有效报告工作的方式与原则Word格式.doc
《有效报告工作的方式与原则Word格式.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《有效报告工作的方式与原则Word格式.doc（36页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
告知性报告的主要内容
K05：
请示性报告的要素
K06：
建议性报告的基本特征
K07：
协调性报告的注意事项
K08：
需要进行报告的情况
K09：
有效报告价值性原则的体现
K10：
有效报告技巧性原则的体现
K11：
有效报告透明性原则的体现
重要信息
I01：
请示性报告与告知性报告的区别
正文
报告工作的方式通常就是两种：
口头报告方式和书面报告方式。
口头报告是最常见的一种报告方式，是向上级领导、有关部门及特定听众说明情况、反映问题的信息沟通手段。
它对报告事实、寻求理解、明确形势、制订决策等问题具有重大意义。
出色的口头报告不但可以让领导在短时间内掌握下属工作的概况、进度、主要成绩、存在问题以及下属的想法，而且下属还可以通过报告来展现自己的实际工作能力和口头表达能力，给领导留下深刻印象，为自己未来的发展创造机遇。
口头报告形式灵活、内容丰富，而且时间限制不是特别严格。
一般在工作的执行过程中可以随时进行口头报告。
这会使工作进程中获得的信息比记录存档后的资料更新更及时、有效、可靠，报告人也可以及时与上级进行讨论，从而得到最快的反馈和指示。
这将有利于领导决策的制定和快速落实。
口头报告的成本也很低，即使是通过电话、网络视屏等媒介方式来进行，相对来讲，也能够极大地降低所占用的时间和其他资源的消耗。
当然，口头报告也存在一些不利的因素：
例如，口头报告容易出现报告不真实或者信息错误等现象，一些下级为了保护或者获取自己的利益，可能故意报告错误的信息来误导领导，上级领导可能也没有很多时间去充分地、全面地思考、分析判断这些信息，就容易做出错误的决策。
同时，因为口头报告的信息大多数情况下不记录、也不存档，所以这些信息不能被保留和检索，以备将来之用。
这些信息仅仅是保留在那些当事人的头脑中，因此其他人员想要分享这些信息就非常困难，尤其是在当事人不能或不便透露信息的情况下，当需要用旧信息产生新数据时，新旧信息就很可能产生误差，不能达到一致。
为了弥补口头报告的不足，日常工作中，还有一种常用的报告方式，就是严谨而又规范的书面报告。
为了加强行政管理，提高工作效率，各个机构要定期进行书面工作报告。
一般机关、企事业单位，甚至社会团体，都有非常规范的书面报告制度，来规范组织管理中各类报告的工作行为。
书面报告可以真实地记录工作进展的情况，能够体现个人或团队的工作水平和工作业绩，也更有利于领导掌控全局。
书面报告更强调要以事实为依据，力求客观、公正；
报告中分析、评价要恰如其分，意见、建议要符合实际情况，具有可操作性。
如果书面报告的内容中涉及重大事项、重大损失、违法违规行为的，还需要具体说明事项的缘由、经过，做出分析与评价，并提出处理的意见和建议。
当然，在紧急情况下，可先作简要报告，随后再做补充报告。
书面报告的应用非常广泛，无论是内部管理还是外部协调，都需要进行正式的书面报告。
在法制建设日益健全的情况下，书面报告的形式受到越来越多的重视和广泛地应用，因为它是最好的法律证据。
书面报告包括定期报告和专项报告，可以涵盖工作中所有的内容。
书面汇报的优点是：
可以提供可靠信息、更易管理和长期使用。
但是，需要注意的是，如果每天或凡事都要事无巨细做书面报告，那么大家在使用报告文档的时间和资源占用上，花费都会比较大。
同时，领导也会因为太琐碎而忽略了其中重要的报告。
所以，在现实工作中，一般都是将口头报告和书面报告相结合，以书面的形式撰写提纲、罗列数据图表，形成正式报告，提交存档。
同时这些内容也可以用口头报告的方式在不同的场合进行报告，或先进行口头报告，再整理成文提交，这样才能产生最大的效能。
无论是口头报告还是书面报告，从报告的类型来分，主要有四大类：
告知性报告是那些不涉及批示、请求的报告内容，通常属于下属自我职责范围内工作情况的报告。
比如，任务的完成情况、工作的动态以及一些突发事件等，尽管都属于下属自己有权决定的工作事项，但也需要让领导了解进度和状况。
这种报告的内容比较广泛，通常需要用陈述的方式，将情况发生的原因、过程、结果、解决的方法、解决后的情况、不利或有利的影响等，做概要性的说明，其中最重要的四项内容是：
（1）明确事件的确切起因
一定要向领导说明事件因何而起，以增加领导对事件的把握，并及时做出恰当的评价，如果连报告者都不知道事情的原委，领导就更无从对问题进行客观、合理的判断，也就无法做出正确的评价。
（2）思考事件的深层问题
报告者必须分清楚事情的表象与事情的深层问题，这是两个不同层次的概念。
分清两者并加以报告，可以增加领导对下属执行工作的信任度。
（3）设想事件的解决方式
除了反映情况，报告者还需要拿出具体方案来说明对事件处理的思路或方案，必须提供足够的信息让领导去判断、决策。
同时，要注意不能加入主观的情绪化因素。
只有这样才能充分展示自己正确处事的能力。
（4）预判事件的后续影响
重大事件的报告者，还需要预测一下事件后续可能产生的影响。
判断这些事件是有利的还是不利的，通过这些判断，表明自己对影响是有预备方案的，自己是能够控制事件发展进程的。
当一项工作的处理方案、一个项目的立案工作或者是一笔财务的支出等必须经过领导的批示才能生效时，下属要做的就是请示性报告。
请示性报告与告知性报告最大的不同在于：
前者是下属没有权限决定的，需要领导的批准；
后者是有权限决定的，但需要主动接受领导的监督。
另外，请示性报告必须一文一事。
报告后，领导是否会批准，取决于四个要素，大家只要围绕这四个要素来准备内容就可以了。
（1）清晰界定自己要解决的问题
包括产生问题的真实性、解决问题的必要性，解决问题的迫切性。
这三点构成请示性报告的基本核心要素。
所以，能够在这三个方面进行深入地论证与分析，胸有成竹，那么自己的请示被批准的可能性将大大的提高。
（2）清晰界定自己要达成的目标
问题如果能够得到解决，必须达到哪些预定的条件，解决问题所投入的和最后产出的结果，性价比是否合理，这些都是领导最需要了解的内容。
因此，我们需要细化界定，包括：
完成的时间、目标的状态、和改善的效果。
对目标的界定，是力图给领导一个愿景，以引起领导的关注和认可。
前提是必须保证这个愿景符合领导的意愿，最好是领导本身就希望实现的。
（3）提出的请示要合情合理
任何事情都是有得有失，得失之间究竟会呈现怎样的状态是领导最为关心的问题。
注意这一点就意味着，必须把握好，得与失的平衡，要清晰地陈述出解决问题的方案或方法的必要性，最好是2-3个，可以请领导定夺，如果只有唯一的方案，请领导批示时，自己论证的逻辑就需要更加缜密。
（4）陈述简洁扼要
请示性的报告特别需要分清主次、突出重点，否则，相关的与不相关的都混杂在一起，会让领导如处于云里雾里，根本无从判断。
因此，必须抓住领导关心的重点，简洁扼要地进行报告陈述。
建议性报告就是向领导提出自己在执行中产生的意见和建议。
之所以说这是一种主观的意见或建议，是因为大多数情况下，建议性报告都是在领导主动征询意见或是领导已经有了大概的思路之后，向下属听取个人的参考意见。
建议性报告一般具有两个基本特征：
（1）领导已经有了自己的基本判断
这是与告知性和请示性报告完全不同的情况，在这种情况下，领导已经有了相对较为完整的判断。
下属的意见只是在修正领导的某些疑惑。
（2）下属个人并不是事件的参与者
建议性报告的内容也属于下属无权决定的事项。
而且与请示性报告不同的是，请示性报告是对超出本人职责范围内决定权的事加以报告，而建议性报告通常不属于下属的职责范围，下属只是以一个旁观者的身份参与。
协调性报告是在被动的情况下，就领导的工作部署进行报告。
从形式上看，这类报告也属于告知性报告，但它涉及与其他岗位、其他部门或其他单位的合作关系。
所以，对于事实的核对、对于报告的措辞更应慎重。
如果对报告规则把握不当，常常会造成后续工作的被动局面，也极易造成领导、同事之间等各种人际关系的不协调。
也就是说，必须在各种规则上更加精确地把握协调性报告。
协调性报告要注意的是：
（1）不问不答
只要是领导没有征询的，就不要随意表态，对于领导主动征询的，如是回答，不能随意演绎、渲染、扩大或轻视。
自作聪明地随意表达是职场中的禁忌。
（2）不明不答
不知道的事情不能随意猜测，也不可以道听途说，诚实地告诉领导，自己了解有限，无从判断。
（3）就事论事
只需要对具体的人和事、对与错或客观情况发表自己的看法，不要以偏概全地轻易判断或评价，这会让领导觉得下属的判断带着极大的个人倾向性。
（4）维护和谐的氛围
协调性报告是为了解决问题，应该尽自己最大的可能协助领导掌握客观的、真实的情况，同时让领导有愉悦的心情接受，所以，要注意自己语气婉转，遣词造句宽松柔和。
以上这些类型和规则，口头报告和书面报告都适用。
唯一需要注意的是，如果确定书面报告内容涉及他人的问题或单位机密时，必须妥善处理好。
必须确保书面报告不会泄露或扩散，否则就应该果断地放弃书面报告，寻找适当时机向领导做口头报告。
而且一些非正式的工作报告内容，未经领导同意，不应该让第三人知道，这可能会陷领导于被动的局面，也会产生不必要的误解。
书面报告还涉及一些文书技巧，这也是一项基本工作能力，不同的文书方式会给领导带来不一样的感受，这里不做深入展开。
一般在工作进程中，至少有四种情况是需要进行报告的：
（1）完成工作计划的时候
做好工作计划时，可以先向领导报告，让他先了解自己的计划内容，并能借此机会向领导确认及讨论一些问题；
征求领导意见，接受领导的指示，修正自己的计划，得到领导的认可，获得领导的支持。
这里要注意，计划是自己未来行动的蓝图，在得到领导认可之前，往往需经过多次向领导请示及修正报告的过程，千万不要中途气馁或失去信心。
（2）中间报告
对一些需要较长时间才能完成的工作，在工作进行的过程中，要及时向领导报告自己的进行状况，一方面让领导安心，另一方面也让领导知道自己做了什么事情。
（3）紧急报告
工作进行期间，如果发生了自己无法解决或无法控制的重大的事件，如不可抗力等因素可能会严重影响到计划的完成和目标的达成，这时必须向领导做紧急的报告。
（4）工作完成的时侯
工作终了时一定要向主管报告，否则辛苦的工作结果可能因失去时效而变得毫无价值。
工作报告是加强下属与领导沟通的重要途径，是个人职业发展必备的职业能力。
通常情况下，领导会在报告反馈过程中了解下属的工作进度，以此来增加自己管理的安全感。
同时，领导还可以从中看出下属的优点和缺点，掌握下属的工作特性，便于与下属建立融洽的工作关系。
（1）价值性原则
从个人的心理反应特征来说，工作报告是一个积极的工作行为，是减少执行偏差和误解的有效手段。
更重要的是，通过事前有效的磨合，在工作合作中将规避出现的各种问题，使事情获得双方满意的积极成果，在这个基础上，可以建立更加牢固的双向信任关系。
因此，报告时不仅要注意内容的价值性，还要关注报告对融洽上下级关系的价值性。
这种价值性一般反映在以下五个方面：
第一，报告能够展示报告者积极主动的态度。
在领导者看来，报告者的报告举动是一种主动承担责任、积极面对问题的职业品质。
领导有理由相信，今后当同样的问题出现时，报告者总是会及时地向自己提供方案，以此来产生管理的安全感。
第二，报告能够展示报告者的深刻见解。
有机会向领导展示自己对存在问题的理解、解决问题的能力，这正是领导深入认识报告者、了解报告者的最佳机会。
第三，报告能够展示报告者的积极帮助，而不是将问题全部推到领导头上。
随时把所有工作做在前面，既是下属的本职，也是下属对领导提供的帮助，让领导省去对问题的思考，从而会得到领导由衷地赞赏。
第四，报告能够展示报告者的尊重意识。
作为下属，即使有非常高明的想法，即使领导很信任自己，但如果总是擅做主张，而不事前报告、先斩后奏，那么，领导的不安全感是会大幅度攀升的。
因为没有人可以保证自己的工作永远不会出错，出了错误，领导还要承担更大的责任，所以，主动报告工作是对领导的尊重和负责。
第五，报告能够让报告者获得综合价值的回报。
通过完整的报告，领导会了解下属下一步的计划、方案，并给予指导和认可，这样领导对下属的信任感就会显著增加，通常随之而来的会是一系列的授权，让下属接受更大的挑战，提升下属的成长速度。
如果每次报告都能体现以上五项价值，那么无论是报告者还是领导，都会有所收获。
（2）技巧性原则
首先，要学会在报告中体察和面对领导的心理感受。
有意识地进行换位思考，用同理心领会领导的感受。
其次，要与领导建立良好的互动合作关系。
把执行做到位，是与领导合作关系的开始。
第三，要掌握心理调节术，理性面对与领导的分歧。
分歧是正常的、不可避免的，一定用积极的态度去面对，而不是回避。
同时，应以就事论事的态度解决问题，不让自己的情绪影响到工作。
面对已经出现的矛盾和分歧，要从本质上解决问题，从自己出发，改变自己胜于说服领导。
在个人问题或小问题上可以不拘小节，并注重理解和宽容的品质。
（3）透明性原则
中国人是非常含蓄的，喜欢转弯抹角，不像西方人，怎么想的就怎么说，是直来直去的方式。
东西方文化的差异就在于中国人关注人情、面子，而西方人关注事情的本身，对事不对人。
中国人生活中如此，工作中亦是如此。
很多时候，做事情，不是关注事情的轻重缓急，而是先揣摩领导的心思，先顾及是否对自己有利或不利。
有时即使说了，也可能是蜻蜓点水，含糊其辞，让领导去猜、去想。
负责任的领导也许会深究下去，帮助下属解决问题，但如果领导自己也很忙，很可能就忽略了。
如果被忽略的事情是重要的工作，那就很可能造成重大问题。
还有些时候，出于谦虚的美德，下属认为是自己分内的事，不好意思麻烦领导。
他们只顾埋头工作，总是认为自己还没有成熟的想法、或者事情还没有完成，先报告领导，生怕办不成，被领导笑话。
他们希望有朝一日能够一鸣惊人，让领导对自己刮目相看。
反之，有些人刚听到一些风吹草动，未经核实分析，就立马向领导报告，生怕落于人后，少了一次接近领导的机会。
更有甚者，对坏消息的处理办法，是尽可能长时间地隐瞒，并以一种间接的方式表达。
以上的这些想法和做法，都是不对的，正常的工作一定要对直接领导保持高度的透明性，否则可能会导致小的错误最后酿成不可挽回的大错误。
因为领导不仅拥有更高的权力，他们还要承担更大的责任，作为下属要对领导负责、要对领导尽责。
所以，一定要让领导及时掌握第一手资料，从容掌控工作的整体进程。
只有这样才能保证每一项工作都能够高效地完成。
返回顶端
有效报告工作前的充分准备
一、报告素材的准备
1.限定问题和确定目标
2.资料的收集与梳理
二、报告提纲的准备
1.提纲要素
2.问题的分析与建议
3.潜在的问题和困难
三、消除紧张心理的准备
1.让自己更从容的呈现方式
2.让自己更从容的沟通方式
限定问题
原始资料
间接资料
简化法
辐射型分析
C06：
横纵法
C07：
横向分析
C08：
纵向分析
C09：
推理法
C10：
三段论推理
报告素材的内容
报告者首先需要回答的问题
报告素材的来源
获取间接资料的途径
资料有效梳理的原则
提纲写作的要求
横纵分析法的分类
三段论推理的具体方法
汇报运用幻灯片放映方式的优点
比较的概念
I02：
果断型领导的特点
I03：
包揽型领导的特点
早在2005年，海南省人大常委会主任会议就已经决定，全体会议中的口头报告必须求精、求简，最长不超过25分钟，以保证常委会组成人员有更多的时间审议主要议题，以提高会议效率和审议质量。
该次会议同时要求各项报告和说明要重点突出、简明扼要、条理清楚、通俗易懂。
对一些内容复杂、篇幅较长的报告，要另拟说明和报告提纲，作口头说明和报告。
做出这个决定主要原因是以往有些在会上做报告的单位口头报告的时间过长，内容不够精炼，在一定程度上影响了会议的质量和效率。
由此可见，各级领导都非常关注工作报告的实质性内容，而非套话、空话、大话。
这就要求报告者在报告前一定要做好充分的准备，这样才能在有限的时间内讲清问题。
会议中的口头报告有这些要求，一般向领导个人做的口头报告亦是如此。
注重效率的领导是不会希望下属整天绕着弯子向自己报告工作的。
日常工作中，下级向上级作口头报告工作的机会最为频繁。
所以，今天我们所讨论的报告，仅限于下级向上级个人做的口头报告。
口头报告方式由于其形式灵活、内容多变、时限不定，所以，常常不为一些报告者重视。
他们认为自己掌握大量第一手情况资料，熟记各种事例，胸有成竹，能够做到出口成章。
不料却在报告中常常出现思路混乱、条理不清、表达罗嗦的现象，影响了报告的效果。
或者，有些报告者喜欢讲客观原因、讲过程，不讲结果，要领导去等、猜，最后还得让领导自己去判断。
要避免以上这些情况的发生，很重要的一条就是需要事前精心准备，包括报告素材的准备、报告提纲的准备和报告心态的准备。
报告素材一般包括：
明确的报告目的和充分的报告资料。
细分到具体步骤可以包括：
限定问题、确定目标、资料的收集与梳理。
“问题”这个词表示现实情况与计划目标或理想状态之间的差距。
限定问题，就是要明确选定哪一个问题、问题的本质或特性、问题存在的范围和影响、问题产生的时间和环境、问题的症状和原因等。
因此限定问题是素材准备工作中关键的第一步。
限定了问题，我们还需要确定，为何要向领导报告，是必须的还是可有可无的。
所以，每一位报告者需要首先回答以下问题：
（1）领导最关心什么问题？
（2）我要达到什么目的？
（3）领导对汇报的问题已经了解了多少？
（4）我预期能够得到的反馈是什么？
如果自己能够清晰地回答以上这些问题，那么这个报告就是必须做的，而且也能够让领导满意，也是能够达到自己的预期目标、解决实际问题。
如果只能回答前面两条，那么这个报告也可以做。
但报告时，可能会对领导提出的、更深入的问题无法从容应对，对领导的反馈或指示感到茫然、没有方向感，根本原因就是自己准备不足。
如果只能回答以上问题中的一条，那么还是建议暂缓报告，时机尚未成熟。
因为一次成功的口头报告也是一次成功的沟通交流，如果对双方的需求都不了解的话，是不可能成功地达成共识的，是不可能让领导满意的，只会让自己感到惶恐不安。
向上级领导报告工作，最能够表现出一个下属的基本素养、工作态度、工作能力。
领导也常常根据下属报告的质量来直接评价一名下属，有些下属不注意修炼这一基本功，想当然地把报告工作当成了吹牛聊天或跟领导培养感情、拉近距离的机会，这样的报告方式只能让自己的职业前途蒙上阴影。
所以，一定要重视，做好充分准备。
口头报告以信息的传递为主，信息越准确、越丰富，就越有价值，所以，确定要报告之后，还要着重于做好对报告素材的收集和梳理。
在不能充分准备的情况下，也不能贸然报告，至少还得动脑子、想问题、打好腹稿。
用于报告的素材一般有两个主要来源，一部分是原始资料，另一个是间接资料。
原始资料一般是指由报告者亲自收集、加工和整理出来的资料，主要包括：
报告者个人在日常主管或经办的工作中积累的工作资料；
通过实际工作中主动的观察、调查、访谈，所了解、收集、筛选得到的资料。
间接资料，一般是指在工作中通过一定的流程，所获得的其他部门人员主管或经办的工作资料以及公开公布或者是已经存档的资料。
获取间接资料主要有三个方面的途径：
组织内其他成员制作、制定、加工、整理和保存的文献资料；
二是报刊书籍；
三是网络资讯。
一定要注意收集典型性的事实情况和权威性的分析意见。
需要指出的是，对于间接资料的引用，报告者必须从自己工作的需求出发，以自己或本部门的视角，来对间接资料进行审视。
不管是原始资料还是间接资料，都需要十分仔细地挑选相关度高的内容。
同时，还要认真想一想，在这些资料中，哪些是不正确的、不充分的。
因为，不充分的结果往往首先遭遇质疑。
因此，要注重对素材进行有效地梳理，即对所有搜集资料的取舍、概括、把握和挖掘，并对素材进行推理和预测，对素材进行提炼处理等。
素材由大量的信息和数据组成，它们能够反映出事实真相，从而梳理人的见解和梳理人的态度。
所以，要对数据和信息去伪存真，交叉核实，确保它们的真实性和准确性。
有效地梳理，一般要符合四项原则：
第一，这些内容是否与限定的问题和确定的目标高度相关？
第二，这些内容是否一定需要报告？
第三，这些内容是否准确？
第四，把所有相关的内容按一定的逻辑关系整合起来。
通过这四项原则，把所有的素材整理出先后次序，选择重点，并加以处理，从而提高口头报告的效率。
简而言之，对可报可不报的，坚决不报，可以节省时间和精力；
把素材加以整合、提炼，可以提高整体报告效率。
资料的收集和梳理也许会耗费一点时间，特别是在比较紧急的情况下。
但如果资料不全，会让报告者非常被动。
所以，如果平时能够留意收集这些资料，做汇总和梳理时，就会更加从容。
如果我们平时不注意踏实工作，收集资料，而很随意地去找领导报告工作，那还不如让领导自己去现场调研。
同样，还要注意报告素材的时效性。
如果我们只埋头干活，就算搜集汇总的资料再多，但不经常做报告，那么领导也就不知道我们平时在做些什么。
偶尔报告，领导也不能快速地了解我们在讲什么，一头雾水。
有些内容可能还已经过期了，还不如早点让领导自己看文件。
所以，最好的方法，就是努力工作、随时注意收集整理资料，并及时向领导报告。
报告素材都准备好了，接下来的工作就是要准备报告提纲。
提纲的编写要遵循一般提纲写作的要求，如简洁、一致、层次清楚、事理连贯等，一般包括以下四项要素：
（1）问题情况说明
（2）主、客观原因分析
（3）应对建议和改善方案
（4）潜在的问题和困难
之前，我们讲的报告素材的准备，只是完成了问题情况的说明。
一次有效的报告沟通，更重要的是注重后面三项的准备。
这些内容与原始素材不同，不是靠收集来的，而是要依靠自己的专业能力来完成。
报告工作，最主要的目的就是要找到关键问题及其原因，并加以分析和判断，然后提出解决问题最可行的方案。
报告工作，是向领导呈现工作问题，描述工作情况以及工作结果。
在一般情况下，报告者都应该事先对报告的内容进行初步的分析和判断，然后拿出自己的立场和观点，再提出有效的应对方案。
这样可以让领导更快地了解工作问题，更顺利地沟通，促进双方达成一致，更能让自身分析问题的能力、解决问题的能力都得到提升。
（1）简化法
所谓简化，是指首先把问题分解成仅仅保留主要观点的简单形式。
简化法一般应用于工作条理比较清晰、问题内容比较简单的分析判断中，判断哪些内容是否可以进行简化，就要看这些内容能不能用最简短的语言、图表或数据来解释、总结、概括清楚。
简化法是最简单、最有效率的分析判断法，一般用于请求领导签字批准或决定、解决
升级会员 