麦肯锡优秀企业如何掘金生态圈Word文档格式.docx

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优秀企业如何掘金生态圈

大部分跨国企业纷纷着手制定生态圈战略，资本市场也已经认识到此项工作的价值。

根据麦肯锡对550多家企业的研究，银行、保险、科技及零售业企业在生态圈价值创造方面表现得最为活跃。

但是，生态圈存在多种形态和规模。

它们囊括了不同的商业模式，包含的经济效益也非常复杂。

这种复杂性也解释了为何大部分试图复制谷歌和亚马逊等成功经验的企业都很难成功。

通过分析四种不同类型的企业，我们将揭示出它们是如何通过独特方式创造价值的。

四类企业及其价值创造路径

我们按照业务规模和资源禀赋划分出四类生态圈企业：

区域性龙头企业、大型传统企业、数字化初创企业和互联网巨头。

我们对规模的定义是，一家企业在其主要市场服务的客户规模。

另外，我们也对大型传统企业和互联网企业的资源禀赋做了区分，因为传统行业（如金融服务、零售、电信）企业的资源禀赋往往都是有形的产品和服务，而互联网企业的资源禀赋——IT基础架构、数据、数字化渠道——往往是无形的。

各类型企业的增长轨迹也将有所不同，选择的价值创造路径也各异：

这些企业往往是传统行业的区域性企业。

它们的生态圈战略是利用核心产品吸引新客户，从而创造价值。

面对来自数字化服务提供商的竞争，通过银行网点或零售门店等旧有渠道吸引新客户的难度加大。

因此，很多本地龙头企业试图利用生态圈合作伙伴的数字渠道迅速获取新客户。

例如，南京银行自2017年起同度小满金融和360金融等线上消费金融平台合作，为消费金融业务揽客。

根据该行2018年的年报，2016到2018年，它的零售客户数量翻了一番。

这些企业一般是传统行业里的大型企业。

它们的生态圈战略是，利用核心产品获得新客户，同时交叉销售新的非核心产品，以此创造价值。

尽管大型传统企业坐拥庞大客户基础，销售渠道也很活跃，但它们同样面临着数字化企业的竞争。

如果大型传统企业既不能通过创新为核心产品开发出新的用例，又无法提升交叉销售，就有可能面临新老客户流失的窘境，将市场份额拱手让给互联网企业。