1030阿米巴宣贯内容.docx
《1030阿米巴宣贯内容.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《1030阿米巴宣贯内容.docx（14页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
1030阿米巴宣贯内容
第一部分初识阿米巴（1-7）
一、阿米巴是什么？
1）阿米巴是一种单细胞的变形虫；有很强的自我复制能力。
作为领导如何复制培养高管；高管如何复制培养中层；中层如何复制培养基层。
2）有极强的团队合作精神；能够自动自发的自我抱团，懂得自我调整。
3）有伟大的自我牺牲精神。
例子：
如果出现问题了，向上级报告，这就是没有良好导入阿米巴。
因为这是转移责任，逃避责任。
作为企业的一分子，要自我牺牲，发现问题要自已解决，牺牲自己的时间、金钱、精力、利益。
二、阿米巴经营，以心为本。
每一个组织每一个部门，讲究人心。
要导入顺利，要解决员工的人心问题。
导入阿米巴对员工的好处？
阿米巴的经营是人心的经营！
首先解决愿不愿的问题！
京瓷集团的经营特点：
1、卓越的领导能力：
表现在以心为本的经营手法与稳固坚实的经营哲学。
2、经营理念的确立与渗透：
创造了一个全体员工都能全力以赴地朝着同一目标前进的环境。
创造一个经营活力场，由领导提升管理能力，带动下属提升。
首先是领导提升能力，而不是让领导能力成为企业发展的天花板。
3、阿米巴经营：
以稳固而坚实的经营哲学为缜密的部门独立核算制定提供保证；全体员工都能树立成本意识，为提高本部门的附加价值而竭尽全力；在附加价值每月提升的过程中，逐渐形成了高收益的企业体质。
三、学习阿米巴的目的
不是为了利润分配。
利润分配是最后一步。
1、为了培养内部经营人才。
通过会计体系，发现问题。
2、提升企业的纯利润率。
3、提升员工的收入。
4、提升员工的幸福感。
提升员的幸福指数。
5、可以用会计的数据，进行考核评价。
更加公平公正客观科学。
6、运用评价体系，进行合理的利润分配。
四、导入阿米巴经营的目的
根本目的是创造高利润的经营体制。
利度要围绕着公司的经营理念应运而生，如果与公司经营的初心有冲突，要进行修改。
【复制老板】构建幸福企业：
评价一位高管，更重要的不是业绩，而是他复制了多少下属。
也就是培养了多少下属人才。
不要奢望到外面挖人。
1、确立与市场直接挂钩的部门核算制度
2、培养具有经营者意识的人才
3、实现全员参与的经营：
所有员工要和老板一样，思考企业的未来。
对于人在心不在的员工，运用漩涡式的经营管理方法，以老板为中心，让员工围绕着老板转，以这种漩涡式的活力场，趋运企业的运营。
五、阿米巴经营的精髓
1、经营实绩与个人报酬不直接挂钩：
作为参考指导，间接影响。
因为很多数字是虚拟的。
考核的时候，至少有三至六个指标。
2、基于信赖关系的全员参与式经营。
3、员工怀着喜悦心情亲身参与经营。
参与决策，不仅是参与经营。
因为这里每一寸土地都是自已创造的。
没有决策就不算参与经营。
导入阿米巴先下岗再上岗。
利润是靠组织创造的，不是个人创造的。
高管是责任承担者，高管就是服务员。
4、能尊重每个员工劳动价值的经营。
报表是员工自己做的。
财务只是核算。
5、实现老板经营哲学的高收益经营。
运用科学的体系落地实现，来达到公司的高收益经营。
每一个管理行为，都会让人心发生变化。
六、阿米巴模式巨大威力的根源：
责权利的统一
1、责是基础：
定性的责任用文字写出、定量的责任用数字做出。
2、权是手段：
权力就是花钱的能力。
3、利是结果：
根据分配原则，进行分配。
七、阿米巴模式是相对公平的分配系统
能解决企业员工“不患寡而患不均”的分配机制。
企业将根据员工在组织中的贡献度的大小，设计短、中、长期的薪酬体系、绩效体系与晋升体系，既不让“雷锋”受委屈，也不让“南郭先生”滥竽充数！
第二部分：
组织系统（1-9）
一、什么是组织？
人类的组织，就是人的集合体，两个以上自然人的组织。
命运共同体、利益共同体
共同体：
集体性关系、家庭、社会等非血缘产系。
与企业的行业定位、经营性质有关系
功能体：
功能性关系、企业、政党等。
生活与工作两者不能完全分隔，若要提升企业的组织活力，两者的协调非常重要。
二、个体与组织整体的协调
阿米巴是组成整个公司的一个个功能体，各阿米巴组织自主独立核算，开展业务活动。
各阿米巴最大限度地发挥自身的功能和职责，必须有利于组织整体成果的产生并相互协调。
三、组织构建的重要性
要想使企业发挥组织活力，企业的各个成员组织必须都变得强大，每个人必须认识到自身的职责，并且怀着必定达成目标的强烈使命感。
构建阿米巴组织既是阿米巴经营的起点，也是阿米巴经营的终点！
——稻盛和夫
当组织做得不好的时候，可能获得优势团队的支援，或者也可能会被收购。
四、企业如何通过阿米巴组织授权经营
当前的企业，更多的是财务审批权的下放，例如工厂负责人，有多少的报销审批权。
很多企业对于中基层员工来说，经营决策权是没有的。
当流程不细致，造成很多管理风险；流程太细致，又把人管死了。
所以导入阿米巴的时候，要根据企业实际，有些集权，有些放权。
而集权与放权的原则是，量化放权。
即经营决策权的放权，包括项目的计划权、人才配置权、资源调配权（属于本组织的自行调配）。
通过承担多大的责任，配置多少的权力。
五、倒金字塔型组织架构特征
1、由命令型组织转向服务型组织，赋权服务式组织。
2、以结果为导向，以市场为导向。
倒金字塔型组织。
3、主动创新型管理：
制定年度经营计划的时候，高管才签字，日常除非突发状况，其他就没有日常的签字了。
任何事务都可以创新。
例如海底捞的创新非常多。
激发了员工特别是基层员工的创新。
4、扁平独立式经营
5、合作协调型组织。
从交付变为交易。
从尽量做、尽力做来交付服务或产品，到以利润为中心，每天看报表，每天做PDCA循环，以交易为导向确认贡献度。
六、阿米巴的组织划分
1、按功能划分:
如制造、销售为利润中心；研发、采购、管理等作为成本中心。
2、按事业部划分组织。
3、按基地划分组织。
例如各地区的分公司。
以遍布全球或全国的工厂、办事处、营业所等基地为单位组织，以各阿米巴的实际活动场所为中心的单位。
对于阿米巴的组织架构图来说：
经营理念决定了战略规划，战略规划决定了全公司年度经营计划，全公司年度经营计划决定了部门年度经营计划。
先确定基层阿米巴的收入目标、再定利润目标、再定费用目标、再定人力等资源的配置。
基层阿米巴是创造利润的源泉，中高层的所有干部人员都是服务人员，相当于中国政府的公务员。
意味着中高层干部的费用都是要分摊到各个阿米巴中。
一切以结果为导向，结果就是企业及员工的幸福感。
考核一定是按年度经营计划来考核。
如果没有年度经营计划，就没有资格做年度考核。
（互联网、金融投资企业，可能只能做半年计划或月度计划。
因为市场变化太大）
人人都是经营者。
所有的员工都要为自已的经营负责。
在阿米巴不谈预算，只谈计划。
预算是不能变的，计划是根据实际情况来调整的。
导入阿米巴之后，每个阿米巴的负责人或员工经营者，都是巴巴，都要承担责任。
七、阿米巴的经营管理部的组织结构
导入阿米巴之后，要建立经营管理部。
相关于部队内的参谋部、或情报科。
也就是云系统、大数据都在经营管理部。
职责：
战略规划：
附合公司价值观。
数据分析：
能反映经营实况。
财务部只负责经营数据的审核，不进行统计分析。
头三个月，财务部要配合经营管理部，做出各个阿米巴的财务报表。
三级目录与财务部的一致。
不能自已随意编制。
确保经营报表的表述与财务报表的数据一致。
从而长远来说可以打通经营数据与财务数据。
组织绩效：
考评要公平公正。
人力资源的考核管理转移到经营管理部。
人力资源部要配合经营管理部做好考核的审核。
考核分两大块，第一是组织考核，100%是量化的，完全公正客观的。
第二是个人考核。
公司把钱分给组织，组织再分给个人。
复制老板，要复制中基层管理者的分钱的能力。
即建立平时的有效的考核机制。
第个月做个人考核。
每一个人由上一级的负责人考核。
不由人力资源部考核。
老板是由下一级的利润中心来考核的。
老板要干的事越来越少，责任却越来越大。
老板更多的时间，要做好监督、控制。
老板更多做的是更多的内外部资源整合、战略的规划、政府关系的处理等。
经营管理部第一汇报人是老板，第二汇报人是相关的阿米巴的负责人。
发现问题时，及时解决问题。
制度流程：
从经营角度出发，由经营管理部牵头、来组织，做制度的优化。
每个月组织相关负责人进行制度的讨论与优化。
只有基层现场的干部管理者，对制度流程优化，才最有发言权。
所以说，经营管理部是组织的中枢神经。
如果数据错了、系统混乱、决策失误、战略颠倒、企业发疯。
每个阿米巴的巴长，是否都有必要要掌握经营管理部的的这些功能的大部份能力。
经营管理部，没有决策权，出做战方案，但不参与打战，是一个监管部门。
而总经办是有决策权的。
经营管理部可以汇报数据，提供给总经办来决策。
权力可能不及总经办的助理，但等级等同于总经办或副总经理。
八、企业为什么要进行组织划分？
（请大家思考）
1、把大企业划小，同时具备独立性和灵活高效。
2、通过独立核算，老板容易把企业看清看透。
3、全员做“老板”，用经营把传统管理做简单。
4、内部市场化，人人成为经营者。
5、划小核算单元，打破大锅饭。
6、授权经营，解放老板。
7、人人会算帐，创造高利润。
8、能够培养跟老板思想理念一致的经营人才。
九、阿米巴的组织划分，解决了什么根本问题？
——转心
经营“责”“权”“利”真正同时下放，把管理干部、更多的员工变成经营者，像老板一样思考！
为什么老板更需要经营会计，而非财务会计？
因为更要关注现金流。
为什么公司赚钱，却没钱发年终奖?
可能原因分析如下：
1、库存大
2、应收帐款多
3、固定资产折旧
第三部分：
会计系统（1-7）
一、什么是阿米巴经营会计？
阿米巴经营会计又称为现场改善会计，各阿米巴根据现场经营数据反映企业的真实经营状况，让各级别阿米巴成员都能掌握每天的经营实况并自行改善，能帮助经营者快速作决策。
利润表是以法人为单位的，不是以部门或现场为单位的，财务利润表数据至少滞后一个月。
阿米巴经营会计，每天制定，能够帮经营者快速做决策。
二、《单位时间核算表》及数据活用
核算原理：
销售最大化，经费最小化（经营费用），利润最大化，时间最短化
1、坚持用金额来表示活动目标的成果，增强员工的现金流意识。
2、及时把握经营状况，立即采取措施加以改善；通过现场的员工进行改善。
3、树立时间意识，准确把握完成每项工作必须要花费多少时间，再想办法提高工作效率，加强自身竞争力；没有时间意识，就没有效率意识。
人力资源对每一项工作有时间测算。
4、用同一个指标把握整个公司的经营状况。
即单位时间核算表。
从高层到基层员工，从宏观到微观现场，都使用同一个核算标准，以统一经营目标。
5、核算表中不包括劳务费，而着眼于经营课题的本质，彻底提升每个阿米巴的盈利状况。
除了销售的多少提成（非底薪）。
这也能确保薪酬保密制度。
每一位员工都思考利润，人人都是经营者。
核算的意识、利润的意识、经营的意识。
三大意识的建立，对员工整体能力的提升，让员工关心公司的未来，将员工利益与公司利益紧密挂钩。
三、会计报表中的经营哲学
每个企业家都是财富的代管者，而不是财富的占有者。
通过内部交易实现【内部市场化】
1、保证现场数据及时性
2、保障阿米巴自主经营
3、真正实现精细化管理：
组织精细化、核算精细化两个方面去努力（流程精细化不会创新，越做越杂！
不是流程细化，是流程优化）
4、能快速应对市场变化：
内部交易也要签合同。
签字是要负责任的。
5、严格保质保量保交期
内部交易的本质【提升核算和改善标准】，不是为了考核（可以用来考核），本质是为了提升核算值，提升每人每小时的利润额或者说附加价值。
从而提升改善标准。
考核每个人进不进步，而不是考核一个固定值，而是相对值，即增长率。
如果不创新，你就会一个失败者。
所以内部定价，不是越高越好。
【把外部市场机制引入制造现场，对内传递市场压力，销售不赚钱，工厂也能赚钱】
四、确定阿米巴内部交易定价参照标准（以工厂为例）
制定企业阿米巴内部交易管理制度
1、企业要事先成立仲裁委员会。
由相关阿米巴的上级负责人，总经办、经营管理部三至四个人组成。
2、承接方（工厂）先提供样板；
3、双方要签订内部交易协议书；要信守契约精神，一至两页的合同。
签之前考虑好内部外客观影响合同内容的因素，如原材料市场涨价。
4、下单方（销售）定交货标准；验收标准；
5、内部定价争议双方要事先约定接受仲裁委员会的仲裁结果。
（先按仲裁结果先执行，如果有问题，再分步调整。
大家都要利他之心。
）
（定价方法，运用综合定价法！
运用内部价值链体系！
）
五、确定各个阿米巴自行定价的参照标准
1、首次内部交易定价选择综合定价法进行定价。
定价最多小数点后2位。
2、要确定价值链内部价格体系以后再正式推行。
至少三个月，做沙盘演练，做哲学思想的统一。
三个月之后才导入经营会计系统。
六、前三个月如何分三步走：
1、全员学阿米巴的哲学思想。
2、内部干部演练，让干部们都达成统一的思想，认同阿米巴。
3、企业开始推行。
七、基于内部价值链的定价，形成内部销售的切割。
每一个阿米巴获得它的加工费！
每一个面对客户的门店是平行的。
当一个店的货要调货的话，则是卖货（批发）给你。
围绕着利润设计我们的组织，如果对提升利润没帮助的，则不要内部定价，如人力资源、财务等。
第四部分：
哲学系统（1-8）
人生哲学与经营哲学的区别，后者可以促进高利润和员工的高收入。
京瓷的经营哲学：
1、作为人的基本思维方式，将此思维方式应用到工作中，即道、法、术的结合
2、利他的思想
一、作为人，以正确的方式追求正确的事情。
如何理解？
什么是正确的方式：
1、事情先要做对，再去做。
如果是错误的事情，再正确的方式都是徒劳，或负能量。
2、宇宙的发展沿着一个“爱”去发展。
带有善意，带有爱心的利他行为，具备慈悲之心，怜悯之心，利他之心。
3、遵循客观规律的方法去做。
例如：
安全就是节约。
什么是正确的事情：
善意的，不伤害别人的，是真诚的真心的；善心表达出来是美的，也是为了达成更美的境界的。
1、真
2、善
3、美
为了让集团发挥效能，产生成果，必须明确其方向，然后朝着这个方向，凝聚集体的全体成员之力奋进。
在企业中，能使员工产生凝聚力的是被称为经营理念或社训的规范，而规范必须具备其根源，这就是思维方式或者哲学。
我从创业不久开始，把每天奋力生存所学的东西进行总结提炼，形成了“京瓷哲学”，并努力实现全体员工共有。
——稻盛和夫
二、《丙吉问牛》的启示
作为人，何为正确？
作为老板，关注一个企业，要有全局观。
暮春容易发生温疫、灾害、影响到秋收，可能会有农民起义。
关心的是国家安全的问题。
是否需要调拨粮食。
不同的岗位，扮演的角色不同，不同干涉中层人员的管理，小事变成大事。
越位管理，不要越权管理。
三、原点的力量的理解：
1、企业的使命感
2、好的价值观能够更好的传承。
3、厚德载物
4、有敬畏之心，有自我约束行为
5、因果关系
6、有家族的共同利益的思想
7、行善积德，后代也会有福报。
做善事不一定是为了自已，可能是后代和整个家族。
8、佛教的教义是众生平等。
佛教可以包容其他教义。
佛是佛学，是一门科学。
要信仰，不要迷信。
宁愿不说话，要说就说真话!
不说是为了不要伤害你！
四、阿米巴经营哲学的精髓——敬天爱人
人民币是身体，爱是思想。
除非你能够牺牲自己，如果没有自我牺牲就没有敬天爱人。
以心为本，心有所托，才能死得其所。
负能量的中层，就像湿的树干，烧不着。
只要企业的活力场足够大，放进锅炉内，立马能烧掉！
五、反者道之动，弱者道之用；强大处下，软弱处上（天地否，地天泰）：
人从初生开始，向死而生，但要生得轰轰烈烈。
任务微弱的东西都是有用的，润物细无声；作为老板高管不要高高在上，给下属压力，造成天花板。
就造成下属没有希望，对老板对企业心死，从而离开企业。
与企业的价值观不同。
强者放不下，就挡着下属的成长，挡住企业发展的财路。
这才是顺应自然发展的规律，越强大越要放在下面。
例如：
花盆与花；岩石与树木小草，头与头发。
天地否，地天泰。
做老板就是做平台的人，该来的人就会来，靠平台靠政策。
老板不要表演当小丑，而是要让老板在后面看戏。
所以要上下一心。
心肾相交，水火相济，君臣相敬，生生不息。
不管别人做得好不好，首先要尊重。
如果做得好要认可。
如果老板是心，高管就是肾。
老板是水，高管就是船。
水能载舟，水可覆舟。
老板和高管一定要上下一心，才能不会同床异梦。
六、关于利已与利他的理解
“是一样的”，进行理解。
一只手，有正反面，看到利已，背面就是利他。
看到利他，背后就是利已。
与一个故事展开，到地狱里，2个地狱。
用瓢子味对方的人。
一个人赚太多钱，都带不走，会留给社会。
例如：
对倒闭的企业，也能够导入阿米巴后，枯木逢春。
危机危机，危险的地方，就会有机会。
七、阿米巴模式，也是一套人才的培养系统！
阿米巴模式人才培养系统
成功方程式：
人生的结果=思维方式*热情*能力
其中思维方式是-100~+100
热情是：
0~+100
能力是：
0~+100
有正能量就打正分，负能量就用负分
平衡积分卡也可以导入进行量化！
！
！
HR招聘：
先关注价值观，即思维方式，江山易改，本性难移，再关注能力。
德才兼备。
负能量的人也会传染和影响，所以与负能量的人交流，要找到有定力的人。
八、阿米巴模式P-D-C-A计划管理
员工为什么会和你玩PDCA。
员工不会做你希望的事情，只做被检查和监测的事情。
如果没有监督和检查，你说你的，他做他的。
未来的老板和高管，主要不做管理，未来用经营代替管理，只需要监督。
按每位员工按期达成任务，以结果为导向。
作为老板和高管，监督什么：
监督每一个阿米巴的业绩达成率，即余额管理制度。
正常情况下，每个月5号左右，做业绩达成会议，做业绩分析会议。
升级会员 