项目经理管理办法64492.docx
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项目经理管理办法64492
中铁四局集团第二工程有限公司
项目经理部管理办法
二ОО五年十月
前言
随着时间的推移和形势的变化，公司项目管理出现了很多新特点、新情况，2002年10月汇编的《项目经理部管理办法》，多数条款已不能适应当前企业跨越发展的需要。
为规范公司项目管理程序，使项目管理工作有据可依、有章可循，我们在公司总部相关部门的配合下，综合近三年来公司出台的项目管理文件，征求了部分经理部和专业技术人员的意见，对原办法进行了较大幅度的改动，保留了原办法中的合理成份，删除了一些不合时宜的部分，增加了项目管理的新内容，力求使《项目管理办法》适应公司当前和今后一段时期项目管理的需要，以推动项目向精细化、规范化、程序化、格式化管理迈进，为公司项目管理工作提供系统制度保障。
《项目经理部管理办法》共5部分17章62节，约10万字。
从项目管理组织建立、项目责任成本管理制度、项目基础管理制度、项目过程检查、项目考核兑现等项目管理全过程的各个环节加以规范，保证了项目管理制度的系统性、完整性和全面性。
由于时间要求紧迫，在汇编过程中难免有疏漏之处，欢迎大家提出改进意见，以便我们不断总结完善，为企业项目管理提供更好的服务。
二○○五年十月二十六日
第一部分项目管理机构组建与解散
第一章项目管理机构的组建
第一节项目管理机构组建前的预备工作
第二节项目经理部的组建
第三节项目办事处的组建
第四节对分包工程项目经理部组建的要求
第二章项目管理机构的解散
第五节项目经理部的解散
第六节项目办事处及职工个人承包和作业层实体经理部的解散
第二部分项目经理部责任成本管理工作制度
第一章责任成本管理工作程序与主要控制台帐
第七节责任成本管理工作程序
第八节责任成本管理主要控制台帐
第二章责任成本预算管理
第九节项目经理部自行编制的工程项目责任成本预算
第十节公司编制的工程项目责任成本预算
第三章项目内外验工计价与变更索赔管理
第十一节项目对外验工计价
第十二节公司内部计价管理办法
第十三节工程项目变更索赔管理办法
第四章财务管理与会计核算
第十四节建立资金回笼责任制度
第十五节资金管理
第十六节项目资产管理
第十七节成本核算的控制与经济活动分析
第五章物资管理和材料成本控制
第十八节物资采购验收管理
第十九节材料成本控制
第二十节外协队伍的用料管理
第六章机械管理
第二十一节项目机械管理与控制
第二十二节机械成本核算
第七章工程分包管理
第二十三节分包单位的的选择和引进
第二十四节合同的签订
第二十五节合同的履行
第二十六节分包工程议标程序
第二十七节党风廉政建设的规定及社会治安方面的规定
第八章收尾项目决算与财务管理
第二十八节收尾项目竣工决算资料的编制与审批
第二十九节收尾项目财务管理
第九章项目考核兑现
第三十节项目经理部考核兑现人员范围
第三十一节项目兑现标准及条件
第三十二节项目办事处考核兑现工作
第三十三节项目办事处责任成本亏损经济处罚与行政处理
第三部分项目经理部其他基础管理业务工作制度
第一章自行施工项目经理部基础管理业务工作制度
第三十四节管理制度建设标准
第三十五节施工技术管理工作标准
第三十六节施工计划与调度管理工作标准
第三十七节安全管理工作标准
第三十八节质量管理工作标准
第三十九节会计核算与财务管理工作标准
第四十节人力资源管理工作标准
第四十一节办公室及有关事务管理工作标准
第四十二节项目涉法风险防范工作
第四十三节公司对项目的审计工作标准
第二章项目办事处业务基础工作制度
第四十四节项目办事处主要岗位职责
第四十五节项目办事处经费包干与控制
第四部分项目管理督导与检查办法
第一章项目管理检查工作组织制度
第四十六节项目管理检查组的组建
第四十七节项目管理检查组工作职责和工作纪律
第二章项目经理部责任成本管理检查办法
第四十八节检查方法及内容
第四十九节责任成本管理制度建设与主要控制台帐
第五十节责任成本预算管理
第五十一节内外验工计价与变更索赔管理
第五十二节财务管理与会计核算
第五十三节物资管理和材料成本控制
第五十四节机械管理
第五十五节工程分包管理
第五十六节收尾项目决算与财务管理
第三章项目经理部其他管理业务基础工作检查办法
第五十七节业务基础工作检查的方法和内容
第五十八节业务基础工作检查结果的处罚和奖励
第五十九节人力资源管理
第六十节安全质量管理
第四章新组建项目经理部、办事处督导工作
第六十一节检查督导新建项目经理部业务基础工作和责任成本管理工作
第五部分附录：
第六十二节各项业务工作报表、台帐和有关项目管理主要制度文件目录
第一部分项目管理机构组建与解散
第一章项目管理机构的组建
第一节项目管理机构组建前的预备工作
工程项目中标后，公司针对项目特点，研究决定项目管理模式，并着手准备项目经理部组建工作。
一、市场营销中心负责将项目投标、中标情况（包括实际运用的投标策略、不平衡报价伏笔、预计甲方在计价、变更、结算等方面可能出现的与合同差异情况，中标合同、投标及中标文件、招标文件、答疑书原件或复印件，以及图纸押金、银行信贷押金手续、投标保证金收据复印件）等向工程经济部交底。
二、由企业管理部牵头，技术开发中心、工程管理中心、市场营销中心、工程经济部、拟任项目经理参加，对项目进行现场调查，写出书面调查报告，三方各执一份。
三、工程经济部据此编制责任成本预算或工程分包合同，并将说明情况与编制内部预算时发现的异常情况一并向项目经理部或承包单位交底，对严格保守公司商业秘密提出书面要求。
第二节自行施工项目经理部的组建
一、项目经理部领导班子的组建
项目中标后，公司将组建项目经理部领导班子。
项目经理部党政正职由公司总经理或党委书记提名，经公司总经理办公会、党委会讨论确定。
项目经理部副职由项目经理部正职提名，经公司分管领导和公司总经理、党委书记同意后，提交公司总经理办公会、公司党委会讨论确定。
在项目工期紧张的情况下，可由公司党政正职先行指派人员负责项目各项工作，待公司总经理办公会、党委会讨论通过后，正式任命。
提任副科级以上领导干部执行任前公示制度，公示期为七天。
二、项目经理部机构和人员配置
（一）项目经理部的组织机构应根据项目的规模大小、技术复杂程度、管理跨度等因素，由项目经理部和公司人力资源部协商，按照精干、高效、一专多能的原则设置管理机构。
（二）项目经理部机构的设置和人员的具体配置可依据项目规模大小进行配置，具体标准如下：
1．工程项目造价在1亿元及以上的经理部，组织机构一般采用“四部一室”模式，即工程部、物机部、财务部、工程经济部、综合办公室。
（在甲方另有要求的情况下，可考虑设置安质部和试验室），操作层可设若干内部专业劳务队（实行合同承包）。
定员如下：
经理
1人
党委书记
1人
副经理
2人
工会主席兼办公室主任
1人
总工程师
1人
总会计师兼财务部长
1人
工程部
8人
工程经济部
2人
财务部
2人
综合办公室
6人
物机部
4人
内部专业劳务队
不少于3支
工程造价在1亿元及以上的铁路项目，经理部管理人员与生产工人（含劳务队中正式职工）比例应为1：
2，职工总数不得少于80人，非铁路工程项目经理部管理人员与生产工人比例应为1：
1.5，职工总数不低于60人。
2．工程造价在5000万元以上，1亿元以下的工程项目，机构设置也采取“四部一室”模式。
定员如下：
经理
1人
党委书记
1人
副经理
1人
工会主席兼办公室主任
1人
总工程师
1人
总会计师兼财务部长
1人
工程部
6人
工程经济部
2人
财务部
2人
综合办公室
5人
物机部
4人
内部专业劳务队
不少于2支
工程造价在7000万元以上，1亿元以下的铁路工程项目，经理部管理人员与生产工人比例控制在1：
1.5，职工总数不低于60人，非铁路工程项目经理部管理人员与生产工人比例控制在1：
1，职工总数不低于50人。
工程造价在5000万元以上，7000万元以下的铁路工程项目，经理部管理人员与生产工人比例控制在1：
1，职工总数不低于50人，非铁路工程项目经理部管理人员与生产工人比例控制在1：
0.8，职工总数不低于40人。
3．工程造价在3000万元以上5000万元以下的工程项目，组织机构采取“三部一室”模式，即工程部、财务部、物机部、综合办公室。
定员如下：
经理
1人
党委书记兼工会主席
1人
副经理
1人
总工程师兼工程部长
1人
工程部
4人
物机部
3人
财务部
2人
综合办公室
4人
工程造价在3000万元以上，5000万元以下的铁路工程项目，经理部管理人员与生产工人比例控制在1：
0.8，职工总数不低于40人，非铁路工程项目经理部管理人员与生产工人比例控制在1：
0.5，职工总数不低于30人。
4．工程造价在1500万元以上，3000万元以下的工程项目，组织机构采取“两部一室”模式，即工程部、财务部、综合办公室。
定员如下：
经理
1人
党委书记兼工会主席
1人
副经理兼总工程师
1人
工程部
6人
财务部
2人
综合办公室
3人
工程造价在1500万元以上，3000万元以下的工程项目，属纯管理型的经理部，除管理人员外，只配备少量的技术工人，职工总数控制在25人左右。
5．工程造价在1500万元以下的工程项目宜采用项目经理个人风险承包的方式组建经理部。
（三）公司根据经营形势和公司劳动力变化情况，适时对项目经理部的用工总数做出合理调整。
（四）项目经理部必须严格执行《中铁四局二公司人事劳动管理规范》和《关于进一步加强劳动人事管理工作的通知》，严禁自行拉用公司人力资源，各项目、单位之间的人员调动必须上报公司人力资源部，由公司统一进行安排。
项目经理部应按照“先内部再外部”的原则，优先选用公司内部员工，主动分担公司就业压力，切实解决部分职工生活困难的状况。
三、项目经理部主要权力、责任、利益
项目经理部依据工程承包合同和公司有关规定履行权力、承担责任和实现利益。
（一）主要责任。
1．为全面履行项目管理责任，必须依据公司有关规定制定出一整套符合项目特点的项目经理部管理办法，并认真贯彻执行。
2．确保项目独立核算，成本按项目归集，资金“AB”帐户管理。
3．确保全面履行甲方合同条款。
4．认真与公司签订责任成本书。
5．确保项目安全无重伤及以上事故。
6．确保项目无大的质量事故。
7．确保项目进度与按期结算。
8．确保项目按期足额完成应上交公司各项上交款。
9．确保正确实施技术方案和新技术的推广。
10．培养和推荐先进管理人才，总结项目二次经营、生产管理经验。
11．组织编写竣工文件和决算资料，负责工程验交。
12．执行公司因特殊情况下的有偿资源调配决定。
13．努力加强管理，降低成本，提高项目经济效益和职工收入。
14．对项目及公司有关资料负有保密责任，如二公司中标项目及中标通知书（无论以任何资质中标）、投标工程量清单、投标施组、报价、业绩资料、合同、各类获奖证书未经公司领导批准，任何单位和个人不允许转借给其他单位和个人。
（二）主要权力。
1．施工组织方案初步设计与报批权。
2．施工生产劳动力组织与解除权。
3．项目管理者、生产者的劳动报酬决定权。
4．施工生产用物资、机械依照合同及公司规定采购权。
5．施工生产过程中预防安全、质量问题处置权。
6．项目进度结算、资金收取与使用权。
7．工程分包草案、报批与执行权。
8．项目施工生产过程中的二次经营权。
9．公司授权处理与业主、设计、监理、地方政府、集团公司工程指挥部等各方面的关系。
10．完工项目的财产有偿内部移交权。
（三）项目经理部利益。
1．公司及时对项目进行考核，足额兑现。
项目责任成本节约兑现，超支进行经济和行政处罚。
2．项目因自身努力额外获得的利益，公司依据制度给于奖励或额外提留。
3．项目管理者、生产者应得到合理的个人经济利益。
4．公司对项目管理绩效进行综合考核，项目各项指标完成的好坏与全体管理者的各种利益挂钩。
第三节项目办事处的组建
一、项目办事处的组建
1．项目办事处是受公司委托，监管作业层实体等单位或个人分包公司、集团公司等资质承揽工程项目，确保其全面履行合同，维护公司利益的管理职能机构。
2．其主要职能是依据工程分包合同，对分包项目的质量、安全、进度、再分包、结算与资金使用及竣工验交等方面实行监管；按照合同约定扣缴应交公司各种款项；同时保证党群组织活动的正常开展；协调公司和分包人与业主、地方政府之间的各种关系。
二、项目办事处组织机构设置与人员配置
办事处设主任（对外为项目经理）一名（18岗），工程总监（17岗）、财务总监（17岗）各一名，其他人员配备视项目具体情况而定。
第四节对分包工程项目经理部组建的要求
为应对业主及地方关系的需要，作业层实体分包的工程项目必须设立项目办事处，负责统一处理对业主及地方关系。
具体事务由承包人负责办理，办事处负责审核和监管。
一、内部员工个人承包项目经理部的组建
内部职工承包工程项目施工，实行内部竞聘。
以集团公司或公司名义成立经理部的，应由公司人力资源部下文成立经理部。
项目章以及财务专用章由公司派出的项目办事处管理。
公司内部员工个人承包项目经理部机构设置和人员配置，公司不做硬性要求。
人力资源主要由内部承包员工个人解决，个人配置有困难的，向公司人力资源部提出人员配置计划，仍无法解决的，由内部承包员工解决。
二、作业层实体承包工程项目经理部的组建
1．其经理部的组建和人员配备由作业层实体自行决定并负责管理的，作业层实体应在项目经理部组建后1个月之内，将项目机构名称和人员配置情况报公司人力资源部备案。
2．经理部名称前缀“中铁四局集团有限公司”或“中铁四局集团二公司”的，由作业层实体上报机构成立请示文件，经集团公司或公司批复同意的，方可成立项目经理部，其经理部公章和财务专用章由集团公司或公司统一刻制，公章的管理和使用由公司成立的项目办事处具体负责。
第二章项目管理机构的解散
第五节自行施工项目经理部的解散
一、项目解散前一个月，公司成立由人力资源部牵头，相关业务部门参加的项目最终考核评价小组，对项目进行全面考核评价。
1．考核对象：
项目经理部领导班子成员。
2．考核内容：
责任成本完成情况、各项费用上交情况、工程质量、安全、工期、标准化工地建设、精神文明建设、项目经理部员工人均收入情况等。
3．考核结果的处理：
项目考核评价小组考核结束后，应对项目经理部班子成员分别写出书面考核结论，考核后的评价可分为“优秀”、“胜任”、“基本胜任”、“较差”四个档次。
考核结论经公司党委确认后，存入干部部项目经理人才信息库，作为以后选任工程项目经理的主要依据。
二、项目经理部在项目竣工交付验收签字15天内，应向公司写出经理部解体申请，同时向有关业务系统提出遗留问题报告和善后处理意见。
三、成立以项目经理为首的善后工作小组，组员由总工程师、财务、预算、机械、材料组成，研究解决资金、设备及剩余物资的处理，工程价款的回收，财务帐务的移交与甲方的有关遗留问题的交涉。
善后工作自项目经理部解体之日起，一般规定为三个月。
四、项目经理部工程项目竣工后有关施工资料、结算文件、新技术、新工艺资料、重要会议文档、各种荣誉证书、奖状、奖牌、及其他重要资料上报公司档案室备案，以便投标和考核使用。
第六节项目办事处及职工个人承包和作业层实体经理部的解散
一、项目办事处的解散
当工程项目完工后，经公司领导研究决定，由人力资源部下文解散项目办事处。
有关未了经济事项，按规定书面移交公司财务部。
二、内部职工个人承包工程项目经理部的解散
1．内部员工个人承包项目工程竣工验收后15天内，由项目经理提出解散申请，公司人力资源部下文予以撤销。
2．经理部解散后1个月之内，由项目经理负责将有关施工资料、结算文件、新技术、新工艺资料、重要会议文档、各种荣誉证书、奖状、奖牌、及其他重要资料上报公司档案室备案。
三、作业层实体承包工程项目经理部的解散
1．作业层实体自行成立的项目经理部的解散由作业层实体根据工程实际情况决定何时解散，但应将解散文件上报公司人力资源部备案。
2．以“中铁四局集团有限公司”或“中铁四局集团二公司”名义成立的项目经理部的解散，作业层实体必须以书面形式申请集团公司或公司予以撤销。
第二部分项目经理部责任成本管理制度
第一章责任成本管理程序及主要控制台帐
第七节责任成本管理程序
项目经理是责任成本管理的第一责任人，总会计师是分管领导，财务部是牵头部门。
项目经理部应该结合项目特点，建立更加详细的责任成本管理程序，并认真遵照执行。
1.进行单项或分部工程的分析划分。
项目经理部在进点后，应着手研究和明确划分各单项或分部工程项目（单项工程很大时就要分部），划分原则是：
一要便于工程施工，二要便于分包管理，三要便于成本核算，目的是为了便于做到责任客体和责任主体相统一，这是做好项目施工、分包管理、物资控制及成本核算的基础，因此，要划分合理。
此项工作应由项目经理负责，技术部门、预算部门、物资部门、财务部门参与完成。
2.计算单项或分部工程设计数量、物资预算消耗数量和单价，进行实际成本测算。
依据上述项目划分要求，及时计算出单项或分部工程物资预算消耗量和预算单价，要有正式并经过审核的书面资料，此项工作由工程部负责。
及时、认真地对项目进行实际成本测算。
对项目工程数量、设计等方面存在错漏等问题进行研究并提出变更索赔计划、工程分包、物资采购甚至于内部责任成本签订打下基础。
3.与公司签订责任成本预算合同书。
经理部应做好各项资料准备，协助公司预算合同部进行责任成本摸底和计算，双方在遵循公司制度的基础上，经过协商，由公司下达责任成本书。
4.工程分包管理。
工程分包分为资质审查、合同签订和结算控制两大部分。
要对单项或分部工程依据施工组织设计，有序地进行分包，签订包工包料的合同，或签订包工不包料的合同，此项工作应由分包小组负责，公司预算合同部监控。
要做到所有项目都有责任主体，所有费用都有责任主体负责。
分包工程控制的重点在：
1、必须坚持严格审核资质，先签合同后施工，并约定施工范围、结算支付和违约责任，大包工程分包必须要求外协队伍交纳履约保证金，防止风险产生。
2、分包工程结算过程中的实际完成数量与设计数量比较控制和合同单价与结算单价比较控制。
3、要起用两个控制表格：
开累设计数量与完成结算数量控制表；分包工程结算控制表。
5.物资采购与供应管理。
此项工作由物资部、财务部负责。
（1）物资采购管理：
大宗物资原则上要采取招标或议标来采购，以工程预算价格为上限，参考市场价格，确定一个有利于降低成本的合理采购单价。
（2）物资支出管理：
针对责任主体和项目控制物资支出。
分两种情况：
①包工包料项目。
主要甲供料采取预算标准价格，超耗部分扣款价格就高不就低，节约部分按一定比例分成。
必须坚持物资限额控制台帐、建立分包单位料库与月未物资人员、财务人员共同盘点制度三结合，确认当期物资消耗量与已完工程预算消耗量比较是否异常，防止分包单位大量出售益价物资，套取资金，造成结算价款不能抵扣材料款严重不良后果产生。
②对包工不包料的项目。
财务也要建立分包单位料库，要充分考虑到材料超耗量的控制，超耗部分扣款价格就高不就低，节约部分按一定比例分成。
坚持物资限额控制台帐和建立分包单位料库和月未盘点三结合。
③工程完工多余物资应退库。
（3）财务帐务处理：
①料到工地时，分包单位签字确认，月未结算日材料动态提供财务做帐。
②每周进行简要盘点，支出料单由分包单位签认出帐，月未盘点据实调整帐务。
对包工不包料项目其中超耗部分由物资部门提供财务人员和物资共同确认的超耗资料，经项目经理签订后按就高不就低的原则扣款；对包工包料超耗部分由物资部门提供财务人员和物资共同确认的超耗资料，经项目经理签认后按就高不就低的原则，按超出预算价部分补扣款。
（4）建立分包单位开累限额发料控制台帐，单项工程开累限额控制台帐，经理部开累限额发料控制台帐和开累物资采购计划与实际采购比较控制台帐，建立开累租用物资结算控制表。
6.验工计量与变更索赔。
完善过程中的各项计量手续是关键，建立开累中标价值与实际计量比较控制台帐，建立变更索赔资料报批与实际计取比较控制台帐，开累内、外计量比较控制表。
7.验工计量、分包结算、物资盘点的截止时间要统一。
项目月（季）验工计量、月结算（包括经理部管理人员工资、奖励结算，分包单位费用结算，间接费用开支结算，期间费用结算、物资月盘点与物资支出结算）在截止时间上要统一。
以验工计量时间为基准，在该期内的一切费用都应在期内列入成本，统一时间是正确比较项目过程管理成果的基础，也是经济活动分析的基础。
8.进行日常会计核算和财务管理，期末编制财务报表。
进行日常成本核算、资金与资产核算、债权债务核算、业务成果核算等，并建立开累分包单位结算付款控制台帐，建立项目资金预测表，整体分包工程资金拨付监控表。
各部门在统一时间内提供有关数据，财务出具月、季报告。
9.经济活动分析并提出完善管理措施。
开展经济活动分析，就验工计量、变更索赔、资金、成本、工程分包、物资采购与消耗控制、成本盈亏、债权债务等方面进行深入细致的分析，重点明确就如何实现变更索赔、如何节约分包成本、如何降低物资采购成本、如何控制物资支出、如何催收债权、如何进行债务支付折扣及合理延期支付债务等方面提出建议和措施，待经理办公会议研究决定后，认真落实。
第八节责任成本主要控制台帐
一、台帐内容
1.工程技术部门：
工程数量控制台帐。
2.经营计划部门：
变更索赔报批与实际计取对照表；计量结算控制台帐。
3.材料物资部门：
主要物资限额总控台帐；周转、租赁等物资控制台帐。
4.机械管理部门：
租赁机械控制台帐。
5.财务部门：
责任成本总控台帐；现款上交台帐；整体分包工程资金拨付监控表；外协队伍结算付款台帐；现场办公费用控制台帐；领导班子收入登记台帐。
二、台帐填制要求
1.重要性说明。
本章要求各部门填制的台帐，是经过公司认真筛选，认为只有按台帐进行控制，才能真正起到控制不必要的成本发生的作用，才能反映责任成本管理的动态和静态状况，才能有效地利用台帐反映出的问题，完善和加强责任成本管理，才能保证项目责任成本管理做到位，做扎实。
因此，是项目必须做的、必须做好的，而且必须认真、一步一步来完成的。
这些控制表格做的好差，直接反映项目责任成本管理水平高低，反映项目责任成本管理是否到位，是公司对项目责任成本检查的重要内容。
2.操作方法简介。
完成控制台帐填制是有较大难度的，是项目管理者专业技术水平和综合管理水平的集中体现。
要做好此项工作必须认真学习《项目经理部管理办法》，认真仔细推敲表格间对应关系，反复研究其作用，领会操作程序和方法，最要紧的是要从最基础工作抓起即预算工作抓起。
基本操作程序是：
依据全部、单项或分部预算数量、单价、金额----依据合同数量、单价、金额----依据实际消耗（完成）数量、单价、金额---动态或静态填制控制表格---定期比较节
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