关于长虹企业战略分析doc 18页.docx
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长虹企业战略分析
学号：
0911022182
姓名:
王国辉
一、长虹简介
1、历史：
长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。
目前，长虹品牌价值682.58亿元。
近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。
目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。
2、公司文化：
员工满意顾客满意股东满意
长虹将"三个满意"确立为企业宗旨，即"员工满意，顾客满意，股东满意"，员工满意放在首位。
"三个满意"构成企业经营的主要利益链，三者利益统一，互为条件，不可分割。
长虹认为，员工是企业最可宝贵的财富，员工是企业价值链的起点。
只有员工满意，企业才能提供使顾客满意的产品和服务；只有顾客满意，企业才有市场、才能获利；只有企业有效益了，才能给股东提供回报，股东才会满意。
（1）员工满意是基石：
尊重员工，依靠员工。
长虹帮助员工做好个人职业规划，为员工安居乐业做实事。
长虹倡导全员沟通，鼓励跨团队协作；长虹注重员工培训，提升员工核心能力；长虹鼓励员工创新，通过创新创造个人、团队和企业的价值。
（2）顾客满意是核心
感恩，创新，通过提供具有国际品质的产品和服务，为全球用户创造更多价值；真诚、共赢，通过构建可持续产业链生态体系，与上下游客户共同迈向更大成功。
（3）股东满意是目标
诚实经营，敬业奉献，持续回报。
二、外部环境分析
1、市场结构分析
首先，自96年长虹发起第一轮“价格战”开始到现在，我国彩电业已基本上形成了寡头垄断的市场格局。
在国内市场中，只有长虹、康佳、TCL、创维、海信等屈指可数的几个厂家控制了这一行业的供给，垄断了彩电行业的市场，具有典型的寡头垄断的性质。
其次，进入彩电业的障碍颇高。
中国国内彩电市场稳定增长，同时国外市场高速增长带动出口激增。
经过长期的完全竞争，一些小品牌逐步淘汰，整个市场逐步走向有序，市场更为健康。
彩电企业更为理性，逐步告别低层次竞争，各个企业开始注重按市场定位和需求进行差异化产品开发与经营。
竞争水平的提高，逐步使企业和行业都走向良性循环。
以长虹为代表的几大彩电企业，注重高端产品的研发、创新，使产品结构得到调整，赢利能力大大增强。
同时制造能力、成本控制能力、企业抗风险能力，以及市场运营能力都在不断提高。
企业“内功”的修炼结合市场上的有利因素，为中国家电企业走出困境，做大做强，持续发展打下了良好的基础。
2、五种竞争力量分析
1）进入威胁
彩电行业的进入壁垒较高，进入威胁不大，主要有以下几方面原因：
1、规模经济。
彩电行业的具有较强的规模经济性，它迫使新进入者必须以较大的规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小规模进入，但要长期忍受产品成本较高的劣势。
这二者都给新进入者带来障碍或压力。
2、原有品牌的优势。
彩电行业经过多年的发展，特别是经历了“价格战”的历炼，现有企业在顾客服务、促销、知名度、信誉、顾客忠诚度等方面已形成了一定的优势，这些优势使潜在进入者受到压力，它要获得同样的优势必须耗费大量的资金、人力和时间，而且很可能得不偿失。
3、销售渠道。
“价格战”使彩电巨头们重新审视了自己的分销渠道，营销网络，同经销商的关系，加强并改善了供应链管理。
由于行业的正常销售渠道已经被现有企业占有，潜在进入者只有通过让价、提供广告补贴等方法，才能使中间商接受其产品，这就必然降低自己的利润，从而形成进入壁垒。
4、资本需求。
随着彩电业的竞争向高端市场发展，产品科技含量扩大，对技术知识水平的要求提高，投入研发的资金增多，所需投资更多，新进入者要进入，需要大量的资本，这就给它们带来几大的障碍。
由此可见，彩电业的竞争仍是现有企业的竞争（包括现有国内品牌和洋品牌）
2）替代品威胁
彩电的替代品可以认为是计算机、网络，但我们认为它们更应该是合作的关系。
随着网络和信息技术的发展，家庭已开始了快速的信息化，几乎所有的彩电都结束了原来单一功能的孤立状态，彩电也不例外。
但是彩电如何与IT结合呢？
TCL2001年初推出了网络电视“HiD”，但一年过去了，消费者的兴趣似乎不大，而价格也降到了4000元，长虹也要打造“四网和一蓝色家电”。
但消费者要接受这种新型网络电视看来还需要一段时间。
3）顾客议价能力
1、供求关系。
“价格战”能产生是因为彩电生产企业的库存较多，产品严重供大于求，买方的购买力有限，可以在几个品牌中任选一个，其议价能力就大。
2、产品差异性。
在彩电市场上，各品牌产品的差异性很小或已标准化。
买方可以从任一企业买到相同的产品，则其议价能力较大。
国内六大彩电企业虽然纷纷抛出各自的“新概念”，力图占据先机，但从产品的差异性来看，同档次的彩电产品，差别并不大。
3、彩电业的集中程度和转换成本虽然已经由上百家集中到目前57家，但是和国际上其他寡头垄断行业由2-3家企业控制的格局相比，我国彩电业的集中度还不够，转换成本还很小，因此买方议价能力还较大。
4、顾客所掌握的信息。
面对铺天盖地的降价促销广告，买方可以充分了解彩电的市场价格，其议价能力较大。
4）供方议价能力
彩电最重要的元件便是彩电显像管。
我国企业基本上不具备生产显像管的技术，而单单显像管一项技术就占到整个电视机成本的30-40℅。
显像管的价格直接影响彩电的价格且关系重大，议价能力高；特别是进口产品，供方议价能力更大。
5）现有竞争对手间的竞争
1、彩电业经过几十年的发展，已进入成熟期，增长缓慢，特别是在国内市场，各企业为了从对手手中抢得更多的“蛋糕”，不得不采用多种方式参与到市场争夺中。
2、对于低端传统彩电，无论是哪一品牌，绝大部分是用国外元件组装的，采用的是通用的标准件，各品牌间的性能，差别不大，竞争主要表现在价格和服务上，就会非常激烈。
而对于高端彩电，由于市场份额还未固定，相互间为争夺尽量多的“cake”而展开“激战”也是在所难免的。
3、退出壁垒。
一般来说进入壁垒高，退出壁垒也高。
由于彩电业退出壁垒高，所以原有企业难以退出，纵使失败也苦苦支撑，使相互竞争异常激烈。
因为一旦退出，必会损失惨重，生产线、销售渠道等将打水漂。
对于大企业而言，由于规模报酬的存在，他们一般都不愿意主动降低其产出水平，部分让出生产份额。
都害怕发生象美国彩电业的状况，逐渐减少产出，最终导致全线退出彩电业。
4、洋品牌的反击。
国产品牌曾一度代替洋品牌在消费者中的地位，可是，现今洋品牌不甘示弱，卷土重来。
松下、索尼等国际知名企业已调整了自身战略，而且这一轮反击，是在国外企业深入研究了中国的低成本优势，战略调整的结果，他们对自身的高成本体制进行了彻底改革。
三、内部环境分析：
资源与核心竞争力
1、资源分析：
1）自然资源
长虹的生产基地在绵阳，周围没有形成电子产品的大类生产配套体系，因此，长虹投入大量资金完整地构建自身发展所必需的产业链，在拥有了业内最强的配套能力的同时，也不得不独自承担整个链条中的全部风险。
在配套器件供应紧张时，这套体系曾使长虹拥有巨大的成本优势，但在专业化日益发展的现在反而制约了长虹降低成本的能力。
而交通的闭塞和运输线路的延长，又使得长虹不能形成敏捷的市场反应机制，无形中削弱了长虹的竞争能力。
此外，交通不便还大大降低了公司对人才的吸引力和信息的敏感性，对于长虹的国际化战略构成瓶颈。
2）技术、组织、信息资源
1、技术
长虹公司对技术创新是很重视的，制定了“用‘高科技’的技术创新活动，换来消费者的‘实用性’的技术价值”的技术创新战略。
并且建立了以国家级技术中心为第一层次，各分公司的设计所为第二层次，生产部门的技术科为第三层次的技术创新体系。
长虹公司与国内外众多企业和科研院所建立了紧密的产学研合作关系，中外联合实验室是长虹公司技术创新体制的独特内容，目前正与核心技术提供商及其它国际大公司建立新型的战略联盟关系，强强战略联盟，标志着长虹开始与世界尖端技术同步，使公司拥有强大的技术创新能力，将技术引进和消化吸收相结合，实现自有技术、自主开发,完成多项自主知识产权科研成果，
2、组织
为了把长虹建成“产品系列化、生产规模化、管理现代化、经营国际化、技术精尖化”的国际化现代企业，长虹通过CIMS应用工程，为了塑造国际强势品牌，长虹又对自己的企业组织结构在不同层次上进行了重组和优化，出现了重大的变化：
从“橄榄型”结构转变为“哑铃型”结构，强化了产品研发和市场营销开拓能力，由“层次型”结构转变为“扁平型”结构，并努力使企业的供应链管理及虚拟动态联盟等达到了深层次的战略调整.
3、信息
企业必须重视信息资源，认真研究和开发同本产业和企业密切相关的科技成果，探索加以利用或进一步研究的时机，争取先人一步的创造条件把有价值的科技成果利用起来。
同一科技成果，谁能抢先利用，谁就抓住了机会而对别人构成威胁。
长虹在发展过程中，与松下，NEC，飞利浦等国外知名跨国企业建立了战略合作关系或实验室，以保持与国际市场和国际先进技术发展同步，及时掌握彩电业的前沿信息。
3）人力、财力资源
1、人力
长虹目前有员工32000余人，坚持“人适其位，位适其人”的人才理念，“以人为本，刚性制度，有情激励”的原则。
在人才培训方面，为了响应公司的全球化战略，早在2000年初，长虹上百名已有国内丰富营销经验的骨干人员脱产接受国际贸易专业一年期培训。
在人事制度方面，同中国电信目前大刀阔斧的用人体制改革一样，长虹正在一步步打破员工的身份界限。
在人员的劳动保护方面，从计划经济向市场经济初步转轨的90年代初，长虹在川内率先引进社会劳动力，与劳动者签订用工合约，一步步探索和完善了自己独特的符合市场经济规律的用工制度。
。
在全球化战略实施中，长虹积极引进外脑。
近两年长虹在海外出现了相应的法律支持跟不上市场拓展的矛盾，而国内又缺乏真正掌握世贸法规的人才，公司引入外籍专业人员正好弥补了这方面的不足。
同时，长虹还大力推动海外市场本土化的人才战略。
来自日，韩，美等国的大批技术，管理专家也开始加盟长虹。
他们带来新的观念，标准，推动长虹员工在观念，工作效率上与国际接轨。
2、财力
长虹拥有１００多亿元优良资产和２６０多亿元的品牌价值；2011年上半年，彩电实现销售收入458735万元，占整个主营业务收入的72.67℅.2010年全年，彩电实现销售收入710429万元，占整个主营业务收入的74.7℅.可见彩电带来的收入有所增长，但是由于其他业务发展迅速，使彩电销售收入的比重有所降低。
关于销售成本，由于长虹实施了全面预算管理，使产品的制造成本和设计成本都有所下降，但是由于员工薪酬的提高，公司管理费用增加，随着营销网络的扩大，营业费用也大幅提高。
2、核心竞争力分析
企业的技术创新能力实际上是企业的核心竞争力，它主要包括现有的成熟技术生产用户需要的产品或服务的能力，获取和创造新技术的能力、培育和利用工程技能和生产作业技能的能力等要素。
建立在技术创新基础上的产品品质是稳定可靠的，也就可长久取信于消费者。
放眼整个彩电行业，“中国壳，外国芯”的局面一直未变，高端产品的核心技术上，国产的永远慢半拍。
在严峻的形势下，长虹决定走出一条"科技兴企"之路，高科技成为长虹的核心选择战略，在经过各方面的详细调研后，长虹决定推出精显背投彩电。
2001年7月由中国人自主开发的，具有世界一流水平的高端产品精显背投在长虹诞生了，以60赫兹数字变频逐行扫描为核心技术特征的长虹精显背投一上市，立即在全国范围内形成了一股热潮。
据估计，2001年长虹精显背投市场销量以平均每个月300％递增，市场占有一路飙升18.5％。
成为与东芝、索尼等并驾齐驱的三大背投品牌之一。
2002年，势头更猛，75赫兹精显背投进军教育领域，使长虹一举成功抢占精显背投制高点。
精显背投是中国家电企业产业发展的一个方向，一个突破口，一座里程碑。
四、SWOT分析
通过对内外部环境的分析，能够全面的分析长虹进行国际化战略的机遇和挑战，更能准确的定位企业的状况和实力。
优势—S
劣势—W
内部
因素
外部
因素
1、作为大型国有控股公司享有一定的政策优势
2、企业产品质量好，品牌知名度高
3、依托科研院所注重高端产品的研发与创新自主研发能力强
4、有遍布全国的销售网络
5、有优质的售后服务体系
6、有强有力的领导班子
7、有“灿烂的企业文化核心是产业报国”的价值观
8、实行以人为本的管理机制有切实有效的员工激励约束机制
9、经过多年发展，有一定的规模资金优势，企业抗风险能力强
1、企业改制不够彻底产权不够清晰
2、企业多元化战略实施不够成功，除核心业务彩电外，其余业务尚未形成新利润增长点
3、企业大而不强，内部机构臃肿，职能重叠指令上传下达不够畅通
4、偏重于国内市场，国际市场开拓不够
5、公司内部治理结构不健全，缺乏有效的监督机制
机会—0
1、中国加入WTO后，企业，企业可以更好地参与国际竞争开拓国外市场
2、随着中国经济的发展，人民收入水平的提高将增加对高端家电产品的需求
3、加入WTO后，可更好地与国外家电巨头合作学习对方先进的管理经验，缩小技术差距
4、家电业经过多年的市场竞争，市场集中和进入壁垒提高
5、逐步摆脱低层次竞争，家电业市场秩序逐步完善
SO战略方向
1、发挥科技，规模，资本，品牌，政策优势构建现代化集团框架融响应国际市场，与跨国公司进行深层次，大范围合作，实现全面的管理现代化，市场国际化和经营全球化
2、抓住产业调整的机遇，利用好国家的产业政策，制定适合自己的发展战略
WO战略方向
利用机会，克服劣势
1、实行国有股减持，推进股权多元化和民营化进程完善公司内部治理结构
2、利用入世契机，大力开拓国际市场
3、利用ERP进行企业流程再造，使企业组织结构扁平化，提高各机构办事效率，推进管理信息化
威胁—T
1、国内家电业竞争激烈，家电产品更新换代快
2、经过多年的价格大战，行业利润趋薄
3、加入WTO后使关税贸易壁垒降低，国外家电产品将更具竞争力
4、国内创维康佳和TCL等推出等离子产电与长虹精显背投争夺高端市场份额
5、在关键的核心技术领域，技术储备不足受制于人
6、国内家电市场长期供大于求，供需矛盾突出
ST战略方向
发挥优势，回避威胁
1、实行产品结构调整大力开拓高端市场
2、加强自身的研发能力，减少对国外核心技术的依赖
WT战略方向
克服劣势，回避威胁
整合优势资源，采取资本运作，品牌经营，投资主体多元化等方式，迅速脱离成长性不强的产业，逐步培育出若干极其成长性的产业寻求新利润增长点。
五、长虹的国际化经营战略
1、国际化经营的必然性
进军海外市场，实现全球化经营，并非长虹一朝一夕的念头，而是其在发展过程中的必然趋势和必然选择，是长虹在国内市场做大之后顺势而为的结果，是"树百年长虹"的一个重要进程，其目的不仅仅是出口创汇，而是要成为国际性的现代大公司，创中国的世界名牌。
1．长虹的产品寻求新的市场
经过连年的“价格战”，普通家电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让家电业不堪重负。
家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭。
经过长期的完全竞争，家电业已经进入成熟阶段，长虹面对这种情况，为了企业自身的生存和发展，就需要寻求新的市场，“走出去”成为必然的选择。
2．为进一步发挥自身核心竞争力和竞争优势的作用
长虹认为，世界发展的不均衡--发达国家相当长的从模拟到数字彩电的过渡时期、发展中国家模拟彩电的欠普及，都留下了中国家电企业施展拳脚的空间。
相对彩电而言技术含量稍逊一筹的空调、冰箱、小家电等，中国家电更是具有竞争力，而且这种竞争力还有不小的扩展空间。
目前，全球范围内的产业重组和分工正在进行，家电的整机加工日益向发展中国家转移和集中，这为中国的家电制造商们提供了难得的历史机遇。
从技术的角度看，电子信息产品可分成三个层次。
一是整机，即终端产品，具有劳动密集和一定程度技术、资金密集的特点，销售地域性强，物流成本高。
第二是关键零部件，如显象管、集成电路、硬盘、光驱等，技术、资金密集，有较大的市场扩延性，物流成本低。
第三是软件产品，包括芯片的设计，特点是高度智力密集，物流成本更低，市场不受地域的限制。
国内目前一流的家电企业优势主要在第一个层次。
长虹在第二个层次上的部分领域已经具有了参与国际竞争的优势，在第三个层次上已经开始取得了突破。
正是基于对国内外市场和企业自身特点的分析，长虹将自己的目标锁定为：
做一个消费类电子电器产品的全球主流供应商，在家用电器的研制生产方面，一定要有自己领先世界潮流的东西。
在国内市场做大之后，长虹要实现国际化经营。
2、国际化经营的战略调研
企业要从事国际化经营，必须事前充分做好调查研究工作。
其调研范围除了本国的宏观环境和产业环境之外，还包括拟进入或已进入的那些国家的宏观环境和产业环境，下面结合长虹的国际化经营战略，分析主要应考虑的以下这几个因素：
1）.经济的因素
（１）国与国间制造成本、费用的差异
各国的工人生产率、工资水平、通货膨胀率、税率、土地能源费用等的差异导致各国之间制造成本、费用大不相同。
如果投入费用低，则在这些国家建厂会享有巨大的制造费用优势。
参照长虹对东南亚市场的选择，由于近两年来，印尼市场对家电的需求以每年翻一番的速度增长，2003年，东盟国家内部将实现低于3%的低关税或零关税贸易，为争夺这一人口达5亿的巨大市场，长虹在国际化战略布局时就成功占得先手。
1999年12月，长虹副总经理王凤朝率团对印尼市场进行了全方位的考查，并决定合资建厂。
不到一年，2000年9月8日，印尼"长虹先锋电器有限公司"正式投产，仅一期就已达到年产21到34各型彩电20万台的能力。
（２）货币汇率的变动性
汇率的变动性使地域成本优势问题极大地复杂化。
汇率的变化，可能会使低成本国家的优势完全丧失，使原来的高成本国家变成低成本国家。
所以，如果长虹选择在外投资建厂，就要充分考虑这一点。
2）.技术的因素
在国际化经营中，企业选择进入战略，需要做技术上的考虑，如技术转让的法规、能源的可获得性及费用、运输网络、劳动力的技能水平等。
如去年11月，长虹同俄罗斯企业签定了输出空调生产线体的协议书。
长虹派出了一支包括负责技术、装配、调试的专业队伍，给予了合作方积极的技术服务支持，外商对长虹提供的优质服务非常感激并给予了高度评价。
在此期间，长虹公司还与合作伙伴达成了长期输出空调器散件的协议，并对合作方的工艺人员、设备维修人员和操作人员举办了多次培训，
3）.政治法律的因素
●对外政策
任何企业在从事国际化经营过程中，都应密切注视国际投资环境，尤其是潜在市场的所在东道国的对外政策。
如随着越南电子消费品市场需求的增长，以及在越南政府加大革新开放的大环境下，彩电、空调等家用电器市场需求十分巨大。
政府希望通过招商引资等多种渠道，寻求新的产业发展机会。
长虹与越南公司达成了初步合作意向，为开启东盟市场奠定了良好基础。
●东道国政府的贸易政策
东道国政府要规定进口税或配额，外国公司在其国境内制造产品的规范等。
像国外有些国家就利用技术壁垒阻碍我国家电产品的出口。
例如在空调器行业，除一般的产品安全性要求以外，欧洲要求进入的空调器在２年内完成ＨＣＦＣ替代，而北美则要求空调器的能效比需达到一种新的高标准。
这些技术壁垒的出现对我国家电产品的出口必然带来种种限制。
4）.竞争的性质
从事国际化经营，面临两种不同性质的竞争：
多国竞争和全球竞争。
如汽车、家电、通讯设备等的制造业，就面临着全球竞争。
在这里，各国市场上的价格和竞争是紧密相联系的，公司在一国的竞争优势和竞争地位同它在别的国家的优势和地位息息相关，出现了真正的“国际市场”或“全球市场”，大公司们就在这个市场上竞争。
在对国内外市场形势和自身特点进行分析后，长虹锁定了自己的目标——以全球化来全面整合资源，再造长虹的核心竞争力。
3、长虹选择的进入战略
1）．对各种进入战略的分析
企业从事国际化经营，有许多战略需要选择，首先是要选择参与竞争的范围，确定参与竞争范围之后，企业如何进入外国市场或在外国市场布点，也有很多种战略可供选择。
在我国加入WTO后，许多家电企业都准备大步迈向国际，这就面临一个进入方式的选择问题。
目前，国内的家电企业进入国际市场所遵循的模式，可能的选择是在当地设立工厂及销售网络，以绕过高关税壁垒和降低运输成本。
这一模式目前已被康佳、创维成功运用。
如康佳已经在印度设立了合资公司生产和销售彩电，在墨西哥的合资公司的筹组也已接近尾声。
而创维则已在土耳其、马来西亚和墨西哥开设了生产基地。
长虹的选择又是什么呢？
通过下图，我们可以对公司的几种国际化进入战略选形成大致轮廓：
几种国际化进入模式的对比分析
种类
优点
缺点
进口
●适合于制造业
●可获取市场知识
●避免在国外设立据点的成本，在本国
生产，出口他国，取得规模经济
●关税
●较高的运输成本，高风险
●障碍较高
授权
●节省开支成本，市场风险高
●较低的开支成本与风险
●避免政治风险
●无法进行全球战略协调
●不易进行全程控制
●技术诀窍容易丢失
特许权经营
●低的开发成本与风险
●适用于服务业
●无法进行全球战略协调
●不易对质量进行控制
合资企业
●可获得当地的市场知识，文化知识
●分担成本和风险
●政治上的考虑
●失去技术诀窍的风险
●文化控制较难
全资企业
●拥有技术优势的企业适合此种战略
●便于控制和全球性的战略规模效益
●高成本，高风险
进入外国市场战略选择图
参照以上两图，我们可以看出上述战略各有利弊，例如选择出口战略，产品输出比较简单易行，通常是国际化经营的第一步，但它受运输费用和出口关税的影响大，中国的彩电产品已经在欧洲遭到反倾销的封锁。
虽然在以厦华为首的国内七家彩电企业对欧盟反倾销案的诉讼中，中方取得了部分胜利，欧盟市场将有条件对中国企业开放；但欧盟的限制会使彩电业在进入欧洲市场的路途布满荆棘。
同样选择直接投资不仅费时费钱，且风险甚大，但如果经营得当，会获得丰厚的回报。
2）．长虹的选择
长虹在进入方式的选择上，综合运用多种进入战略，并且针对不同市场区域，选择不同的模式。
下面就分别加以说明。
1几种进入模式的运用
长虹将优势产品重点投向特定的区域市场，做到突出重点、逐步扩散、全球经营。
如将整机产品重点放在印尼、澳大利亚、北美、东欧等国家和地区，将空调、电池、视听类产品重点放在独联体、印度尼西亚、印度等、将电子部品重点放在土尔其、墨西哥、欧洲等地市场。
而在印尼、俄罗斯建厂后，长虹还将瞄准欧洲、美洲市场，尽快在土尔其、墨西哥、巴西等实现本土化生产。
在出口方式上，长虹并不拘于一途，而是多渠道并举：
在依靠自己力量千方百计扩大出口的同时，长虹还与知名跨国集团开展广泛的国际合作，利用别人成熟的全球化销售渠道、品牌与经验，扩大出口销量。
目前，长虹已与日本松岩、三井物产、美国GE、荷兰飞利浦等签订了出口代理协议。
同时，长虹还积极开展OEM、ODM出口业务，通过OEM熟悉产品和市场。
由于受前苏联重军工轻
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