公司后备人才梯队建设方案.docx

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公司后备人才梯队建设方案

近几年，企业规模不断扩大，公司的发展需要大批人才。

制定人才梯队培养方案，是公司人才战略的重要内容。

根据公司实际需要，坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才建设原则，对员工进行准确的工作分析和定岗定编设计，搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。

公司把后备人才分成专业技术型人才和管理型人才两大类，专业技术型人才分为导师级、技师级、师傅级3种；管理型人才分为基础级人才、中级管理人才、高级管理人才3种。

为了公司的可持续发展提供人才支持，根据公司现状，特制定本方案。

一、进行人才大盘点、评估甄选出公司后备梯队人才

在后备人才梯队建设中，选出公司准备培养的人才是十分重要的环节。

由于企业规模较大，组织结构层级较多，人员组成参差不齐，公司采取“领导提名、部门推荐、个人自荐、公司评估、甄选”等一系列人才选拔方式，由人力资源部牵头，由公司董事会组成评估委员会对候选人进行大盘点，评估公司候选梯队人才。

公司后备梯队人才的基本条件：

1、后备梯队培养的师傅级、技师级的专业技术型人才及为生产一线服务的基础级管理人才可为中专及以下学历外，其他后备梯队人才均为国家承认的大专及以上学历。

2、后备梯队人才的年龄一般在45周岁以下

3、后备梯队人才具有相关工作经验2年及以上评估委员会评估、甄选候选人的程序及条件：

1、被提名的候选人在参加评估前，由本人进行自评，书写自评报告（包括个人的工作经验、个人职业规划及对公司企业文化的认识等）并提交评估委员会。

2、人力资源部、后备梯队人才所在部门负责人与评估委员会根据被提名人提交的自评报告，并结合公司近期发展战略对被提名人进行评估、甄选，确定岗位胜任能力及后备梯队人才培养对象。

二、制定后备梯队人才培养计划并进行培养

1、人力资源部根据集团公司高层领导确认的公司人才战略目标和后备梯队培养对象等实际情况，制定不同层次培养计划、设定培训课程、做出预算，并付诸实施，帮助后备梯队人才的快速成长。

3

2、各分公司、各部门要积极落实后备梯队人才培养计划和实施方案，把培养后备梯队人才与其工作绩效考核直接挂钩。

要求：

各级领导干部都要本着“下管一级”原则，培养自己的工作助理，助理至少有1人。

要求：

每位专业技术型人员（导师级、技师级、师傅级）都要确定自己培养的后备人才名单，分级培养，“单兵教练”，培养成熟一个（经过考核程序），提升、安置一个，并与其培养人奖励挂钩。

3、对于管理型后备梯队人才，人力资源部与各级干部，要根据培养任务和实际需求，安排培训，年度不得低于80课时。

4、后备干部实行轮岗、换岗培训程序。

轮岗、换岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗、换岗时间由各单位根据实际情况确定，但轮岗、换岗的前提必须是能够胜任本职工作。

（轮岗、换岗情况必须提前报人力资源部备案）

5、进入公司后备梯队人才培养的对象，必须与公司签订服务协议，凡本人不签协议的，视为自动放弃培养机会，公司将不再对其进行培养。

公司对于后备专业技术型人才（导师级、技师级、师傅级）分别分初、中、高三档，每年进行评定一次，并颁发公司级资格证书。

评定通过的，晋升一档。

评定标准、资格证书补贴办法另文。

公司对于后备管理型合格梯队人才，根据公司岗位需求，不定期进行任命。

三、后备梯队人才的追踪评估

按照评估委员会制定的评估标准，各级领导制定考核指标，每个季度要对被自己培养的后备梯队人才进行严格考核，（后备梯队人才的绩效考核，是其进行评估的重要评估项），并进行过程追踪。

评估委员会根据各级领导对培养对象的过程追踪、考核情况进行评估，评估出公司真正合格人才。

每年年底进行一次。

而且公司将把评估出来的合格人才列入公司后备梯队人才库，并对其培养领导进行一次性奖励（奖励标准另文），

四、后备梯队人才的使用、晋升及淘汰

后备梯队人才必须经过3个岗位或3个部门的轮岗、换岗，年底评估合格后，由公司评估委员会确定合格人员名单，报董事会批准，并对合格人员做出晋升安排：

可担任原部门或公司领导的助理或填补其他领导岗位的空缺。

进入公司后备梯队人才库的人才，每年年底，由人力资源部牵头，组织评估委员会对所有培养的梯队人才进行评估，淘汰不合格梯队人才，第一次被淘汰的人才，公司给予其第二

次培养机会，次年评估合格的，仍为公司合格梯队人才。