影响基层行内控合规文化建设的制约因素及对策1.docx

影响基层行内控合规文化建设的制约因素及对策1.docx

《影响基层行内控合规文化建设的制约因素及对策1.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《影响基层行内控合规文化建设的制约因素及对策1.docx（3页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

影响基层行内控合规文化建设的制约因素及对策

内控合规文化建设是基层行核心竞争力不可或缺的重要元素，是一切内控制度有效执行的基础，文化建设是内部控制之魂。

近年来，基层行新业务、新系统给员工提出了更高的工作要求，新的绩效考核方式和县支行改革也带来了许多新的问题和矛盾。

这些因素致使一些员工心里压力增大，心态不稳定，致使内控合规文化的功能难以有效发挥效应。

本文对影响基层行内控合规文化建设的各种制约因素作简要分析，并提出一些化解对策，以推动基层行内控合规文化建设。

一、影响基层行内控合规文化建设的制约因素

基层行积极加强内控合规文化建设，初步形成了以总、分行文件制度为基础，各业务岗位实施细则为操作规范，突出要害部门管理、加强风险监督的规范化、系统化的内控合规文化。

但从工商银行的实践来看，基层行违规违纪现象还时有发生，安全隐患仍不同程度地存在，制约着内控合规文化建设工作的开展。

一是内部体制“形似”而不“神似”。

一方面，各基层行设立了专门的内控合规部门，负责全行内控工作的组织推动；另一方面，各业务部门设置了监督检查岗，负责本专业的内控制度建设执行情况的检查。

但由于种种原因，事实上，合规部门与业务管理部门在职能上还存在着许多重叠和交叉，没有明确的界限，对于合规部门的具体职能定位还只限于按照管理层要求进行的常规审计，对于如何建立有效的合规制度也并没有必要的准备。

这种“形似”而不能“神似”的内部体制在目前基层行中还大量存在，进而无法有效地推进合规文化的建设。

二是管理层的导向作用不强。

合规文化减少个人行为与组织目标的偏离，增强成员对组织的认同感，从而降低了达成共识的成本。

但目前在较多基层高管人员中还不同程度地存在重经营管理、重结果轻过程的思想，内控先行的软要求与指标第一的实际行动形成反差，管理权威及效果大打折扣。

从银行内部检查中可以发现，往往检查频率高、领导强调得多的制度落实的比较好，而检查频率低或从未检查的制度以及领导强调少的执行力就欠缺。

三是“部门制度''造成管理边缘化。

现行的某些制度办法，是按照专业分块监督管理，导致了内控制度的部门性特征十分突出。

有些问题具有普遍性和典型性，因存在多头管理、职责不明确等情况，易出现管理盲区和业务衔接环节失控。

为了扼制制度漏洞，一些专业部门不是出于全面控制风险的目的，有计划有针对性地进行制度梳理，而是为了摆脱部门的管理责任想出了许多“不准”、“不要"、“禁止”、“严禁”之类的戒律，通过打补丁的制度，限制员工的操作行为，造成制度执行的混乱。

四是违规成本较低。

制度是人制定的，也要靠人来落实，而执行制度与照顾人情往往是一对矛盾。

面对一些违反制度的人和事，个别管理者往往陷于人情的羁绊而心慈手软，怕得罪人。

违规成本低使得“理性”员工有了选择“机会成本"的余地。

员工一旦做出“机会成本”选择，那么内控制度就形同虚设，造成很多问题屡查屡犯，屡禁不止，如双人双责、重要岗位轮换和监督检查不到位，替岗、代岗现象时有发生。

五是创新意识不强。

制度制定时，未根据基层行实际情况和具体业务操作要求进一步调整、细化，对可能存在的风险隐患缺乏预见性，预防措施不力，操作性不强，不能为业务开展发挥有效的指导和控制作用。

致使一些内控制度在实际中很难操作，制度执行者采取“绕道”的做法，操作上不规范行为时有发生。

六是激励功能弱化。

目前，基层行各项业务特别是新兴业务的发展首先考虑

的是争夺市场份额。

为了争夺份额，不计成本，导致形成一种畸形的绩效考核体制。

在目前总分行体制下，一级级在指标既定的情况下进行逐级分解，倒逼业绩，最终必然造成违规经营和短期行为的产生，如此上行下效直接扼制了合规文化建设。

片面的绩效考核机制制约合规文化的形成。

七是信息资源没有充分共享。

各部门基本上都建有专业管理系统，但核实的情况并不向或部分向内控管理部门报送，造成内控部门不能全面掌握各项业务的风险状况。

不同的部门对同一问题责任人的处罚尺度不统一，造成对责任人处罚有失公允且削弱了处罚的权威性。

八是员工培训方式比较单一。

建立合规文化，加强员工培训是有效的手段之一，让员工通过培训达成共识，形成合规理念是必要的。

然而目前基层行的员工培训却存在着教育方式单一的状况。

主要表现在培训强调专业培训而忽视了内控培训，强调了理论灌输而忽视了案例分析，强调了对高层的培训忽视了对操作层的培训，强调了说教而忽视了面对面的沟通。

二、建设基层行内控合规文化的对策

树立“合规创造价值”的理念，一家成熟的基层行不仅要会做“加法”，更要会做“减法"，控制和减少损失也是创造价值的过程。

建立良好的合规文化，实现银行内部合规与外部监管的有效互动，并以此促进银行从整体上优化经济结构流程管理，强化内部控制，实现稳健经营，实现由制度管人到文化管人的转变，成为基层行有效控制风险的重中之重。

一是从管理者做起，让人人合规。

如果说在制度落实上有什么关键的话，那么抓管理者就是关键。

管理者合规是构成基层行合规文化的基因，及实现人人合规的首要前提。

管理者必须率先垂范，躬身实践，通过各种活动和言谈，尤其是分支机构的高管人员要言传身教，率先垂范推进合规文化建设，促使所有员工在开展银行业务时都能遵循法律、规则和标准。

在此前提下，各层员工恪尽职守，共同维护良好的合规环境。

只有让合规的意识渗透到每个员工的血液中，人人遵守诚信与正直的准则，才能形成大众化的合规文化。

二是与监管沟通，做到主动合规。

近年来，银监会、人民银行、税务部门对基层行的监管日趋规范、全面、严格。

这对基层行遵循合乎法律、规则、准则提出了更高的要求。

应加强与监管部门的沟通，解决过去对银行与监管部门博弈的认识，建立一整套有效地管理各类风险的职业行为规范和方法，主动争取有利于银行未来发展和业务创新的外部政策。

三是实行有效考核，遏制业绩冲动。

一系列教训揭示，相当数量银行案件的发生与银行在绩效考核方面过分注重眼前利益，造成基层机构不惜以违规为代价换取经营业绩的短期行为有着直接联系。

应根据内控合规工作考评办法，实行定量与定性相结合方式，设置内部控制、合规管理、操作风险管理、各项审计和检查、反洗钱、内控合规队伍建设等指标，对基层行内部控制进行考评。

对关系基层行长期、稳健和安全的绩效指标赋予绝对优势权重，将风险与内控管理类指标纳入支行经营绩效综合考评的重要指标，对机构和员工的违规行为实行一票否决制，进一步遏制经营机构和员工的业绩冲动和扩张情结。

通过加大惩戒力度，特别是对管理者违规的惩戒，及时有效制止违规操作，提高执行力，并在实践中形成一种“文化”予以渗透，实现有效的全面风险控制。

四是抓好制度梳理，提升服务效果。

在实际工作中不断修订完善制度，使制度更贴近实际更具有可操作性。

要通过开展项目审计，促进被审计部门不断完善和改进内控制度，注意新老制度之间的衔接，防止出现相互矛盾或脱离实际的现象。

针对当前我行经营管理的热点问题、同业竞争能力、业务发展、内控管理的薄弱环节和高风险业务领域，继续做好操作风险的监测工作，深度挖掘风险事件形成原因，有针对性地提出对策和管理建议。

五是认真组织检查，严格责任追究。

抓好内控部门与业务部门的综合检查。

检查要有深度，要深入实际，深入生产一线，而不是浮在上面听汇报，看资料，搞推测臆断。

检查不能只局限于对制度执行主体基层单位的检查，还要充分涉及领导干部监督执行制度和对违反制度处罚是否到位的检查。

检查要找出问题的责任人。

找出责任人，才谈得上照章进行责任追究，否则，责任追究只能是空谈。

六是开发培训项目，体现人文关怀。

当前基层行的变革不断加快，利益冲突不断加剧，单靠制度建设已越来越力不从心。

应通过组织开发持续有效的合规风险培训和教育项目，积极打造和创建“学习型组织”和“知识型员工二将基层行所适用的法律、规则和准则、合规政策、合规意识和合规职责要求及其精神实质，贯穿于业务政策、行为手册和操作程序中。

充分利用周例会、案防会、晨会、网络教育等平台，有针对性地持续抓好《业务操作指南》、《内控管理若干规定》等规章制度的学习和培训，使员工熟知相关业务操作流程和各项管理制度。

以案例分析和违规操作事例为切入点，以自身的业务或身边的人作为教材，分析业务操作环节中的违规行为，警示和教育员工遵章守纪，提高风险意识和制度执行力，确保业务健康发展。

3