模式调整，变革原高度集权的方式，对分公司和子公司给予适当的放权。
变革后集团总部主要对子公司进行财务管控和监督.而子公司独立经营、独立核算，与集团之间是真正的子、母公司关系。
在具体措施方面，首先，将集团总部与区域管理班子进行拆分、界定，即集团管理人员与区域管理人员完全分离，分别设置相应的职能部门，避免多头领导，同时做到职贲分明：
其次，进行适当放权，授予区域公司、分公司一定的人事权、财务权，解决集权与分权问题。
再次，各子公司按须设置职能部门，管理上由子公司负责人全权负责，集团总部只负责为子公司制定战略目标和年度指标要求，并于年终对各子公司进行绩效考核，主要对子公司起监控作用。
最后，将采购招标实行年度标的形式，由集团总部与供应商签定战略合作合同，区域（分）公司负责按合同执行。
变革后的集团组织结构如下图3-1：
3.3.3分公司组织结构变革
地区分公司主要是按地域不同设置的，原先的组织结构是偏操作型的半矩阵半职能的形式，分公司关键部门受制于总部或区域公司。
按照变革所制定的思路，FT集团将分公司组织架构形式调整为全矩阵式，给予分公司以适当放权，如财务和人事上给以一定的权限。
而分公司对所管辖地区内项目则仍采用职能式组织架构。
变革后的分公司主要权限如下：
（1）财务管理权限：
在区域公司领导下制订和调整地区公司财务预算及房地产开发项目预算，制定年度、季度、月度资金计划并报区域公司审批：
执行集团和区域公司制定的财务制度和资金调配计划：
批准管理费用的报销和授权额度内的资金支付：
有权签署预算内的金额在】00万（以下）或预算外的50万（以下）的经济合同；参与、配合集团融资行为。
（2）人事管理权限：
在区域公司指导下制订年度人力资源计划并报区域公司审
核：
提名本分公司部门经理、副经理人选：
实施本分公司主管级别、普通员工的招聘和任免工作：
执行集团和区域公司制定的各类人力资源管理制度，包括绩效考核和薪酬管理制度。
（3）其它方面：
参与制定本分公司主要战略措施，向区域公司和相关领导提交关于本公司发展战略的意见：
依据集团总体战略规划和年度经营目标制定本公司年度经营计划，报上级领导审批，并进一步分解出季度、月度、周工作计划：
执行经营计划并接受集团和区域公司的监督：
负贲具体招标工作，并负贲总额在50万元以内采购合同的审定。
3.3.4子公司组织结构变革
FT集团按照变革的原则与思路，对子公司进行了较大幅度的放权，变革后的子公司在集团的监督下独立经营、自负盈亏，是真正意义上的子公司，集团总部只负责子公司目标的制定、监督和年终的考核。
在各子公司的变革中，变革幅度最大的是FT环保公司和FT建筑公司，而最为迫切的就是FT建筑公司。
集团将FT建筑公司其按南北区域拆成两个公司，实行项目承包制，独立经营、独立核算，同时引入外包施工单位，与外包施工单位一起参与投标，参与竞争，H负盈亏，FT集团按项目实际情况收取各项目工程的挂靠费，挂靠费直接从工程造价中减免。
FT建筑公司只保留了原预算部和财务部的部分人员，专门负责对原先工程项目的结算工作，其它部门均随南北公司独立出去。
而对FT环保公司的变革就相对简单，FT集团直接解散了FT环保公司，因为该公司近年来业绩较差，年利润收入在1（）0-200万元之间，对集团的整体业绩页献不大。
解散了的环保公司员工进行分流安捶，截止2009年底，FT环保公司尚有19人，除留下3人完成一些未完成的工作，其他人员基本分流到地产公司的开发部、工程部、设计院和物业公司。
3.4相关管理流程完善措施
组织规模越大组织就越强调可预测性、正式规则和控制系统，而规则和规范作为
图3-2变革后区域、
分公司组织结构粕
第二部分案例分析
第四章FT集团组织结构变革成功经验分析
4.1组织结构变革的背景分析
组织内最基本的协调工具，不仅能够有效地降低组织内各种单元体个体团队和组织之间的协调成本，而且能够通过组织成员之间的互动对其成员的行为做出预期。
在FT集团变革之前，原来的管理流程就不够完善，这也是造成集团内部门之间扯皮现象的主要原因之一，所以在组织结构变革的同时，FT集团也将完善管理流程的工作摆在变革的重要位置上来处理。
在集团的一系列管理流程完善工作中，改变较大的关键管理流程有：
人事绩效考核管理流程、集团年度经营计划制订流程、工程进度计划管理流程、工程项目总承包招标管理流程、项目成本计划编制流程。
4.1.1外部环境因素
1.融资环境今非昔比
02008年美国次贷危机以来，金球的经济经历了连续五年的低迷状况，至今虽然有所好转，但经济环境仍未完金恢复，经济前景也尚不明朗，这种状况造成了企业的融资困难。
而房地产行业是一种资金密集型企业，融资环境的恶化对房地产公司的影响更是首当其冲。
所以更需要高层管理者的大量工作投入到前期的融资、开发工作中，也更需要高管们加强战略规划管理.严格控制投资的风险。
2.政策环境严厉
我国的房地产业经过了十几年的高速发展，已出现了不少泡沫，近年国家已接连
出台房地产调控政策，以期抑制房产价格过快增长的局面。
所以相关的政策对各房地产公司来说既是挑战也是机会，针对这种局面房地产公司必须采取相应的调整措施予以应对。
3.开发建设要求越来越高
我国房地产业已经过了十儿年的高速发展，一、二线城市的项目用地也越来越偏
僻，从项目的选址、定位、策划、开发等各个环节上来看，所以跟前些年相比，项目地理位置的开发环境是大不如从前。
但随着我国经济的高速发展，
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