预算管理分析论文Word格式.docx

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2.基本思路和目标

2.1基本思路

围绕企业“创先”总体目标，落实公司发展战略，引入国内外先进企业预算管理最佳实践，以经营控制为目的，以预算指标体系为核心，以分级管理为模式，以考核评估为手段，系统规划，重点突破，提升公司价值创造能力。

2.2总体目标

全面预算管理创先工作的总体目标：

建立战略导向型全面预算管理体系，实现“战略规划、目标设定、预算形成、监控调整”的全过程管理，有效配置企业资源，控制经营风险，提高经营效率和管控能力，促进公司决策科学化，提升公司价值创造能力，确保公司战略目标的实现。

2.3全面预算管理体系蓝图

（1）目标明确：

从企业战略出发，全面预算管理为实现企业战略服务。

（2）着重实际：

与各部门运营计划环环相扣。

（3）突出事先：

充分考虑各种潜在的驱动因素。

（4）刚柔并重：

既考虑实际业务运作过程中的弹性，又要加强对超预算的严格控制。

（5）及时调整：

考虑环境变化情况，及时调整预算，加强企业应变能力。

（6）联系考核：

对全面预算管理的各个工作环节（启动、编制、审批、执行、评估），提出有针对性的预算工作质量考核指标。

图2-1华乐集团全面预算管理体系

3.具体工作内容

3.1坚持两大核心原则

（1）强化企业资源与经营风险的管控

全面预算管理运用价值管理手段，高度整合企业内部资源，将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，保障公司战略的顺利实施，同时，通过预算执行过程和结果的分析监控，对企业战略进行全方位的支撑，有效规避经营风险。

全面预算管理必须按照“公司资源统一分配、执行进度有效监控、经营风险及时预警”的管控要求，做到事前优化资源配置，事中确保执行质量，事后评估经营绩效。

（2）实现业务计划与财务预算的协作

业务计划和财务预算都是公司全面预算的有机组成，业务计划时基础，财务预算是最终表现形成。

财务预算保证公司经营目标的实习，同时引领业务计划的制定和实施。

全面预算管理必须按照“目标统一、权责清晰、流程贯通”的要求，做到业务规划与财务规划有效衔接，业务计划与财务预算充分融合，业务执行与预算控制高度协同。

3.2实现预算全过程管理

全面预算管理的四大管理过程为“战略规划—目标设定—预算形成—监控调整”，各个管理过程的工作内容如下：

（1）制定战略规划

战略规划是公司全面预算管理的起点，通过规划未来指导当前实践，是对公司战略的具体落实和进一步量化。

战略规划的制定可分为三个步骤，即公司战略、职能战略、战略实施规划。

（2）设立目标分解模型

分析和评估各基层单位的经营状况和发展预期，确定其能力差距，定义关键绩效指标，建立自上而下的预算责任单元目标分解模型。

（3）执行目标分解

将关键绩效指标按照预算期间、指标体系和预算责任单元进行分解，预算各单位年度生产经营目标，各单位以预测的年度目标为依据，落实公司中长期总体战略实施规划。

（4）实施作业成本法

以作业成本法（ABC）理论为依据，划分公司主要业务，细化流程并分解归并形成标准作业体系：

选择重点作业类型，实施精细化作业核算，开展作业内容及工作登记等具体工作，汇集和分析相关成本动因，建立成本标准库，为预算编制提供依据。

（5）加强预算净化管理

细化预算编制模型，分月编制各项预算，并按照业务条线编制现金流预算，实现预算管理从粗放型向精细化转变。

编制细化至月度的期间预算。

在细化预算指标体系和预算责任单元的基础上，编制细化至月度的期间明细预算。

编制可追溯至业务的现金流预算。

设计现金流量预算模型，通过细化现金流量预算表，将业务活动和现金收支关联，确保现金流量可追溯至前端业务活动，掌握现金流量的成因，加强资金管控。

4.管理预算

4.1企业战略目标

战略规划的有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；

另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否，一个有效的战略一般有以下特点：

（1）目标明确——战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。

其内容应当使人得到振奋和鼓舞。

目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。

（2）可执行性良好——好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。

（3）组织人事落实——制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只有有了好的人员执行，它才能实现。

因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。

高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了。

个人化的战略计划明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极性。

这样一方面激励了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和创造性。

在一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。

（4）灵活性好——一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。

所制定的战略计划只是一个暂时的文件，应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。

4.2经营目标

经营目标的制定，必须遵守国家的政策法令、同时，还要根据如下原则：

可行性原则，要积极可靠，留有余地，切实可行，关键性原则，突出事关企业成败的关键问题，协调性原则，总目标与子目标协调，职工的具体工作同企业经营目标协调，定量化原则，尽可能地用数量指标或质量指标表示目标;

灵活性原则，随主、客观条件的变化而调整;

激励性原则，目标能起鼓舞和动员作用。

4.3相关假设

市场环境变化：

若发生不可遇见的市场价格波动，造成原材料价格上涨，施工成本加大，对利润的完成将会造成一定影响。

国家政策变化：

拆迁的问题近年来一直困扰着施工单位，国家也在不断完善这方面的法律、法规，但仍有个别地方利用新的法律、法规的颁布阻止拆迁的顺利进行，若遇有大的阻挠会影响施工工期和增大拆迁费用的支付，造成管理费用增加，影响施工利润。

图4-1分季销售预算表

针织厂2001年度分季销售预算表

摘要

一季度

二季度

三季度

四季度

全年预计

销售量/件

20000

30000

40000

120000

销售单价（不含税）/元

75

预计销售额/元

1500000

2250000

3000000

9000000

增值税销项税额/元

255000

382500

510000

1530000

销售价税合计/元

1755000

2632500

3510000

10530000

期初应收账款/元

480000

一季度销售现金收入/元

877500

二季度销售现金收入/元

1316250

三季度销售现金收入/元

四季度销售现金收入/元

现金收入合计

1357500

2193750

3071250

9693750

4.4预算控制和差异分析

预算编制完成之后，各项预算目标就成为各责任中心、每一位员工的工作目标，执行过程中必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须严格控制在预算以内，收入项目务必要完成预算，以确保目标的实现。

全面预算执行过程的控制既包括预算执行过程中上级对下级的控制，又包括每一责任单位对自身预算执行过程的控制。

在预算执行过程中，还应注意同时运用项目管理、数量管理和金额管理、计算机系统管理等方法。

综合分析:

通过对棉纺厂2000年上半年单位生产成本预算与实际的差异进行对比分析可以发现，40S和32S的实际单位产品生产成本低于预算额，形成有利差异，月40S的有利差异要大于32S;

而10S实际单位产品生产成本低于预算额，形成不利差异。

总的情况朝着优化方向发展。

分项分析:

（1）原材料差异，可以进一步分解成为价格差异和数量差异；

（2）工资差异，从工人操作技术水平等方面寻找差异动因；

（3）动力差异，从设备技术改造和老化等方向寻找差异动因；

（4）制造费用差异，从满足客户要求改善产品包装等方面寻找差异动因。

图4-2棉纺厂2000年上半年单位生产成本预算与实际对照表

单位成本项目

40S

32S

10S

原材料

预算

17349.1120

12675.3770

4060.4510

实际

16988.6700

12818.7400

4019.7800

差异

﹣360.442

143.3630

﹣40.6710

工资

1156.7674

845.2880

270.7345

1287.5900

826.1800

286.8900

130.8226

﹣19.1080

16.1555

动力

1825.5983

1409.0913

342.2706

1622.1200

1247.1000

407.9400

﹣203.4783

﹣161.9913

60.6694

制造费用

919.1426

671.5284

215.1180

934.8500

693.3400

232.7000

15.7074

21.8116

17.5820

单位成本合计

21250.6203

15601.2847

4893.5741

20833.2300

15585.3600

4947.3100

﹣417.3903

﹣15.9247

53.7359

5.企业战略规划步骤

第一步：

确定企业的竞争地位。

因为不同的竞争地位需要不同的竞争战略，市场追随者与市场领导者的竞争战略是不同的。

企业在不同发展时期的竞争战略也是不同的。

只有认清了自己的市场地位，才能制定出有效的竞争战略。

第二步：

准确界定竞争对手。

战略的目的不是模仿市场领先者，而是要准确定位，建立自己的竞争优势。

而定位的前提，就是必须要界定竞争对手。

找不到竞争对手就不可能准确定位，没有准确的定位，就不可能有鲜明、有效的战略。

第三步：

根据企业所处的竞争地位，选择战略形式。

定位大师特劳特给出了四种竞争战略，分别对应于品牌不同的市场地位。

所以要根据自己的市场地位、竞争对手，选择竞争战略。

第四步：

整合企业资源，形成战略配称。

参考资料

[1]田瑞卫涛.财务管理中国经济出版社[J]2010年2月第一版第一次印刷

[2]李娣陈刚.企业预算管理手册[J]立信会计出版社2009年8月第一版第一次印刷

[3]徐微.企业财务预测手册[J]立信会计出版社2009年8月第一版第一次印刷