从海尔组织变革看组织架构的选择.docx
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从海尔组织变革看组织架构的选择
从海尔组织变革看组织架构的选择
企业所处的发展阶段直接影响到其管理模式，进而影响到具体的组织形式与组织架构。
什么才能支撑战略的成功?
钱德勒、威格利、波尔等一批经济学家通过研究发现，支撑战略的执行需要一个严密的系统，这个严密的系统的表现形式就是组织结构。
钱德勒比较研究了战后美、德、英三国的大集团的发展历程及成功经验，证明了战略和组织之间有着密切的关系，即战略必须有相应的结构变化跟随。
从组织的成长看，一个组织都有一个从小到大、从简单产品或服务到复杂产品／服务的发展过程，在这个发展过程中，企业所处的发展阶段直接影响到其管理模式，进而影响到具体的组织形式（组织架构）。
海尔组织架构变革的启示
2007年，海尔再次大规模调整集团架构，将旗下业务组成包括白电、数码及个人产品、客户解决方案、装备部品制造、金融、商业流通集团在内的六大集团。
回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。
第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其他产品，如电脑、手机等，<班长，我也无能为力，注册完后竟然需要充值才能看完这篇文章，咱们就将就拼凑一下吧>
关于海尔，它的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社，而海尔集团创立于1984年，由两个濒临倒闭的集体小厂发展起来，84年张瑞敏出任厂长时，员工800人，亏损147亿元，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
“海尔”旗下现拥有240多家法人单位，并在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团，一定有它自己的独到之处，“日事日毕，日清日高”的“OEC”（OverallEveryControlandClear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式已引起国际管理界高度关注。
目标体系，日清体系，激励体制等管理制度早已深入人心。
“你有多大能耐，我就给你搭多大的舞台”海尔的舞台吸引了多少精英人才。
但任何事从来都不是一蹴而就的，海尔的成长也是一步一个脚印过来的，经过多次组织变革，才有了如今管理制度成熟的海尔。
20世纪80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。
随着企业做大做强，业务不断发展，“海尔”的组织结构也随着企业战略目标的转移和市场环境的变化而改变。
从实现“海尔”名牌战略的职能型结构，到实现“海尔”多元化战略的事业本部结构，再到实现“海尔”国际化战略的流程型网络结构，“海尔”走过了一条组织创新之路。
下面将详细分析海尔发展的这三个阶段：
（可以和第一篇文章结合看）
第一阶段是“直线职能型”组织管理
直线职能型结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称为军队式结构。
其特点是：
组织中各种职位是按垂直系统直接排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。
这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、集中管理。
直线职能型结构就像一个金字塔，最下面是普通员工，最上面是厂长、总经理。
它的好处是比较容易控制终端。
在海尔规模还比较小时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
由此可见，企业的组织结构体系对企业的发展十分重要，如果组织结构体系不能跟上企业总的发展战略的步伐，必将阻碍企业的发展，错失良机，对企业产生不可挽回的损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理
矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
事业部的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。
这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。
事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。
同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。
事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。
海尔1996年开始实行事业部制，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革，首创于20世纪20年代美国通用公司和杜邦公司。
经过第二阶段的调整，海尔集团的组织结构可以描述为：
集团总部是决策的发源地，管辖一些职能中心；下边是事业部，事业部是一个利润中心，是市场竞争的主体。
事业部制高度分权，对市场销售具有有效刺激。
但是，在多元化经营环境下，随着时代的发展，其不可避免的一些缺点也渐渐显露，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难等等。
虽然海尔对分权大小有自己的考虑，对“夕阳型”的产业尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；对“朝阳型”的产业，则集中人力、财力，做大规模，确保其竞争力。
但在企业发展的大趋势下，这些还是给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求？
第三阶段是“市场链”管理模式——国际化战略下的组织架构
为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：
变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。
为适应国际化经营并实现资源利用效率的提升，07年海尔进行了第二次以子集团形式出现的组织架构调整。
第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。
这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。
并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。
另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。
在这一战略思路下，为了适应国际化发展，1999年8月，海尔对企业内部组织机构进行了重大调整，成立了物流、商流、资金流三个推进本部的改革。
物流与商流是把原来各事业部的职能部门剥离出来。
物流，使海尔实现在全球范围内采购零部件和原材料，为全球生产线配送物资，为销售中心配送成品，降低了成本，提高了产品的竞争力；商流，通过整合资源降低费用、提高效益；资金流，保证资金流转顺畅。
海尔本部物流、商流、资金流的建立，使整个企业管理与国际接轨。
三流推动，是海尔创业以来组织结构调整幅度最大的一次。
这种模式已列入欧盟高等学院的管理案例。
这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。
而07年第二次以子集团形式出现的组织架构调整，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。
是海尔对市场链的组织结构的推倒吗？
事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。
同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。
因此，这次组织结构的调整，是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。
子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。
正如海尔内部管理人员所说的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。
”
在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。
另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。
例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。
同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。
在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。
在论述海尔组织结构的变迁时，海尔的领导人强调了“有序的非平衡结构”。
整个组织结构的变化源自组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。
如果一个企业是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的。
但如果一个企业是无序的非平衡结构，这个企业肯定就是混乱的。
在建立一个新的平衡时要打破原来的平衡，在非平衡时就要再建立一个平衡。
海尔就是在不断的打破旧平衡和创建新平衡中稳定的不断发展。
2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。
很久没有张瑞敏针对管理模式的声音了，在过去的中国企业几轮模式变革中，海尔一直处于前端，是中国企业学习的目标。
而今，张瑞敏带着他的全新管理模式再次站到风口浪尖，接受考验。
在探索新管理模式的过程中，海尔结合互联网发展趋势，推出了“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式，以及业务流程再造等新的管理实践模式。
海尔似乎从不走可借鉴的探索路线。
新模式的推行，或许显得更加艰难。
《经理人》杂志对海尔的这一大胆尝试表示赞同。
并称：
“零度创新”是一套适应中国企业发展新阶段，并且可持续的创新哲学和创新方法，是中国企业未来持续成长的“金钥匙”。
总之希望海尔继续努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！
2007年，海尔按各类产品线的运营模式不同重新规整公司架构，同时砍掉一些盈利状况不佳的产品部门，以执行其全球化品牌战略。
一、海尔组织变革的背景和意义
1、变革的外因与内因
（1）正以勃勃雄心进军海外的海尔发现，其公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约。
国际上，单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争，海尔之前为求产品专业化而按照产品品类成立事业部的办法此刻显得有些不合时宜了。
海尔需要创新与突破。
管理上要创新，提高整体运行效率，整合物流系统，提高员工能力。
（2）中国的家电产业正处在一个高速发展期，没有适时的组织结构与支撑，只能使企业的发展速度降下来。
组织创新是技术进步的重要组成部分，新技术仅仅提供了生产率的潜力，但技术创新所带来的可能的经济效益只有通过组织创新才能被实现。
2、变革的意义
现在的竞争是国际化的竞争，海尔不仅要在本土市场与对手竞争，在全球范围内，都有一场又一场硬仗要打，国际化竞争越来越强调‘解决方案’的概念，不是简单地卖出一件产品就完事，而要为客户提供一整套的服务，才能真正赢得客户，海尔这样调整，增强了产品的协同性、降低了内部成本、提高了对外竞争能力。
二、海尔组织变革从开始到结束的过程分析
1、组织变革的过程
海尔多年来一直按照产品品类成立事业部，集团统帅所有事业部进行管理。
集团旗下，洗衣机事业部、冰箱事业部、电视机事业部、空调事业部、电脑事业部等，每个事业部都有研发、生产、销售、宣传等部门。
而此次调整，根据白电和黑电等各类产品线的运营模式的不同，重新划分为六个子集团，其中包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、mp3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场运营中心（即国内市场）、金融运营中心。
同时，关闭微波炉等一些盈利状况不佳、未装入上市公司的产品线。
还有部分小家电产品采取为国美代工的方式，以求提高运营效率。
2、不同阶段实施变革过程
（1）人事震荡。
海尔内部这次组织架构调整，首当其冲的是组织变动后的人事安排变动。
所有的中高层领导岗位，都实施重新竞聘，全国大概有60％的岗位发生变动。
同样伴随组织架构调整的，还有裁员。
以白电运营集团为例，原来冰箱、空调、洗衣机各个事业部都有自己的研发、设计、生产、销售、宣传团队，三者并入一起，销售和宣传的资源必然会有所重合，这些重合部分的人员，就会被裁撤。
（2）资金流的走向也发生了变化。
以前都是各个事业部独立核算，此次架构调整成立的金融运营中心将承担对整个集团资金记录和管理的功能。
（3）统一品牌形象宣传。
以前，海尔的冰箱、空调、洗衣机都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但新组织架构调整后，将只有白电运营集团外宣部重新选择某一家公关公司，帮助对其所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。
3、组织变革实施中的关键问题以及对策
关键问题：
（1）海尔历史上的前几次大调整，都用了两个月以上，这次牵涉到数千亿资产和50000名员工的重组给出的时间表过于仓促:
调整从5月初开始，计划7月份结束。
（2）要发挥巨大的协同效应，不仅是组织上的调整，更需要强大的后台数据系统。
但以海尔目前的数据系统，这种协同作用的控制力能否真正得到加强尚属未知数。
（3）以前都是各个事业部独立核算，此次架构调整成立的金融运营中心将承担对整个集团资金记录和管理的功能。
海尔内部的数据库是否能够支撑这样庞大的数据处理系统，尚不可得知。
对策：
（1）调整时间延期几个月。
（2）优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性。
（3）启用以证券、财务见长的管理团队彻底取代海尔原来的产业精英团队，并开展一系列的资产运作。
三、海尔组织变革在不同阶段中遇到哪些变革阻力和障碍
1、在不同阶段中遇到的变革阻力和障碍
在海尔的历史上，这已经是海尔的第四次组织架构大调整，但是这次调整是海尔有史以来涉及资产最庞大、人员最多的一次。
这种大规模的变革，一方面会引起公司业务一定时期内的起伏，另一方面，也必然会引起公司内部的人事调整，而对于变革前景认识上的歧见或者对于职务变动上的权利纠纷，都非常容易引起管理层的动荡。
2008年4月17日，青岛海尔发布公告宣布多名高管提请辞职，由于这几名高管多为海尔创业元老并享受公司的管理层股权激励方案，辞职意味着放弃数额不菲的股权激励收益，外界认为海尔管理层的异动可能意味着海尔经营业务存在巨大隐患，在公告发布之后，海尔股价出现连续暴跌。
而此后海尔发布的年报也显示，海尔的业绩没有达到预期。
2、阻力或障碍如何影响变革
海尔过去按照产品品类设置的事业部，有其合理性的一面。
这种合理性就是根据各类产品的不同特性进行经营分工，符合当代社会分工细密的发展趋势，如果要说其不合理性，那就是原来每个部门都设有公共关系、销售、研发等部门，这就有重复设置、机构臃肿之嫌。
但海尔毕竟是一家国际化的超大企业。
从某种意义上讲，海尔正在逐渐淡化其单纯生产型企业的形象，转而成为一种集生产、科研和技术服务、金融运营和其他多产业为一体的综合性大企业，过去那种以单一生产经营型企业的组织架构，显然不能再适应这种综合企业的运营需要。
更重要的是，在和跨国公司的应战中，海尔需要也必须建立起符合国际大企业运营潮流和模式的架构体系。
3、解决策略和具体行动
从2007年4月底开始，海尔流程系统创新的脚步，就一直呈现出急切的节奏。
在企业内部的所有部门和流程中，一波又一波的再造行动同时展开。
物流、供应链、市场营销、产品研发、产品制造甚至资金流部门、人力资源部门，所有的流程都进入一个与以前完全不同的再造状态，人人都开始扮演再造的角色，几乎每个事业部都成立了"再造委员会"，全力推进流程和组织再造。
而如何提高赢利能力，海尔主要是采取了两项战略措施：
一是强化高端产品开发能力，打造高端品牌；二是提升企业内部的响应能力，做到对客户需求的快速响应，希望以快体现产品的差异化。
四、海尔组织变革的策略（或称变革方式）对变革结果的影响分析
1、海尔期望通过变革取得的结果
以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。
同时，通过成立新的金融集团，加强海尔内部资金运作的监管力度。
2、不同的结果对组织的影响程度
这次组织结构的调整，是以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。
子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。
这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标为营销模式创新。
这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。
另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。
例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。
同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。
在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。
3、干预的理论和方法
资源是制约企业利润形成的第一要素。
市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。
企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。
以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力（公司的优势）和它的外部行业环境（市场需求和竞争对手所能提供的东西）密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。
五、海尔组织变革的综合评价及其经验或教训
1、总体评价
在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。
回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。
第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地位。
第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等。
第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
2、经验或教训
海尔产业化布局的核心是终端消费者。
因此在近两年的全球金融危机下，经济下行情况下的消费能力下滑必然对企业的市场销售和业绩增长造成严峻考验。
这也成为以海尔为代表的中国家电企业转型面临的普遍性难题。
海尔在外部推行国际化战略，在内部推行“市场链”流程变革，直到现在依然不能说成功，海尔这几年一直在推行国际化战略却没有取得预想的效果，国内空调市场已经被相对专业化的格力、美的压制，在彩电、手机上的地位也相对尴尬，电脑业务经过几个起落，现在尽管发展比较快，但还没有进入第一阵营，海尔现在的核心阵地实际上已经退守到了传统起家的冰箱和洗衣机上。
企业国际化要想成功，最根本的是人才的国际化。
这是许多跨国企业，世界五百强企业称霸世界的不二法门。
但海尔在由于自己强势和封闭的文化原因，在国际化征途上一直用的是自己的“土生土长”的“子弟兵”——海尔人。
虽然，外聘了一些国际知名企业到海尔当海外专家，但是这些专家，只能当参谋，根本就没有决策权，很多时候，只能像观众一样做“壁上观”。
关键的企业决策还是“子弟兵”说了算。
海尔虽然从企业外聘用了一些中高级的国际化高级职业经理人，但这些经理人都碰到了海尔封闭文化的“铜墙铁壁”，很难融入进去，很难施展自己的才华，很难找到文化的认同感和归属感，大多数选择了离开。
综上所述，笔者认为，海尔当立足中国市场，借助前期已形成的国际化布局，建立起各领域相互发展共同支撑的新型产业链，最终形成以产品、服务、技术、渠道为支撑的多元竞争力。
首先，中国市场的巨大容量和稳定发展是海尔转型的强大支撑；其次，海尔应寻求以企业自身的发展速度，特别是通过技术升级、功能增加、新标准制定等手段直接拉动市场的消费增长，摆脱受制于行业或市场不利因素制约的局面。
浅析企业组织变革中个人阻力及其控制策略——以海尔集团为例
海尔的组织结构及其优缺点
在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美
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