创建学习型班组(讲课版)PPT推荐.ppt

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彼得圣吉,13,共同愿景,关于愿景所向往的前景。

华为公司倡导的雷锋精神,我们想要创造什么？

是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，遍布到组织的全部活动，并使各种不同的活动融汇起来”。

第五项修炼,14,团体学习,姚明初到NBA时的境况,未能整体搭配的团体，许多个人的力量一定会被抵消浪费掉。

个人可能格外努力，但是他们的努力未能有效地转化为团体的力量。

彼得圣吉,系统思考,生活中的一切事虽有时空的差距，然而事实上它们都息息相关，且每次运行的模式相同，每个环节都相互影响，这些影响通常是隐匿不被察觉的！

彼得圣吉,如果：

1=5，2=10，3=15，4=20那么：

树立一个理念,学习型班组的管理与传统管理的差别是，传统的管理过于关注公司的基础资源，而我们所需要的，是找到实现我们意图的关键的“学习力”！

一个重要理念：

学习=工作,工作学习化,学习工作化,日本企业的招人原则/丰田的工作学习导师制/李开复的学习,要点一：

工作学习化,案例：

沃尔沃公司创建学习型班组实践,工作学习化所谓工作学习化，就是把工作的过程看成学习的过程。

学习型组织认为，这是一个人、一个企业成长、发展、成功的最重要的学习。

工作学习模型,反思是最重要的学习,三一重工与VOLVO的比较/吾日三省吾身/,【案例】理光公司的“学习三理念”,

（1）通过自我批评学习自我批评就是反思，通过反思学习是理光的第一理念。

（2）通过信息反馈学习今天人类已经进入信息时代，学习型组织理论是信息时代的管理理论。

通过信息网络技术不断地给每个人以信息反馈，让每个人、每个团队都知道自己在企业的发展中起的是正效应还是负效应。

这个人或团队为了生存发展会调整自己，因为他会反思，这是最重要的学习。

（3）通过交流共享学习理光非常讲究交流共享。

哪个班组把交流共享系统建立起来了，理光就承认这个班组已经是学习型班组。

要点一：

工作学习化,每周自我总结会与三讲的不同/,要点二：

学习工作化,学习工作化就是要把学习与工作看成至少是同等重要。

很多单位对工作严格管理，严格考核，但是对学习没有严格管理。

领导请专家教授来讲课，介绍工作经验，但是下属想不来就不来，有的即使到了学习现场也心不在焉，没人管。

学习型组织认为，一个组织的学习力是生命力之根。

根不好，树怎么茁壮成长呢？

学习重要性,工作重要性,中移动的培训及后来居上/麦当劳的学习要求/,【案例】联想：

学习型组织的典范,联想是中国成功的学习型企业的一个典范。

现在联想的计算机产品已经成为世界知名品牌。

联想创建学习型组织的第一个理念是：

学习是最重要的工作，其它都靠后排。

这包含了两方面的意思，第一，学习是工作；

第二，学习不但是工作而且是最重要的工作。

人类没有联想，世界将会怎样？

美的和海尔的学习/,要点二：

学习工作化,学习速度必须大于或等于变化速度,速度致胜时代：

你永远不能休息，否则你永远休息,【案例1】：

英特尔“我们英特尔公司面对这么多世界强手所以能始终如此强劲，我认为最重要的一点就是，我们的员工都能意识到当今世界唯一不变的只有一个东西，就是变化（）。

”,我们必须认识到,学习速度=变化速度,生活的排序规则（大学录取）/姚明年/,把握两大主题,主题一：

学习与创新学习力与树根理论企业竞争最终是学习力的竞争把学习转化为创造力创新要成为主旋律主题二：

快乐工作活出生命的意义考虑问题全球化，处理问题本地化,学习,创新,快乐,学海无涯苦作舟/改变自己的学习心态/,学习的目的全在于应用,学习的目的全在于应用,学习的三种后果：

转化为创造力无效转化为破坏力,知识有没有用？

不是知识没有用，而是因为“我没用”！

知识就是力量,/,把学习力转化为创造力,三大学习类型：

（1）转化为创造力的学习。

学习型组织强调的学习。

（2）无效的学习。

一种形式主义，从开始到结束只是走一个过场，但是这种学习在很多企业中普遍存在。

（3）转化为破坏力的学习。

转化为破坏力的学习，情节重者类似法轮功；

情节轻的类似有些企业经常召开的牢骚会议，这样的会议往往会起到消磨斗志的坏作用。

/,误区一：

工作多、任务重，没时间误区二：

将学习型班组理解为班组成员个人的学习误区三：

脱离中心工作和日常工作，另搞一套活动误区四：

等待上级的统一安排,25,合理安排学习与工作时间:

走出四个误区,/,26,误区一：

工作多，没时间学习,表现,最近工作太多，任务太重，把学习创争放放再说,认识,措施,正确处理日常工作与创争的关系善待时间、创造时间、向时间要效益,我们真的没有时间吗？

学习创争促进工作“磨刀”与“砍柴”的关系脱离中心工作，搞花架子，才是浪费时间,误区二：

理解为班组成员个人的学习,27,注意了个人学习，忽视了班组的学习强调了传统意义的学习，疏忽了通过学习促进变革注意了学习推动变革，忽视成员的心灵变革不是不要一般意义上的学习，而是要通过学习激起人们对组织的认同和奉献，提高变革的动力和技能不是不要个人学习，而是要更加重视有组织的学习学习推动变革很重要，但只有管理体制、机制变革还不够，必须同时改变成员的心灵,表现,学习推动心灵转变，进而推动变革,28,措施,不是不要学习，而是学习后体现在行动上，落实到工作和变革上,认识,误区三：

理解为班组成员个人的学习,误区三：

脱离中心工作和日常工作,29,在工作之外，安排了许多学习活动只想改变别人，不是首先改变自己,工作和学习不能分离“学习：

是将学习渗透到人们所做的每一件事情，它是人们日常工作的常规部分，而不是加上去的额外事情”必须首先将镜子转向自己，班组长要率先垂范,表现,认识,措施,围绕组织的中心工作和班组日常工作组织学习活动,误区四：

等待上级的统一安排,30,表现,等待上级布置，依靠专家领导帮助，忽视了自己的独立思考,认识,创建学习型班组是自身的需要，等待不符合学习型班组的精神不是不要上级布置、专家帮助，但上级、专家只能提供一般的原则、共性的方案只有自己最了解自己班组的情况,措施,时间不等人，愈早启动愈主动,模式一：

快乐的20分钟模式模式二：

大墙会议模式模式三：

座右铭模式模式四：

职业生涯设计模式模式五：

标杆学习模式,31,运用学习技巧，提高学习效率,借鉴五种模式,范围：

班组团队目的：

知识共享、信息共享、经验共享方法：

利用班前会10分钟，由班组成员轮流主持讲学习收获；

讲人生哲理，深刻领悟讲生动故事讲身边发生的有意义的事注意：

讲自己，聆听别人，切忌批评指责他人，语言生动、形象，具幽默感,快乐20分钟模式,范围：

成员不限，10左右人为宜，议题最多3个目的：

团队学习，交流观点材料：

彩笔、白纸条、粘胶纸方法：

1.主持人宣布议题2.与会者将自己意见真实地写在纸条上3.主持人将意见归类，分类用粘胶纸贴在墙上，并请持典型意见者做说明4.主持人对每类意见当场点评，指出取得共识的关键用语,大墙会议模式,范围：

全体员工，班长带头目的：

调动员工积极性和自觉性，实现员工和企业的同步成长材料：

笔、纸、公布栏方法：

1.根据自己的人生追求和企业特点，在规定的时间内写出自己的座右铭2.先在班组张贴公布3.将全体员工的座右铭印成册子4.每一、二年修订一次,座右铭活动模式,范围：

全体员工，领导带头目的：

充分发挥员工潜能，规划员工成长之路方法：

1.了解组织发展对员工的要求，以及自身的愿望，提出个人愿景2.根据个人特点做出职业生涯设计规划3.征求有关方面的意见，取得组织支持4.提出实现职业生涯设计的措施5.在班组内交流,职业生涯设计模式,范围：

个人、团队、组织目的：

自我超越方法：

1.决定向标杆学习什么，明确学习主题2.组成标杆学习团队，团队成员各有明确的角色和责任，订出工作目标3.选定标杆学习伙伴4.收集和分析资料信息，提出行动建议5.变革行动，达到或超过学习伙伴,标杆学习模式,培训的根本目的,提高工作绩效,准备,提高生产效率,提高生产积极性,输出,领导是：

掌握方向确定目标做对的事找对的人基于价值观做领导激励精神鼓舞士气不断创新永保活力领导是一种牵引力,管理是：

制定计划达成目标把事做对把人用对基于事实进行管理建立规则督导进展规范成果保持传统管理是一种推动力,领导者的首要任务是培育人才,班组人员培养是长期战略,环境,被誉为“全球第一CEO”的杰克韦尔奇之所以能在短短的20年时间里，使GE的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升到第二位，其所仰仗的法宝同样是持之以恒的培训。

韦尔奇认为：

“GE不仅是生产产品的，更是生产人的。

培训应针对生产中具体问题-需求调查,培训需求=期望表现现有表现,培训需求识别的流程,问题发现寻找,预先分析阶段,需求资料收集,培训需求分析,培训需求调查的四大技术,1、从言语方面来了解员工2、从行动方面来了解员工3、从工作成果方面来了解员工4、现场走动观察了解员工5、一对一进行沟通了解,要深入现场观察去了解员工,1、班组员工对工作满意度2、员工对工作的期望3、员工对工作场所的意见4、通过工作检讨了解5、员工对上司、同事的期望6、员工对自我能力发展7、健康状况8、生活与家庭状况,通过访谈让员工自我表达,1、工作分析2、问题分析3、组织分析4、职业生涯规划分析,文件资料分析,1、分析工作中的2、针对工作要求，列出应具备的知识、技能3、找出技能、知识4、利用工作说明书及工作内容调查表,通过工作分析了解需求,1、工作问题与绩效不好之处2、分析问题产生的原因，即归属于个人能力不足的原因3、选择重要需求之知识或技能4、利用工作目标绩效表及问题分析表,通过问题分析了解员工,财富500强的首席执行官们十有八九把他们的成功部分归功于教练的积极辅导最接近领导的人将决定领导的成功程度。

领导的业绩全依赖于是否有效开发身边人的能力衡量领导者的贡献不是看其个人的业绩，而是看他所领导的团队业绩辅导下属不是水落石出，而是水涨船高，我们都曾经得到别人的辅导而成长下属工作能力的70%是从工作中得来的。

这70%能力大部分不是自然而然生出来的，而是在领导的辅导、教练下成长起来的；

企业要发展，人才是瓶颈学习性企业文化的必需，要求每一位领导人既是管理者、又是培训者。

21世纪的管理者都必须是教练,员工的成长历程,萌芽期,成长期,成熟期,优秀期,2023/5/4,态度,知识,技能,应该如何做某事的方法,基础性的、共性的、强调动作分解与规范的方法。

员工训练的技巧,学员是现代教学的中心演练是在职训练的灵魂训练是双向的交流互动的过程讲得越快忘得也快只有自己弄明白的才有效干什么练什么缺什么学什么训练是为了改变其行为因此始终关注的就是成果,训练语录,员工训练的技巧,1、创造融洽2、发问3、聆听4、反馈,员工训练的对话技巧,员工训练的对话技术创造融洽,正面积极的谈话氛围不做破坏性评价积极的身体语言,员工训练的对话技术发问,鼓励自我发现自己有答案，令其靠近把你的想法放在补充的地位,员工训练的有效提问,漏斗式提问方式多问开放少问封闭多问What少问Why提供建议而不是主张不要问反问让员工自己寻找更多可能性,最开放引导开放的相对封闭的封闭的,以提问的方式提出建议,聚焦对方静脑不判断积极回应,员工训练的对话技术聆听,聆听回应：

了解,表示你有兴趣倾听对方的话鼓励对方继续谈下去例如：

“我明白。

”“对，对，”“您说的很有意思。

”“唔”,聆听回应：

表达同理,表明你理解对方的感受在感情上和对方建立共鸣例如：

“我感到”“我听到这件事非常吃惊。

”“我觉得这样对待您很不公平。

”,聆听回应：

重述,核实含义表明你在倾听并且理解对方所说的话鼓励对方分析和讨论例如：

“就我的理解，您的计划是”“您打算这样去做，而且您这么做的原因是”“我明白了，您的看法是,激励型反馈：

通过告知对方信息，让他明白他的行为达到了预期效果，进而强化所期望的行为，鼓励重复出现这一类行为指导性反馈：

让他明白他的行为没有达到预期效果，进而消减不期望的行为,员工训练的对话技术反馈,用激励性反馈代替表扬,知道自己的哪些行为达到预期效果知道哪些行为是被鼓励的，进而重复这一行为把团队的注意力放在行为上,用指导性反馈代替批评,知道自己错了知道怎么错的自己知道该怎么办了相信自己一定能做得到，对未来充满信心每个人都希望自己成长，是在有尊严的前提下成长,反馈的五条原则,具体客观平衡及时集中,看：

我示范、你观察学：

我指导、你试做做：

你试做、我指导说：

你汇报、我跟踪,员工训练的方法,看：

我示范你观察,受训人员从观看我的示范开始。

这时你尽力让下属看完整个工作过程把握适当的辅导时机，示范之前先说明，遵照整体-步骤-重点-提问的顺序，结合当下发生的问题领导者训练下属时，常会从中途开始，使得受训者迷惑不解当下属看见任务被正确、有效、完整地完成时，他们就会有典范，去“克隆”你的标准就是团队的标准,常见误区-一边歇着，我干,看到下属干的不好，心里着急，一气之下，让下属“一边歇着，看我的”。

“让我来”的目的本来是给下属示范，让下属观察学习，结果成了“还是我干吧，要是让下属干这件事，肯定会出问题，干不好”。

这样，根本起不到教练下属的目的。

学：

我指导你试做,给下属做一些基本要领的讲解给下属一些鼓励及时总结和反馈,常见误区说完就完,这种辅导方式关键在于“你试做”。

如果指导后，下属不能当场试做，下属很容易忘掉，倾向于真正用的时候又按照老套套做，倾向于做成什么样算什么样，倾向于好坏都不给上司反馈。

显然，如果上司也倾向于说完就完，试做的好坏都不了解，或者倾向于等到下属给你反馈，那就错了。

好的做法,给下属指导后，明确要求下属向你汇报，反馈试做的结果和体会在工作追踪中检查注意：

不轻易采用“我指导，你试做”，一旦采用，一追到底，一定要看到最后的成果避免：

喋喋不休，天天指导不能“言必行、行必果”，说完就完,做：

你试做我指导,先让下属自己做，我指出下属问题所在告诉下属正确的做法、步骤是什么然后，花时间解释每一步“如何做”、“为什么”鼓励每一点进步一旦下属受挫停止尝试，请他解释原因。

如有必要重新示范,常见误区指手划脚,站在一边，指手划脚，下属刚一尝试就大喊不对，应该这样，不能那样，使得下属手足无措，左也不是，右也不是,做：

你汇报我跟踪,自我启发，自己制订改进方案让下属定期汇报采用这种新方法的效果和体会跟踪主要采用观察、报告、报表、协同工作等方式进行集中反馈、评估,常见误区-忍不住支几招,老是觉得下属这也不行那也不行。

认为他们自己制订的方案太幼稚，不完整，忍不住要支招,技能训练考核,考核方式理论考试、实操考试、口试、模拟流程、现场观察。

考核时机,即时考核,阶段考核,总结考核,理论试卷实操试卷技能评分标准流程评分标准口试评分标准,X+Y=?

Y+Z=?

考核试卷与评分标准制定,互动,分享,收获,口号人人参与快乐学习,论语：

“三人行，必有我师焉”。

毛主席说：

“人际间最重要的是要有互动”。

学习全在于应用：

江西课程的分享/调查表的沟通要求/善于总结的聂云楚,正确地对待学习和培训,活出生命的意义,马斯洛的五层次需求理论,人的最高层次的需求就是实现自我价值，也就是要获得生命的意义。

学习型组织正是能让组织成员体验到生命意义的组织，学习型组织非常强调生命意义。

所以，学习型组织可以有效地满足人的最高层需求。

谢谢大家！

祝：

快乐工作每一天,81,学习型班组的五项修炼,彼得圣吉与五项修炼的提出,分组讨论,什么是质量？

互动,分享,收获,口号人人参与快乐学习,论语：

江西课程的分享/调查表的沟通要求/善于总结的聂云楚,关于这两天的学习,83,分组讨论,什么是质量？

刘文峰简介吉林省长春市现居广东深圳曾赴日本学习工作工作经历：

哈尔滨电站集团、日本理光、住友电工研究领域：

班组管理、沟通激励、团队建设、流程管理现为问鼎公司资深讲师受聘为多家企业长期顾问,84,分组及竞赛规则说明,选小组组长定小组名称想小组口号画小组标志评价项目分享：

主动提供案例供大家分享。

互动：

主动提出问题或回答问题。

纪律：

违反纪律的扣分。

例子组名：

喜羊羊组长：

张大中组员：

李想、王创口号：

“开动脑筋，力争第一”！

标识：

每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。

今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。

根据公司规定，去青岛只能坐火车，而且必须保证晚上休息好，第二天到青岛就可以开展工作。

27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票，没过多久，小刘就回来了，说窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧都卖完了，再一问，小刘就什么都不知道了，口里还振振有辞，说公司规定坐火车，老板气得要命，说小刘真不会办事，专门作任务。

老板又派小李再去火车站看看，小李过了好长一会儿才回来，小刘气不过，跑到老板办公室门外偷听，听到小李开口的第一句就是，火车票确实卖完了。

心里想，你也如此，走了。

小刘买车票,讨论：

你该怎么做？

如果你来负责买票，你会怎样做？

？

过了一会，老板出来了，对小刘说，你向人家小李学学，人家这才是作结果。

小刘很不服气，说小李不也没有买到火车票吗？

老板说，看看你们两个是怎么向我汇报的小李的回答：

火车票确实卖完了。

我调查了一些其他办法，请老板决策：

买高价票，每张要多花100元，现有15张如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间：

XX；

到达时间：

济南去青岛有X趟，出发时间：

买站台票上车然后补票，但要保证10个人都上车比较难，而且晚上没地方休息如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是。

如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；

豪华大巴每天有X次，时间分别是。

，票价XX元,小李做结果,88,游戏二,89,游戏三,左边的图形被包含在右边更复杂的图形中。

请至少从右边的图形中找出两个左边的图形。

90,游戏四,书桌上有4本书，每本书的内页大约2厘米厚，封面和封面各有1/6厘米厚。

一只书虫从第一本的第一页开始吃，一直吃到第四本书的最后一页（我们假定这只书虫沿水平方向走直线）。

请问这只书虫吃过的直线距离有多长？

91,游戏五,九点连线游戏规则：

你的任务是在笔不离开这张纸面的情况下画四条直线将这九个点连起来。