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精选星巴克在中国取得成功的五条经验
星巴克在中国取得成功的五条经验
如果说有哪家公司本来应该在中国遭遇失败的话，它就是星巴克。
中国拥有数千年的饮茶历史和强大的茶文化。
没人曾想到中国人会喝咖啡而不是喝茶。
然而，自从20年前登陆中国以来，星巴克已经成功地开设了570多家分店，遍及中国48座城市。
凭借着这种发展势头，星巴克计划到2015年在中国拥有1,500家分店。
这家总部位于西雅图的咖啡公司在中国做对了哪些事情？
以下是星巴克取得成功的五条经验。
不同凡想
当星巴克在1999年进入中国时，许多人怀疑星巴克不可能获得成功。
从传统上来说，中国人喜欢喝茶，因此星巴克似乎不可能闯入这个市场。
但是，星巴克没有让这种质疑阻碍自己的脚步。
一份周到细致的市场调查显示，中国中产阶级的兴起为星巴克提供了将西方咖啡体验引入中国的机会，使那里的人们可以一边和朋友们聊天，一边喝着他们喜欢的饮料。
星巴克确实创造了这种需求。
如今，在中国沿海城市的几乎每条主要街道上，都可以找到星巴克咖啡店。
我的父亲住在中国，虽已90岁高龄，就连他都告诉我说，他在饭后喝咖啡而不是喝茶，以帮助消化。
星巴克已经彻底改变了中国人的观念，使他们喝起了咖啡。
定位准确
在决定进入中国后，星巴克采取了精明的市场进入策略。
其广告宣传没有让中国人觉得他们的饮茶文化受到了威胁，而是致力于选择可见度高、人流量大的地方来树立品牌形象。
接下来，星巴克充分利用中国消费者的饮茶文化，推出了使用绿茶等本土流行配料制作的饮料。
这个策略有效地将潜在的障碍变成了优势。
中国消费者迅速喜欢上了星巴克咖啡，这是星巴克在中国取得成功的基本原因。
星巴克重要的市场策略之一就是向顾客提供独特的体验。
雅致的内部装修、舒适的休闲椅和悦耳的音乐不仅使星巴克区别于其他竞争对手，还强烈吸引了年轻一代，他们把西方咖啡文化视为现代生活方式的象征。
很多人去星巴克不只是为了喝上一杯星冰乐，还为了感受那种使他们觉得很酷很潮的“星巴克体验”。
于是，星巴克使自己成为了一个令人向往的品牌，可以卖出高档价位。
品牌国际化
星巴克知道其国际化品牌的价值，采取了多项措施来维持品牌完整性，其中最好的方式之一是把他们在已确立市场的最好咖啡师派往新市场并培训新员工。
这些咖啡师起到了品牌大使的作用，有助于在新店培养星巴克文化，确保每家店的服务都达到他们的国际标准。
总的来说，西方品牌拥有产品和服务质量高的好名声，它们在将自己打造成高档品牌方面比中国公司更具竞争优势。
然而，中国市场研究集团（ChinaMarketResearchGroup）创始人兼董事总经理雷小山（ShaunRein）指出，有太多的西方品牌为了市场份额而减价销售，这是个失败的策略，因为他们永远无法通过价格战“排挤掉”中国本土的竞争对手。
国际化品牌并不意味着“国际化产品”或“国际化平台”。
电子港湾（eBay）就犯了这种错误。
星巴克将其饮料高度本地化，以迎合中国消费者的口味。
星巴克对中国消费者的口味进行了大量分析，创造性地糅合了东西方口味。
星巴克甚至允许每家分店在其多样化的饮料组合中进行灵活选择，以满足当地消费者的口味。
对国际品牌来说，想要在中国取得成功，必须使他们的业务适应当地市场。
星巴克就是这么做的。
合作本地化
中国不是个同质市场，而是有很多个“中国”。
中国北方的文化与东部有很大差异。
内陆的消费能力也无法与沿海城市相比。
为了解决中国市场的这种复杂性，星巴克挑选出了三个区域性合作伙伴，这是其扩张计划的一部分。
在北方，星巴克与北京美大咖啡公司组建了一家合资企业。
在东部，星巴克与台湾统一企业展开合作。
在南方，星巴克的合作伙伴是香港美心食品有限公司。
每个合作伙伴都具有不同的优势和当地知识，有助于星巴克了解当地中国消费者的口味和偏好。
与正确的伙伴合作可以有效地了解当地消费者，实现迅速发展，而不用经历漫长曲折的学习曲线。
长期努力
中国不是个可以轻易打开的市场，需要长期的努力才行。
一个重要的策略是在员工身上投资。
2007年，我来到上海的一家星巴克，中国咖啡师的热情问候给我留下深刻的印象，这使星巴克区别于模仿者。
星巴克的员工招募和培训工作非常出色。
这是个双赢的策略，因为员工是向顾客提供“星巴克体验”的核心。
他们是最好的公司营销大使。
长期努力也意味着耐心。
培育市场和赢得客户忠诚需要时间。
进行长期投入的公司肯定能够获得大量回报。
如果星巴克可以在一个最不可能获得成功的市场里取得成功，那么其他公司无论大小，都没有理由无法在中国取得成功。
不同凡想、做好准备工作，采取正确策略、迎合当地市场和做出长期努力是实现这一目标的重要步骤。
星巴克的营销战略
星巴克（starbucks咖啡公司成立于1971年，是世界领先的特种咖啡的零售商，烘焙者和品牌拥有者）近两年开始战略转型，商标把形象进一步简化之后，加速了扩张的步伐，据说去年一年在国内是九十多家。
也在某种意义上降低了身段，增多了自营品牌的代工产品。
经过战略转型之后的星巴克，主营单位重点选择了香港的合作方。
星巴克凭借着霍华德.舒尔茨自己的绝对统治力，使得星巴克风生水起，全球尊贵而畅销。
他首先是规整了星巴克之前的“有点乱”，之后，把星巴克定位在了咖啡的主题下。
星巴克对于国人的印象，就是位于高档写字楼的一间面积不大的、场所也似乎不怎么规范的、一间几平方米的吧台和一些棕色的咖啡沙发，再加上几张并不怎么高档的小圆桌，有的还是露天的，诸如此类。
这个地址的选择对于星巴克来说是第一生命线，这个选择我猜想一定是与写字楼的级别有关。
因为，在这个地方开店是咖啡价格的基础，也是品牌尊贵的基础。
在高档写字楼的一楼选择一家咖啡店，那是高级商务人员的活动场所，也是有身份的人经常进出的场所。
星巴克不管他卖的是什么东西，在这里竖个牌子本身就已经很有影响力。
籍此，聪明的舒尔茨说不做广告，其实甲级写字楼本身就是很好的广告载体；所谓的依赖于口碑传播的务实作风，让星巴克更是尊贵一等。
如果说星巴克的秘密就是在高档写字楼开店成就的话，那么要战胜星巴克，就必须在更高级别的写字楼开店或者更豪华的地方开店；亦或者是在更昂贵的地段开店。
猫屎咖啡开始采取的是捆绑战略，和一些知名的连锁超市，如吉之岛合作，这样的效果不足以压倒星巴克。
因为和吉之岛合作的餐饮机构虽然也很高级，但是他们不足以超越星巴克。
也就是说，猫屎咖啡和吉之岛以及吉之岛的合作伙伴们“站”在一起，找不到咖啡店（这里说的是星巴克那样的咖啡店）的感觉。
说白了，你在这样的地方开店，永远无法超越星巴克。
当今品牌的世界，要想取得优势，必先取得品牌优势。
其实，谁人不知，谁人不晓，星巴克也好，猫屎咖啡也罢？
卖的东西都差不多，只是个场所和品牌不同而已。
在这样的认知前提下，猫屎咖啡如何凭借着猫屎咖啡这个全球公认的“最好”咖啡这一认知事实，挑战星巴克作为咖啡老大的地位成为关键，而在零售业态的差异化方面，星巴克显然销售的品类要比猫屎咖啡要多些。
从这个意义上，要战胜星巴克，首先就要在地段上超越星巴克。
猫屎咖啡以广州为大本营，其首先必须在广州的重要地段上抢占优势地位，且相对数量上要形成消费认知优势。
猫屎咖啡除了前面提到的合作之外，就是选择了和星巴克旗鼓相当、甚至是更有创意的位置展示自己。
在中华广场开了全国第一家店之后，体育东路等一些场所也相继开店。
有创意的是在广州最具人气的广州购书中心开设了一家店。
我仔细看过了该选址的门道：
这原本就是广州购书中心一楼的一部分，以前经常是各种纪念品的专卖店：
向奥运会纪念牌、亚运会纪念品等等，现在却是在正门的侧面开了一家店，且和书店内部是联通的。
我认为这是猫屎咖啡开设的最具震撼力的一家店。
由于网络购书的持续增长，实体书店的生意显然不好过。
挖墙角，可以看出猫屎咖啡的经营团队已经进入营销状态，只要资金实力足够，一定能够首先在广州树立猫屎咖啡全球最好的消费认知。
另一方面，星巴克显然是在加大超市销售的品类。
这一做法与品牌定位是背道而驰的。
而星巴克自营店内部的销售品类也在增多，同时，代工的产品也在增多，这种扩张的趋势对品牌是个陷阱。
从2011年开始转型到今天，星巴克仍然处在混沌的消费认知之中。
最近，在我家楼下也开了一家星巴克。
虽然，我家所在的位置并不是高档写字楼，而是小区；但是，星巴克是和必胜客、肯德基一起进入的；而且三家是独占一排楼且连在一起的。
更为有趣的是：
本是一家子的必胜客和肯德基，却为了维护品牌，故意把小小的星巴克夹在中间，把他们两个间隔开来。
虽然，从外观上看，没有什么不同，其实这里有很多吸引消费的技巧。
当你知道商家在使用诱导你消费的技巧的时候，也许你会反感了。
具体的讲，他们从方方面面，比方：
画、色、味、闻、内空间、布局、内外衔接等等方面，特别是消费心理方面都有考虑和部署。
在咖啡店的品牌塑造方面，人才是不能不提及到的。
香港人在做品牌方面，确实棋高一着。
不论是星巴克，还是邦美蜀（猫屎咖啡运营商），也不论是王老吉还是加多宝，成功的运营都是来自香港人。
通过自家楼下星巴克的装修，我深深的感觉到香港人对品牌的塑造有极为精细的研究。
品牌消费的体验方面，香港寸土寸金的现实，造就了一大批香港品牌店经营的精英。
咖啡是一种来自成熟于欧美国家的消费产品。
在发达的国家流行开来的品牌和产品，走向全球有一种天然的优势，这也是人自身需要的一种体现。
在咖啡店选址的塑造过程中，运营商借助了当地人对当地建筑的敬仰和熟知的认知度，成功的把自己的品牌店植入地标性建筑之中，从而间接植入消费者的心中，也就是定位理论所说的消费者的心智之中。
这显然是一种捷径，这种捷径来源于与广告的投入比例的效果。
也就是说，在高端写字楼开设门店实际上是区别于媒体广告的一种品牌做法。
我相信，这种效果要比一味的“不知道另外一半广告费投入到哪里去了”的思想务实的多。
从一座城来说，也就是对于这个城市的消费者来说，在全城最具地标性的建筑的位置上开店是定位的最佳效果区域，也就相当于在电视等传统媒体最佳时间段做广告。
与媒体广告不同的是，地标位置开店在一座城市需要一定的数量来协同效应。
一个是最佳时间表现法；另一个就是最佳空间位置表现法。
咖啡成为门店消费的代名词，这是品牌塑造的成功之处。
一个快消品的品类、门店、品牌相互交融在一起。
星巴克目前是咖啡的代名词，也是咖啡店的代名词，这是事实。
如果邦美蜀想要在这方面有所斩获，星巴克必须成为其征服的对象，这是品牌的认知之战、也是门店选址之战、未来还是门店数量之战。
星巴克的门店奥秘
30岁的徐丽娟正和她的团队迎接进进出出的客人，徐是星巴克上海金桥碧云店的门店经理。
碧云国际社区的客人来自世界各地，他们在欧洲、澳洲或地球的任何其他地方，也许都曾有过喝星巴克咖啡的体验。
对于徐丽娟和她的伙伴们来说，挑战在于能做出和其他地区门店口味一致的咖啡吗？
能为顾客提供品质相当的服务感觉吗？
某种意义上，顾客进入星巴克消费就是基于其“可期性”—星巴克的服务是可以期待的，你能知道你将品尝到什么样的产品、享受到什么服务。
“可期性”的实现也是顾客“自我确认”的过程。
事实上，这种要求星巴克在20年多年前就做到了。
星巴克成立于1971年，成立后专营极品咖啡豆；1987年，星巴克的前高管霍华德·舒尔茨融资380万美元收购了星巴克，与他旗下的“每日”咖啡合并；1990年，星巴克门店就超过了100家；1991年在美国上市，现在，星巴克已经在全球50多个国家开设了1.7万家星巴克的门店。
按照星巴克的要求，无论在哪里，每一家门店都要和其他1.7万家门店一样，提供统一口味的咖啡，热情的微笑，并拥有共同的价值观。
要使上海碧云店，甚至任何一家地级市的星巴克门店与西雅图派克市场店的咖啡品质和服务保持一致，依靠的是强大的组织能力—建基于星巴克的价值观和管理制度，使产品品质、服务标准进入每个星巴克人的心里。
连锁零售和服务业的最大挑战，就是对不断扩张的门店进行有效管控和支持，保持品质和服务的一致性，中国大多数连锁商业失败案例的症结都在于此。
星巴克是怎样做到的呢？
360度店长
我们访谈了星巴克在中国上海的三位店长，他们是：
金桥碧云店的徐丽娟、浦东滨江大道店的徐伟育和长乐路红房子店的王成雪。
他们都是星巴克在中国华东的合资企业统一星巴克的雇员。
尽管雇主不同，但还是保持了星巴克文化的一致性，唯一的差别是，统一星巴克的员工没有享受到星巴克直营店员工的“豆股份”，但总体待遇并不低于直营店。
星巴克一直强调其企业是基于关系的，因此我们以店长为核心，展开其360度的关系网络，以了解星巴克的价值观、文化、制度、产品品质、服务标准是如何从西雅图一路延伸到门店，最终通过吧员传递给顾客的。
这个路径同样可以用在俄罗斯、南美或者西亚某一家门店。
店长的“关系网”
—伙伴。
星巴克所有员工互称伙伴，门店的伙伴包括咖啡师（barista）、值班经理（shiftsupervisor）、店副理（assistantmanager），其中店长、值班经理和店副理又组成门店的管理组。
管理组每周开会2次，对运营中的问题进行沟通。
店长80%的工作时间负责和伙伴们沟通，以组织门店运营。
—区经理。
区经理管理6～8家门店，每天的工作就是不断巡店和稽核，了解门店经营状况，对物料使用、财务进行稽核。
店长20%的时间是和区经理沟通。
对门店遇到的问题，区经理会和店长分析原因，制定行动计划，追踪改善的成果。
比如，如果牛奶使用过多，则意味着门店可能产生浪费；如果使用量低于平均水平，则可能店员偷工减料。
区经理必须对门店出现的诸如此类的问题提出改正意见。
如果门店出现紧急事态，店长首先求助的对象也是区经理。
区经理从资深店长提拔而来，是店长的导师。
—区域经理。
星巴克一位区域经理管理10位左右区经理，管理门店多达80～100家，区域经理的上级主管就是中国区营运总监，区域经理大概一年时间能把所有门店巡视一遍。
—公司营运部门。
财务、稽核、人力资源等部门都会巡店，主要对具体业务进行沟通和了解，营运部门也会召集店长会议。
—开放论坛。
星巴克总部的高管来中国，或者星巴克中国的高管到内地城市，巡店之外的工作之一就是组织开放论坛（openforum），类似于中国企业的“座谈会”。
开放论坛可以是邀请制，也可以由员工申请，店长往往是被邀请的重点。
—帮助热线。
热线是店长和公司支持系统沟通的重要途径。
店长反映管理问题，不一定通过区经理逐层向上汇报。
比如，最近有顾客向王成雪抱怨说星巴克出售的水果块过硬，口感很差，星巴克上海当天就对该产品作出了下架处理。
在管理链条之外，店长们还必须和外部产生联系：
—顾客。
徐丽娟每个月要完成至少3个白班、3个晚班的吧台工作，因此有足够的时间去倾听顾客的声音。
店长也会经常和熟客聊天，倾听他们的意见。
—外包供应商。
包括物流、设备维修等业务，星巴克选择了服务外包，蛋糕甜品的供应也使用本地供应商，门店和供应商之间互动密切，但结算则由支持部门负责。
仆人式沟通和互动沟通文化是星巴克门店的润滑剂。
在星巴克的管理链条上，店长处于整个零售系统管理链条的中间。
并且，由于区经理和区域经理并没有独立的管理团队，也没有经理助理，中间环节被大大压缩了，避免了官僚主义。
同时，除了新开辟市场的店长外，绝大部分店长都从店副理提升，区经理从资深店长提升，区域经理又从优秀的区经理提升，管理阶层之间有共同经历，能够积极地沟通。
另一方面，星巴克提倡仆人式的领导，要求管理者对伙伴态度和蔼可亲，能够支持和体验他们的工作，和伙伴保持畅通的沟通。
如果管理者不是实践“仆人式领导”而是“命令式领导”，其他的伙伴可以向区经理或者区域经理反馈。
星巴克上海曾经有一位非常强势的店长，因为店面位置好，业绩突出，忽视了和员工的沟通，更强调通过命令方式管理门店，其结果是被伙伴投诉给上级经理。
幸运的是，这位店长仍然获得了改正机会，正在努力学习沟通和管理技巧。
除了管理者，星巴克亦不断提升员工的沟通能力。
星巴克对新进员工的培训，除了公司文化之外，提倡的是人际关系训练，这被称为星巴克的“星星技巧（starskill）”，主要强调三种思维方式：
1.维持并增进伙伴的自尊心；2.要会聆听、赞赏并表示了解；3.要会寻求别人的协助。
星巴克为员工提供一种感谢卡，在收到帮助和支持时，员工可以通过发送小纸片来表达。
在星巴克中国的办公室，我们看到很多员工把这些卡片贴在办公桌上，既是一种鼓励，也是一种骄傲。
看似小巧的沟通工具，为羞于表达的中国员工提供了沟通的媒介。
星巴克的战略规划：
扮演“邻居”角色
在中国，星巴克似乎越来越不像“星巴克”了。
你能否想象，这家一向以全球风格高度统一著称的咖啡零售商，在中国门店外挂起了红灯笼;它的餐点单中出现了芒果鸡肉卷和蔬菜豆腐卷这样符合本地人口味的选择。
2010年3月，星巴克在中国推出的9款茶饮料中包含了三种中式茶：
白牡丹茶、碧螺春绿茶和东方美人乌龙茶;在北京前门店里，它干脆连自己招牌中传统的绿、白两色都换成了中国式的金、黑两色。
“更好地融入当地，已经成为星巴克中国战略中至关重要的一部分。
”在2010年博鳌亚洲论坛上，星巴克咖啡公司全球高级副总裁兼星巴克大中华区总裁王金龙对《环球企业家》说。
该公司开在上海世博园内的三家门店更是极尽“中国”之能事—使用大量木制中国屏风作为装饰元素。
但这并不是一个本土化程度无限加深的简单故事。
2009年，星巴克在全球关闭了369家盈利不佳的直营门店，通过缩减供应商数量和减少浪费，节省了6亿美元开支，走出巨亏阴影。
2010财年第一季度财报显示，其净收入同比增长4%，达27亿美元;门店销售和门店客流量增长分别为4%和1%。
因此，今年伊始，星巴克便预计在全球市场开设约200家新门店。
正是在新一轮扩张动力下，星巴克开始深耕中国市场。
星巴克首席执行官霍华德·舒尔茨预计，中国势必在不久的将来替代日本，成为星巴克在美国市场以外最大的海外市场。
目前，包括中国大陆的376家门店，整个大中华区现在有700多家星巴克。
“我们的计划是在3到5年中，让大中华区的星巴克店数目变成4位数。
”王金龙说。
不过，对于在中国大陆耕耘了11年的星巴克来说，产品、服务和装修风格上的本土化已不足以形成更强势的品牌渗透力。
在这个对手环伺的复杂市场，公司需要对消费者付出额外的体贴，才可能获得更多收益。
因此，星巴克急需凸显它1980年代以来风靡全球的核心竞争力：
“熟客文化”。
你可以将中国菜单和茶生意看作这种文化的体现—关注顾客体验，力图与顾客发生情感联系的独特经营模式。
入乡随俗固然必要，但星巴克真正需要的，是以自己的价值观，与当地居民形成有效互动。
在重新发现城市这一主题下，星巴克提供了一家公司如何通过与人们的精神互动，来实现可持续发展的案例。
为此，2010年初，星巴克在中国范围内开始推动自己的“共爱地球”平台，旨在关注咖啡种植者和环境，并倡导咖啡店组织所在地区的消费者用志愿者等方式回馈社区。
在外界看来，经济危机的影响并未消除，在2009年第四财季，星巴克主营业务收入仍下滑3.7%，这种背景下，此举会增加开支与成本，且和提高单店销售关系不大。
其实，和所有生意人一样，星巴克当然希望提高单店销售额并降低成本。
但店长们的开源方法并非在四周写字楼里上门推销。
在中国的许多城市里，他们挑中一些区域的店铺与当地社区保持联系。
在这些店里，星巴克的员工会寻找当地各类社区服务项目，把它们公布在自己的布告栏里。
组织员工参与志愿者活动，也鼓励熟客们加入进来。
这些星巴克店所组织的活动，从保护流浪动物到给社区小学生讲解咖啡知识，不一而足。
通过“关爱地球”计划，星巴克巧妙地将自己与现今世界越来越强烈的环保意识和志愿服务精神结合在一起，试图拉近与顾客们的心理距离。
“随着人们对公益事业越来越有兴趣，那些与我们在活动中发生接触的人，都能更多地了解星巴克。
”王金龙说：
“这不但有助于增加和顾客的情感联系，也能够让员工产生归属感。
”
事实上，星巴克近30年的发展，是一部在顾客体验、企业社会责任和控制成本之间寻找平衡点的历史。
在2007年前高速扩张的10年里，星巴克的种种变革多少都在为迅速扩张和降低成本服务：
比如添置更自动化的浓缩咖啡机、提前研磨并严密包装好的咖啡豆（这与现在的麦当劳咖啡如出一辙）、在店里放置数量有限的舒适软椅座位和更少的地毯等等……这些举措不可避免地会损伤顾客体验。
因此，当CEO霍华德·舒尔茨重回星巴克后，重视顾客体验的议题重占上风。
他大力削减成本，一是为了止损，二是借此将精力资源腾挪出来，在星巴克内部和外部进行“复兴咖啡”的改革，恢复品牌活力。
如今，除了社区服务，“共爱地球”平台的其它行动同样是在寻求短期利益和可持续发展之间的平衡，比如星巴克在云南采购“凤舞祥云”咖啡。
一般认为，此举意在节省成本，但实际上，在花费近3年帮助经销商和当地咖啡种植者改善种植、加工标准后，“凤舞祥云”咖啡豆还要从云南被运至美国烘焙后，再送回中国店面出售。
“‘凤舞祥云’的成本包括了跨国运费加上关税，由于采购量并不大，并没有形成规模效应。
”星巴克咖啡和茶全球高级副总裁WillardHay解释说：
“因此，它不是外界想象中短期节省成本的选择。
”在整个经济危机过程中，采购部门都没有刻意降低咖啡豆的收购价格。
这是典型“星巴克”式长线经营逻辑的体现。
Hay和同事在采购咖啡时遵循的原则是：
在全球寻找高质量的咖啡、围绕其建立一个可持续发展的性价比适宜的采购链条、保证当地咖啡农利益并且维护当地生态。
这是霍华德·舒尔茨经历了1994年全球咖啡大涨价后，逐步调整后的经营策略：
高质量和风味独特的咖啡是星巴克的根本;花费时间精力开拓非洲和亚洲的咖啡资源，客观上保证了咖啡来源分布均衡，不至于让公司过于依赖咖啡最大产地拉丁美洲;保护环境和当地农民的利益，则能让其有信心持续改善咖啡种植技术，并使之降本增效—这一切最终为星巴克带来了一个相对稳固、能够抵抗经济危机的采购链条。
“‘凤舞祥云’有种特殊而香醇的草药气味，”WillardHay说：
“而中国云南有成为星巴克大规模咖啡种植基地的潜力。
”
做到这一点，星巴克用了3年，如果以财年成本计，这并不值得，却能让星巴克看到未来。
正如舒尔茨本人在20年前初入星巴克之时就确认的：
一个好的咖啡店应该是“咖啡”、“聚会团体式的”和“联结顾客日常生活关系”这几个要素的集合，缺一不可—现在，这或许能成为星巴克与那些富于中国特色的对手相抗衡的有效办法。
星巴克的气味营销
www.sino-来源：
环球企业家2013-4-10
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标签：
营销星巴克
回想一下星巴克最令人难忘的是什么？
《感官品牌》的作者马丁·林斯特龙曾经发起过一个公开调查，询问消费者对于星巴克的印象，得到最多的两个回答是研磨咖啡豆的机器运转声和奶香气。
咖啡的香气的确可以诱发食欲，令人产生购买冲动。
不过气味的魅力还远远不止于此。
比如购车者认为新车有一种特殊的气味——可能是某种皮革味，就是这股特殊的“新车味”常常刺激消费者的购车欲望。
但事实上这种新车味并非天然而来，而是汽车公司的市场营销术。
你甚至可以在汽车制造厂的车间找到用罐子装好的“新车味”。
新车在出厂前，工人会在汽车内喷上这种气味。
三菱汽车的广告公司曾经在日本两份主流报纸里植入了这种“新车味”。
坐过新加坡航空的乘客总是会对飞机上特别的香气难以忘怀，这味道来自空姐、来自座椅、来自毛毯，这正是因为客舱内洒满了一种名为stefanfloridianwaters的香水。
“味道本身提供的不只是味觉嗅觉，它还影响我们对于情感的表达。
”国际香料有限公司（iff）中国香料业务发展总监兼公司运营总监蔡志强表示。
iff正是一家总部位于美国的香精香料制造公司，其产品被广泛应用于美容、日化以及食品、饮料等多个领域，无论是雅诗兰黛还是吉百利的热销商品都有它的功劳。
与其在市场上同样处于领先地位的还有来自瑞士的两家香精香料公司—奇华顿和芬美意。
如何将气味与情
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