工程管理论文.docx
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毕业设计［论文］任务书
姓名孙飞班号4200510320021院系远程与继续教育学院
同组姓名指导教导叶艳兵
一、 课题名称
浅谈工程项目的规范化、精细化管理
二、 课题内容
近年来，路桥项目不论是在理论上还是在实践上都取得了丰硕的成果，创建了一批又一批质量好，进度快，造价省的优质工程和精品工程，取得较好的社会效益和经济效益，随着建筑企业竞争的日益激烈，企业家也逐步意识到管理生产效益的重要性，搞好工程项目的管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。
工程项目的规范化管理就是充分运用项目管理理论系统，对工程项目的成本管理、进度管理、职业健康安全管理、环境保护管理、合同管理以及组织协调工作加以规范性规定；使以上工作接照项目管理理论的系统规律规范的进行，减少偏差，减少失误，使项目管理的效益最大化。
精细化管理是利益最大化的需要和必要手段，通过精细化管理，明晰了各岗位职责，优化了工程管理中的业务流程，改变了旧有的习惯、认识和作风。
在工程管理中实行精细化，使工程管理工作的每个环节都有机衔接，实现管理系统高效运转，大大提高工程管理水平，从传统管理向现代化管理迈进。
从而保证工程项目质量好、成本低、效益高。
三、 课题任务要求
1.观点正确，论证充分。
2.结构合理，逻辑严密。
3.满足一定的阅读量。
四、同组设计者
无
五、主要参考文献
[1]葛庆文.工程项目施工成本管理[J].铁路工程造价管理.2010（06）
[2]赵升琼.浅谈建筑施工企业内部成本管理[J].科技情报开发与经济.2006（18）
[3]桑荣富.施工项目成本管理的有效措施汀].企业家天地（理论版）.2010（08）
[4]李素兰.工程项目成本管理初探[J].中国高新技术企业.2009（11）
[5]柴雪养.浅谈施工企业项目成本管理[J].甘肃科技纵横.2006（02）
[6]李俊.施工企业成本管理[J].企业研究.2011（10）
[7]高卫红，熊军，黄亮文，龚万林.关于施工项目成本控制的思考和探讨[J].中小企业管理与科技（上旬刊）.2011（07）
[8]丁飞.论如何加强建筑施工过程中的项目管理[J].科技信息.2010（23）
[9]黄志强.如何做好工程项目的成本管理[J].广西土木建筑.2001（02）
[10]周大兵.实施项目成本管理提高企业经济效益[J].山西建筑.2004（08）
指导教师签字
教研室主任签字
年月日
摘要
工程项目的规范化管理就是充分运用项目管理理论系统，对工程项目的成本管理、进度管理、职业健康安全管理、环境保护管理、合同管理以及组织协调工作加以规范性规定；使以上工作接照项目管理理论的系统规律规范的进行，减少偏差，减少失误，使项目管理的效益最大化。
精细化管理是利益最大化的需要和必要手段，通过精细化管理,明晰了各岗位职责，优化了工程管理中的业务流程，改变了旧有的习惯、认识和作风。
在工程管理中实行精细化，使工程管理工作的每个环节都有机衔接，实现管理系统高效运转，大大提高工程管理水平，从传统管理向现代化管理迈进。
从而保证工程项目质量好、成本低、效益高。
关键词：
工程项目；管理；规范化；精细化
第1章工程项目规范化管理的分类 2
1.1工程项目成本方面 2
1.1.1建立施工项目成本控制系统 2
1.1.2施工项目责任成本的动态控制 3
1.1.3小结 4
1.2工程项目进度方面 5
1.3职业健康安全方面 5
1.4水土流失和环境保护方面 5
1.5合同管理方面 6
1.6组织协调方面 7
第2章工程项目精细化管理的目标和意义 8
2.1精细化管理概念 8
2.2精细化管理的特征 8
2.3精细化管理的具体内容 9
2.3精细化管理是提升施工企业管理水平的必由之路 10
2.5推进精细化管理，可以实现工程管理的有序可控 10
第3章工程项目精细化管理的实施条件及应落实环节 12
3.1精细化管理实施的条件 12
3.2推进精细化管理，应落实好“四个环节” 12
3.2.1转变观念，做到事事有安排 12
3.2.2完善制度，做到事事有标准 13
3.2.3强化责任，做到事事有人管 13
3.2.4严格奖惩，做到事事有考核 14
结束语 15
致谢 16
参考文献 17
引言
随着我国计划经济向市场经济的快速发展，WTO的加入，二十一世纪知识经济，管理时代的来临。
面对新的形势，新的挑战，国内工程企业都必将面对一个难题：
工程项目将如何管理才能在新经济的微利时代，立于不败之地。
随着我国的工程行业的蓬勃发展，市场竞争也日趋激烈，工程市场的“双面效应“给工程的项目管理带来压力，工程利润将进一步降低，暴利，超额利润的时期已不复存在。
企业已步进一个微利时代，如何在有限的资源下使施工企业取得较好的经济效益是摆在施工企业面前的一大难题。
国有企业有其自身的优势，同时也有包袱沉重的一面。
这将要求项目管理必须以规范化管理为宏观控制，精细化管理为微观协调，以合同为依据，管理为主线，加强工程质量，工程进度，工程成本三大目标的控制，加强微观协调好甲乙双方等的公共关系。
还将迫使工程项目管理要从粗放型管理转变为集约化管理。
本文讨论的工程项目的规范化及精细化管理就是充分运用项目管理理论系统，对工程项目的成本管理、进度管理、职业健康安全管理、环境保护管理、合同管理以及组织协调工作加以规范性规定，对各岗位职责，业务流程，旧有的习惯、认识和作风进行精细化，使工程管理工作的每个环节都有机衔接，实现管理系统大方面无误，小细节无漏，大大提高工程管理水平，从传统管理向现代化管理迈进。
从而保证工程项目质量好、成本低、效益高。
使以上工作按照项目管理理论的系统、规律、规范的进行，减少偏差，减少失误，使项目管理的效益最大化。
1
第1章工程项目规范化管理的分类
根据工程项目系统的管理体系，进行规范化管理，确保工程项目每个环节都做到成本少、失误低、效率高，其主要分为以下几类：
1.1工程项目成本方面
1.1.1建立施工项目成本控制系统
建立施工项目成本控制系统，首先应重点抓好四个环节：
（1）划分责任中心，明确成本管理责任；
（2）制定责任成本目标；（3）责任成本执行过程控制；（4）责任成本业绩考核。
这四个环节相互联系，构成一个有机的成本控制系统。
所谓责任中心是指承担一定经济责任，行使相应权力并获得利益的单位、部门或个人，是责、权、利相对明确的经济实体。
施工阶段的责任中心一般划分为两个层次：
管理层和作业层。
管理层由各个职能部室组成，主要的责任是各项资源的调配和控制管理;作业层负责具体工程的实施，主要负责具体工程的工、料、机消耗量的控制。
施工项目责任成本应根据工程项目的具体情况进行分析，考虑各个方面的因素来预测制定。
其主要编制原则是
（1）符合工程项目施工的实际情况和特点；
（2）分部（项）工程、费用划分明确、规范，计算依据充分、可靠；（3）实事求是、真实准确、全面完整、科学合理；（4）体现市场平均先进水平。
编制责任成本的主要依据是：
（1）招标文件。
包括投标须知、合同条件、图纸、规范、工程量清单、与之有关的补遗书或其他补充资料；
（2）企业内部定额与技术经济指标，内部市场专项服务价格等；（3）社会资源与市场行情；（4）优化后的实施性施工方案与施工组织设计，生产要素配置与动态管理规划、技术条件与管理水平等；（5）与责任成本有关的其他资料。
例如地方的特殊规定和特种作业环境等。
在制定责任成本的过程中，公司、项目经理部相关人员都必须参加，以体现项目成本目标的准确性、现实性、科学性和可操作性。
根据项目责任目标成本，公司法人代表的委托代理人与项目经理签订《工程项目管理目标责任书》，以此约束项目成本的控制以及加强项目管理目标的考核。
项目责任成本目标确定后，项目部要细化各项目标成本指标，详细编制降低施工项目成本的技术组织措施设计，降低成本的措施要从技术方面、组织方面全面设计,考虑降
低材料费、提高机械利用率、提高劳动生产率、降低质量成本的措施等各个方面制定。
1.1.2施工项目责任成本的动态控制
施工项目责任成本计划执行中的控制环节包括:
施工项目计划成本责任制的落实，施工项目成本计划执行情况的检查与协调，施工项目成本核算等。
实行成本统一组织领导、分工归口管理，通过分解成本目标，建立成本控制网络，推进项目部各单位全员、全过程进行动态控制。
1、 落实施工项目计划成本责任制
责任成本确定后，按责任成本计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状（或合同）。
然后由各承包者提出保证责任成本计划完成的具体措施。
这里主要强调的是核算人员要建立责任成本台帐，进行成本核算和成本分析。
以前的责任成本台帐只是一个流水帐，没有目标。
笔者认为:
应按表-1进行核算，此表的特点是累计成本在增加，剩余可支出成本在减少。
如累计可支出成本出现负数，核算员应立即停止签字，向项目经理反映,分析成本超支的原因，以保证按责任目标控制成本。
当然，也可能又变成事后控制,为此项目经理部可先将主要大宗材料按设计文件提供的数量和市场价格提前进入成本核算表，这样剩余可支出成本就一目了然了。
2、 加强责任成本计划执行情况的检查与协调
项目经理部应定期检查责任成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施,控制成本支出，保证责任成本计划的实现。
项目经理部根据承包成本、责任成本和实际成本，绘制月度成本折线图。
在责任成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，该图不但可以看出成本发展动态，还可以分析成本偏差。
成本偏差有三种：
实际偏差=实际成本-承包成本计划偏差二承包成本-责任成本目标偏差=实际成本-责任成本
应尽量减少目标偏差，目标偏差越小，说明控制效果越好。
目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。
根据成本偏差，用因果分析图分析产生的原因，然后设计纠偏措施，制定对策,协调责任成本计划。
对策要列成对策表,落实执行责任，见表-2.对责任执行者进行考
核。
表IT年度责任成本管理台帐
序号
工程项目名称
责任成本总额
月度发生额
本年合计
开工累计
责任成本余额
表1-2成本控制纠偏对策表
序号
工程项目名称
责任成本
实际成本
目标偏差
解决对策
负责人
最终解决时间
3、加强施工项目成本核算
建立施工项目成本核算制是当前施工项目管理的中心课题。
用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算，是成本控制取得良好效果的基础和手段。
成本核算必须做到“横向到边，纵向到底”，在核算完后，应根据具体的核算和分析结果，对相关的管理人员和作业人员及时进行奖罚兑现。
1.1.3小结
鉴于以上分析，笔者认为应从以下几个方面加强成本管理：
（1）在现行工程施工中，建立项目部管理层与作业层的两层责任成本核算体系，各核算人员均应承担成本核算责任。
（2）完善项目施工的承包责任制，制定出一系列规章制度，有章可循。
制定详细的核算图表，以便于操作。
（3）实行目标责任成本管理,公司与项目部要签订项目承包合同。
项目部内部要分解落实各项责任成本计划。
根据工程项目建立责任成本核算台帐，逐月汇总，使成本支出一目了然。
（4）做好信息反馈工作，核算员在当月底向项目经理书面汇报成本执行情况，为决策者提供可靠依据。
出现重要偏差的，要做专题经济活动分析，查找原因，落实解决的对策。
（5）建立考核组织，对项目部逐月进行检查考核,发现问题及时纠正。
（6）做好竣工后施工项目成本的结算工作,加强索赔管理工作，按章奖罚。
总之,施工项目成本控制是一项复杂的系统工程，如何做好这项工作需要不断地完善和探索。
只有严格控制成本，精打细算，才能使企业创造出经济效益。
1.2工程项目进度方面
施工进度管理是项目管理中一个比较让人头疼的问题，它最直观，最敏感，也是最不容易实现管理目标。
施工企业在对待施工进度管理的问题上，往往都是前松后紧，到合同后期感觉不能按时交付，迫不得已采取“救火”战术，抽调总部和其他项目的精兵强将大增援，最后勉强保住了总工期。
造成这种现象一方面和业主制定的工期可能不合理有关，但是更多的是由于项目管理工作没有做到位，项目的进度管理缺乏科学性，管理过程不规范造成的。
诚然，在工程项目的实施过程中，由于外部环境和条件的变化，进度计划的编制者很难实现对项目实施过程中可能出现的问题做全面的估计。
气候的变化、意外事故，以及其他条件的变化都会对工程进度计划的实施产生影响，常常造成实际进度和计划进度产生偏差。
如果这种偏差得不到及时的纠正，势必会影响到进度总目标的实现。
为此，在工程项目进度计划的实施过程中，必须采取系统有效的进度控制措施，形成健全的进度报告采集制度并以此来收集数据，采取有效的监控手段来发现问题，并运用行之有效的进度调整方法来解决问题。
工程项目施工进度控制的主要内容有三点：
一是根据承包合同约定的工期编制施工进度计划（包括总进度计划和单位工程进度计划）；二是组织施工进度计划的实施；三是施工进度计划实施中的检查与调整。
1.3职业健康安全方面
我国在2001年发布了GB/T28001-2001《职业健康安全管理体系规范》已经覆盖了国际标准0HSAS18001：
1999《职业健康安全管理体系规范》的所有技术内容，这样，工程项目的安全生产管理，也就是职业健康安全管理就有了国家标准可以遵守，这对于规范工程项目的管理，减少职业健康安全事故必将起到的积极的作用。
1.4水土流失和环境保护方面
施工现场防水土流失和环境保护主要是做好以下几方面的工作：
（1）是运用除尘技术和气态污染物治理技术防止和尽量减少施工造成对大气的污染；
（2）是采用废水处理技术防止对水资源造成污染；（3）是尽量控制施工现场的噪声，使噪声排放低于国家规定限值；（4）是正确处理固体废物，防止造成综合污染。
按照GB/T24000标准建立环境管理体系并通过认证。
1.5合同管理方面
合同是施工项目众多管理工作的根本性依据，它的签订质量和内容条款往往决定项目管理工作的最终成效，执行一份各方面都对我方有利的合同（当然不能违背合同订立的公平性原则）和相反的情况对于执行人的感觉是不一样的，执行的效果当然也不一样的。
对于中小施工企业，在建设合同的谈判和签订阶段应注意以下几方面的问题：
1、 关于合同的“标的”——工程承包内容和范围一定进行严格的文字确认，切忌采用容易产生歧义的文字描述，对于承包合同，一定要使用工程量清单的约定模式，避免产生争议。
对于一些约定俗称的内容应视合同签订的具体情况尽量予以明确，如承包人的驻地建设，为监理工程师提供服务的标准等，在谈判阶段应该明确了解业主的要求标准，以便于为项目的成本预测提供参考。
对于在谈判中合同双方确认的施工内容和范围方面的调整和修改，应及时以文字方式记录下来，并以合同补遗或者会议纪要的方式作为合同的附件并说明它构成合同部分。
在实际操作时，还要注意谈判完成后的阶段性签字一定要及时进行，避免由于人为的因素出现偏差，使辛辛苦苦得来的谈判成果付之东流。
2、 对于一般的单价合同，在谈判时应要求与发包人共同签订一个“增减策”幅度，当超过该幅度时，承包人有权要求对单价进行调整。
3、 确定合理的计价方式。
4、 关于合同价格调整条款要约定明确，尽量不要签署所谓的“总价包死”的合同。
因为一般建设工程工期都比较长，而且随着社会主义市场经济的不断发展，影响现场施工和合同执行的因素也越来越多，很容易出现不可预见的因素。
约定价格调整条款可以比较公正的解决非承包人可控制的风险损失。
5、 关于合同款支付的条款，根据不同的项目规模和业主的管理模式不同，在谈判时应重点解决预付款的支付进度，投标担保返还时间等问题，尽量缓解项目的资金压力。
6、 关于工期和保修期的问题。
承包人应尽量通过谈判使发包人接受并在合同文本中明确承包人保留由于工程变更、恶劣气候以及“作为一个有经验的承包人也无法预料的条件变化”对工期产生影响而延长工期的权利。
7、 完善合同条件的问题。
视具体情况尽量多提要求。
1.6组织协调方面
施工项目在运行中会涉及与很多方面的关系，为了处理好这些关系，就需
要协调。
施工项目的协调管理范围根据系统学说分为系统内部的协调和对系统外部的协调，对外部的协调又分为近外层和远外层协调.组织协调是管理的重要职能，旋工项目实施周期长，只有处理好项目内外的大量的复杂关系，才能保证项目管理目标的实现。
对于项目内部，协调人际关系主要靠开展民主集中制，做好思想政治工作，充分调动每个人的积极性。
对于与近外层关系的协调，应在平等的基础上进行协商，一般以合同为解决争议的依据。
对于与远外层的关系，处理起来比较困难，一般按有关法规、经济联系规定和公共关系准则进行处理，但是重要的是经常联系，加强沟通，赢得相互信任，相互尊重。
15
第2章工程项目精细化管理的目标和意义
2.1精细化管理概念
精细化管理是一种理念，一种文化，是科学化（规范化、精细化、个性化）管理的一项内容。
最初它是针对企业管理的一种管理理念，它源于发达国家（日本20世纪50年代），是社会分工的精细化，以及质量服务的精细化对现代管理的必然要求。
是建立在常规管理基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。
是一种以最大限度地减少管理所占用资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
“认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”。
精细化更是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。
现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华（文化、技术、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（质量、品牌）、精通（专家型管理者和员工）、精密（各种管理、生产关系链接有序、精准），以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。
“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。
精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
精细不只是细节：
事情不能只做细，而且要做好、做实、做深、做透，培养和树立一各追求卓越的精神、求真务实的科学态度，精益求精一丝不苟的工作作风和良好生活习惯。
精细化管理有三大原则：
b注重细节；2,立足专业；3,科学量化。
只有做到这三点，才能使精细化管理落实到位。
2.2精细化管理的特征
可以用精、准、细、严四个字来概括。
精：
精是做精，精益求精，追求最好，不仅把产品做精，也把服务和管理工作做到极致，挑战极限。
准：
准是准确的信息与决策，准确的数据与计量，准确的时间衔接和正确的工作方法。
细：
工作作细化、管理细化特别是执行细化（我认为这是管理中最简单也是最难的部分需要长时间的经验来制定标
准）。
严：
严是严格控制偏差，严格执行标准和制度。
精细化管理的关键工作是在于执行力：
企业（项目）有无执行力是企业精细化管理所面临的最大问挑战。
企业（项目）的执行力是企业的生命力，没有执行力的企业（项目）就没有战斗力，没有执行力，企业（项目）就没有竞争力。
具体表现为检查与落实。
“精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。
第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等”开会+不落实二0,布置工作+不检查=0,抓住不落实的事+抓住不落实的人二落实，不折不扣的执行=没有借口的贯彻+按质按量的完成。
2.3精细化管理的具体内容
关于精细化管理的概念与观点很多，在这不一一的叙述，以后在工作中慢慢的向大家灌输。
下面就重点结合本项目的实际讲解如何进行工程项目精细化管理。
（精细化管理包括哪些内容我想没有几个人能一下子能说上来的，也包括我自己，如果谁能说上来说明他还是懂点管理的，知道如何去管理）结合建设工程项目精细化管理的主要内容可以归纳为“二个建设、四项控制、八项管理”，具体为：
“二建设”：
项目组织（机构）建设、项目管理制度建设；“四控制一进度控制、质量控制、安全控制、成本控制；“八管理”即现场管理、生产要素管理、技术管理、合同管理、信息管理、协调管理、风险管理、竣工验收和回访管理等等。
做好了以上几点，项目的精细化管理也就到位了，接下来我们就逐项的进行具体和规划和实施。
精细化管理，通俗地讲就是注重细节、精益求精。
项目部正是始终秉承着理念现代化、制度规范化、责任明晰化、考核严格化、技术最优化、缺陷最小化、效益最大化、节奏快速化和塑形标准化这些理念，来鼓励员工快速、高效地完成各自的目标任务。
随着社会分工的越来越细，专业化程度也越来越高。
精细化管理就是当今社会分工的精细化对现代企业管理的必然要求。
当前施工企业，内部管理上不同程度的存在着人浮于事，职责不清，效率低下，人力、物力浪费严重等问题。
外部市场随着建筑市场扩张，行业竞争将日益加剧。
因此，对于没有相对管理优势的施工企业，如何在竞争中取胜，是施工企业面临的最为突出的问题。
所以，在施工企业中，特别是施工中形成一套统一、科学、系统的精细化管理模式，提高管理水平、增强核心竞争力、最终建立起灵活高效的内部运营机制，打造一流的施工企业，推进精细化管理是最有效、最根本的途径。
2.3精细化管理是提升施工企业管理水平的必由之路
企业精细化管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立的一种精细化管理模式。
精细化管理的内涵是：
精确定位、合理分工、细化责任、量化考核。
精确定位就是指对每个部门、每个岗位的职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；合理分工是指细分工作职责和办事程序，从而建立制衡有序、管理有责、高效运行的内部管理系统；细化目标是指通过对各业务部门的责任细化，建立完善的内部管理制度；量化考核是指将各部门的经营目标量值化，经济责任具体化，对经营运行行为与结果进行控制的过程，考核时做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。
工程施工管理作为一个复杂的系统工程，面临着人员素质偏低、工期短、工程量大、社会资源有限的情况下，只有通过合理定位、规范运作、量化管理，推动精细化管理，才能逐步解决当前面临的问题。
2.5推进精细化管理，可以实现工程管理的有序可控
精细化管理适应现代企业管理需要，转变传统的粗放管理模式，推进精细化管理，是实现施工有序可控的有效途径。
使管理细化到每个人、每件事、每一天、每一处，形成了人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准的标准化管理格局。
可以看到，通过精细化管理，严格细化质量标准，建立“纵到底、横到边，事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准，能够使各项精细化的管理渗透到每一个管理环节的“缝隙"，使得不同岗位的员工按照各自标准操作，减少了工作盲目性和随意性，避免了盲目和随意造成的诸多安全质量隐患。
另一方面，“隐患出于细微”，每一丝细微之处，都可能构成较大的安全质量事故，而精细化管理则是通过对每个细小环节的管理，及时查堵漏洞、及时解决问题，大到一车混凝土，小到一块脚手板、一颗螺丝，都要根据标准要求，进行严格管理，从而把安全质量隐患消灭在萌芽状态，确保实现施工安全质量的有序可控。
2.6推进精细化管理，可以实现工程的高产高效
推行精细化管理是从全局角度出发，按照系统优化
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