车间现场管理的基本理论文档格式.doc
《车间现场管理的基本理论文档格式.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《车间现场管理的基本理论文档格式.doc（9页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
g、管理职责要明确；
4、对管理者的形象要求：
a、仪表端庄、举止有度、语言和气、文明；
b、面带微笑、善于倾听；
c、关心下属、赞扬有优点的员工；
d、不大声说话，不发脾气（下属做错事先教育后处理）。
四、管理的技巧
1、三大方向：
先从我自己做起、从小的地方做起、掌握核心问题；
2、三追技巧：
事前计划、事中追踪、事后报告；
3、三现技巧：
现场、现人、现品（实事对照）；
4、四大原则：
做给他看、让他做做看、说给他听、赞美一番；
5、三大秘诀：
尊重他人、热情感兴趣地倾听、帮助；
6、部门的协作原则：
增加了解、相互谅解、减少误解。
五．现场管理的目标
（一）、顾客的需求的四大要素：
品质、价格、交期、服务；
（二）、现场管理的目标：
管理需要有目标，为满足顾客需求，企业的生产部门可设置以下QCDPSM六大管理目标：
1、Q—品质（Quality）：
品质是企业的生命，是企业未来的决战场，没有品质就没有明天；
（如公司来料、半成品、成品检验批量合格率之目标）
2、C—成本（Cost）：
合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的有力保障之一；
（如制
造成本、材料成本、制造费用、品质成本等）
3、D—交期（Delivery）：
满足客户的需求，适时提供其所需之产品是保住老客户的关键，因为客户就是上帝，而且是
不懂得宽恕的上帝。
（如公司产品批量按期完工率之目标等）
4、P—效率（Production）：
效率是部门绩效的量尺，也是企业生存和发展的基础，更是工作改善的标杆；
（如公司个人小时产量、日产量报告、嫁动率、各种异常工时等）
5、S—安全（Safety）：
工作是为了生活好，安全是为了活到老。
安全舒适的工作环境是善待员工的基本保障，因而
也是企业应有的管理目标。
（如安全事故次数、工伤请情时间、安全生产周期）
6、M—士气（Morale）：
坚强有力的团队、高昂的士气是企业活力的表现，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。
（如员
工流动率、改善提案件数、人均产值、QCC活动有形成果等）
六．现场管理的要素
（一）、现场管理者可以掌握的要素，即可利用的资源，通常称为“4M1E”，或俗称“人机料法环”。
1、人—人力（Manpower）：
员工是企业最大的财富，也是最重要的资源，如何选人、用人、育人、留人，是企业管理核心
的课题；
2、机—机器设备（Machine）：
机器设备、工装夹具是生产现场的利刃，充分利用是管理者的职责之一；
3、料—材料（Material）：
材料是企业生产的重要资源，大多数企业中，材料成本是产品成本的主要成分，因此材料应作业管理的重要要素；
4、法—方法（Method）：
企业中的技术手段、工艺水准至关重要。
同时笔者认为，企业文化、行事原则、标准规范、制度流程等与技术手段一起构成企业的KNOW-HOW，可以统一归入“方法驼一资源中，成为企业在同行业中取胜的法宝。
5、环—环境（Environment）：
良好的工作环境、整洁的作业现场、融洽的团队氛围，有助于提升员工的工作热情，从而提高达成目标的机会。
好的管理者，善于营造良好的环境，同时，笔者认为，外部竞争、生存环境也可以作为管理者利用的诱因。
除上述4M1E的要素外，通常如资金（Money）、资讯（Information）、市场（Market）等也是企业重要的资源，不过对于大多数现场管理者来说，更易获取并利用的资源是4M1E。
（二）、管理资源、目标与管理项目的关系
资源
目标
人力
设备
材料
方法
环境
目标别
管理项目
成品
方法系统
品质管理
成本
成本管理
交期
生产管理
效率
效率管理
安全
安全管理
士气
全员参与活动
资源别
人力资源管理
设备管理
材料管理
技术管理
5S法动
七．管理的五大功能
（一）计划（Planning）
1．计划的定义：
为了达成未来目标，预先决定达成目标的程序、步骤、方法；
2．缺乏计划的管理工作：
企业中的许多干部，由于缺乏有计划的工作，因此：
l不是人在推动工作，而是工作在推动人，整天忙忙碌碌，却不知所得；
l没有目标、没有步骤、舍本取末；
l墨守成规，没有进步，更谈不上改善；
l工作配合差，造成时间、金钱的浪费；
有这样的一句谚语：
假如有一艘船不知该驶向哪个港口，则吹什么风都没有用处；
3．计划的特性：
l前瞻性：
工作计划考虑到未来的某一时间段的目标与做法，具有前瞻性；
l目标导向：
规划了各阶段的标的，及期望成达的状况；
l决策：
决定达成目标的策略、方法和步骤，体现了“管理即是决策”的精髓；
4．计划的步骤
确认
草拟方案（5W2H）
考虑事实
掌握事实
明确目标
5．5W2H
lWhy—何故？
a、原因是什么；
b、目的是什么；
c、目标要达到何种程度。
lWhat—何事？
a、应该做什么事；
b、哪件事最重要。
lWhere—何为？
a、在哪里做；
b、由哪个部门做；
lWhen—何时？
a、什么时候开始做；
b、什么时候完成；
c、分成几个阶段；
d、每个阶段要完成哪些事情；
e.每个阶段要达成什么目标.
lWho—何人？
a.责任担当者是谁;
b.谁来协助他;
c.谁来指导他;
d.有哪些人可以候补,替换.
lHowtodo—如何做？
a、方法；
b、工具/设备；
c、步骤、要领；
d、可能遇到的困难和障碍。
lHowmuch/many—资源消耗多少？
a、需要多少资源；
b、需要多少资金；
c、需要多少事情/困难/问题
（二）组织（Organization）
1．组织的功能：
l联合互相关连的部门达成共同的目标；
l协调事与人、明确编制、职掌；
2．组织的基本原则：
l命令统一原则；
a、组织内每一个成员由一位主管下达命令；
b、组织内每一个成员向一位主管报告；
c、例外情形；
l管理幅度适中原则；
a、部门业务范围；
b、工作场所远近；
c、员工经验素质；
d、管理制度状况；
e、技术标准规范；
f、主管工作份量；
g、主管工作能力；
h、部属层级人数。
l组织协调原则；
组织虽然要命令系统统一，但由于有适当的授权，所以组织中平级单位、不同单位之间就工作目标和行动，可能相互协调、互助互谅，达成一致。
为减少组织内的协调或协调障碍，必须做到：
a、组织内成员应建立职务意识；
b、制定工作程序与方法规范；
c、制定工作计划与目标；
d、建立沟通渠道，学习沟通技巧；
l组织授权原则；
授权是指委派某人负起一项职责或任务，并经由其主管授予某种权力以完成这项职责或任务。
授权条件：
a、能力（职务）、责任、权力应三者统一；
b、被授权者具有相应的能力与品格；
c、有执行工作的规章制度，作业基准明确；
d、有时确的工作目标；
e、可得到控制
有效授权方法必须注意以下几点：
a、要使授权者对自己的职位有安全感；
b、使授权者明白授权的必要；
c、整个公司应有鼓励员工创新的气氛；
d、管理者要真正相信授权的重要，尤其是最高主管；
e、应使受权者接受，并视受权为个人进步的一个过程；
f、应让部属清楚目标；
g、了解每一个部属的工作能力；
h、应明确考核的标准，以便衡量工作成果；
i、授权应当充分，以利达工作目标。
l职务分配原则；
集中—应使同性质的工作尽量集中到一个部门或个人；
责任—应指定具体的负责人员；
内容—职务分配应使工作内容明确、具体；
任务—职务分配时，应注意工作量的平衡，尽量均衡每个部门或部属的工作。
l组织扁平原则：
a、精简组织基层；
b、简化间接人员；
c、精简人力、优存劣汏。
（三）训练（Training）
（一）、管理者的误区
不少专家学者把“命令”或“领导”作为管理的重要功能之一，也导致许多的管理者“官”气十足，认为部属是他可以任意驾驭的“棋子”，喜欢发号施令，把管理视同“监工”或“警察”的功能；
也有部分的管理者，因为工作表现好而受到提拔，因此当上主管以后，更加“玩命”地埋头苦干，只顾自己往前冲，忘记了自己身后还有部属；
另有一些管理者，只是模仿原来上司的做法，不知道如何才能提升业绩，到头来却“画虎不成反类犬”。
（二）、训练的动因
l现代的文盲不是不识字的人，而是不会再学习的人；
知识时代，科技与资讯瞬息万变，没有继续学习提高自己的人，迟早要被淘汰；
l在激烈的竞争大潮中，如逆水行舟，不进则退；
企业面临的挑战日益激烈，甚至近乎残酷，所以必须不断创新、洞悉改变，并拥有迅速适应的能力。
l企业学习的量与成长的速度成正比。
大凡了解训练的重要性，懂得学习的组织，前景一定会美好。
l优秀的部属，不但能分担更多的工作，更能促进上司的成长。
所谓水涨船高，部属经过训练后提升的工作，可以担负更重的责任，上司也就可以腾出时间来学习，或进行轮调，从而也获得成长的机会。
l企业要留才，不光要有好的薪资福利，更要提供人才学习进步的机会。
真正的人才，懂得生涯规化，也明白要进步的道理，因此对知识和技能的渴望也更强烈。
（三）、训练部属的时机
a、岗前训练：
（OrientationTraining）——应知应会
就职前，应该知道的知识和规定，应该掌握的技术和能力，要由下而上管安排培训；
b、在职训练：
（OnJobTraining）——一专多能
培养部属专长，并能同时适应多项工作，可以在人员请假、离职、轮调、升迁等异动状况下，应付自如，不致给工作造成太大的影响。
c、发展训练：
（DevelopmentTraining）——专精提升（轮调/外训/代理/授权）
为提升部属的专业能力及拓宽其技能、知识领域，应多方位锻炼和培养，以利其提升，担任更重要之职位。
查核口授
试做表演授
（四）、工作教导训练法
查看结果
让他做做看
做给他看
说给他听
教导四步骤：
（四）控制（Controlling）
1、控制的定义：
是管理任务的重要环节，主要目的是确定实际所完成的的是否与最初的计划尽可能相符，也就是说，控制就是使部属正确而有效地完成工作，达成目标。
2、控制的作用：
l控制是一种预防错误的管理系统；
（如生产计划执行情况）
l控制是预测计划与实际执行的差距，及时采取矫正措施；
（如生产进度控制情况）
l控制是及早发现执行与基准间的差异；
l控制是排除不合标准的人、事、物。
3、控制的程序（PDCA）
（五）调整（Action）
管理是有弹性的，管理者的高明往往在其处变不惊、随机应变、游刃有余的魅力下展露无遗。
能够在工作中随时进行必要的调整，正是管理者的高明之处。
调整的作用：
l沟通、协调、谈判、裁决；
l引导、激励、锦上添花；
l及时采取纠正措施；
l适时予以规范化、标准化；
八．管理循环
并没有一个标准的模式适用所有的企业、所以说管理是没有标准答案的，没有一个永远的最佳模式，同一件事情，不同的管理者可能采用的不同的方式处理，结果可能都很好。
然而，却有一种方法是管理者始终必须坚持的，即善用管理循环圈—PDCA。
实施管理的过程就是一个又一个的PDCA的过程。
所谓的PDCA，即计划（Plan）、行动（Do）、检讨（Check）、调整（Action）
AP
CD
AP
CD
更高水平
新的水平
原有水平
管理循环图
A．PDCA解释
1、计划（Plan）：
以提高质量、降低消耗为目标，通过分析诊断，制定改进的目标，确定达到这些目标的具
体措施和方法驼就是计划阶段；
2、行动（Do）：
按照已制定的计划内容，克服各种阻力，认真实施，以实现质量改进的目标，这就是执行
阶段；
3、检讨（Check）：
对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现计划过程中的改进的目标，这就是执
行阶段；
4、调整（Action）：
把成功的经验加以肯定，订成标准、规程、制度（把失效的教训也变为标准），巩固成
绩，克服缺点，这就是总结阶段。
B．PDCA循环特点：
1、彼此协同、相互促进：
PDCA作为质量管理的一种科学的工作程序，适用于企业各个方面、各个环节的工作。
因此，整个企业是一个大的PDCA循环，各部门有自己这一级的PDCA循环，每个部门内部各单位又有更小的PDCA循环，每个部门内部各单位又有更小的PDCA循环，直到落实到每一个人。
大循环与小循环之间密切相关，上一个的PDCA循环是下一个PDCA循环的依据，下一级的PDCA循环是上一级PDCA循环的具体化和以得实现的保证；
它人彼此协同，互相促进，推动着各部门以及企业质量体系的有效运转。
2、循环前进，阶梯上升：
持续质量改遵循PDCA循环的程序，能保证质量管理工作循环前进、阶梯上升，只要PDCA这个轮子不停地转，活动就会不断取得成效。
3、推动PDCA循环，关键在于“总结”阶段：
总结经验，肯定成绩，纠正错话，是PDCA循环上升，前进的关键。
如果只有前三个阶段，没有将成功的经验和失败的教训纳入有关标准、制度和规定中，就不能巩固成绩，吸取教训，也就不同防止类似问题再度发生。
因此，推动PDCA循环，一定要始终如一，抓好总结这个阶段。
C．PDCA循环实施的步骤：
（1）制定计划、明确职责，保证资源；
（2）动员全体员工，积极参与各个工作层面持续质量改进；
（3）追根究底、详细调查；
（4）正确分析资源，建立因果关系，剔除巧合性因素；
（主观判断是最重要的）；
（5）研究对策、方案并付诸实施；
（6）及时评估确认成果，措施无效时或不力时，则予以强化；
（7）总结经验教训，调整管理体系，巩固成果。
九．现场管理者的工作职责
现场管理者的工作职责与管理目标、资源密切相关。
根据管理的定义，可以把现场管理者的工作定义为：
运用企业中的4M1E的资源，通过计划、组织、训练、控制和调整，达成QCDPSM的目标。
（一）据此得出现场干部的工作职责是：
1、按生产计划及调度指令安排生产；
2、工艺标准的贯彻；
3、效率管理；
4、品质管理；
5、工作教导；
6、设备、工具使用管理；
7、环境5S管理；
8、部属考核管理；
9、出勤管理；
10.公司规章制度贯彻执行.
（二）管理者的工作观念
A.管理者扮演的角色
管理者在企业中的角色是多重的，可以从下列方面来理解：
1、领导者：
领导部属，通过他们完成工作目标；
2、监督者：
对部属的工作、行为进行适当的监督、考核；
3、传播者：
上情下达、下情上达，传达必要的资讯；
4、协调者：
协调同事之间、部属之间的工作、任务；
5、训练者：
给予部属必要的训练和教导；
6、执行者：
应具有强烈的行动力，将本职工作完成好；
7、调配者：
对企业资源予以合理的调配利用；
8、支持者：
给予部属精神上、实质上最强有力的支持与协助；
9、好部属：
善待上司，履行部属应尽的责任。
B管理者的自律原则
1、要主动面对困难的工作；
2、我是经营者的化身，也是推动经营的原动力；
3、部属和组织的失败，都是我的责任；
4、工作迅速、讲求效率；
5、以明确的数据来判断事项；
6、自我启发、不断突破；
7、积极行动；
8、积极培训部属；
9、恒心与毅力；
日期：
_______________
管理参考试题
部门:
_____________姓名:
_______________职位:
_______________得分:
_________
1.生产速度慢,直通率低,其影响的因素有哪些?
（5分）
2.人员流动频繁,其影响的因素有哪些?
3.分配你足够人员,发现某工位堆机,下不到数量,你将怎样处理?
4.包装经常出错（如贴错贴纸、刮花等），其影响的因素有哪些？
5.员工经常请假，不服从分配你将怎样对待？
6.你身为员工的上司,应做到哪些方面或以怎样的途径将你所管辖的范围管理好?
怎样的管理才是一个好的管理?
（10分）
7.怎样控制物料的损耗?
你有什么好的建立和意见?
8.当生产品质异常时（包括机遇性和非机遇性原因造成）,作为现场管理人员将以什么样的方式进行处理?
9.如何激烈下属,挖掘属下潜能?
10.怎样面对以下问题?
a/:
对于身体弱小者,应____________________________________________________________
b/:
对于反应迟钝者,应_____________________________________________________________
c/:
对于态度顽固者,应_____________________________________________________________
d/:
对于辞职者,应_________________________________________________________________
e/:
对于积极性不高者,应___________________________________________________________.
11什么是ISO?
公司推行ISO对日常工作是何新的体会和感受?
12.何为5W2H,4M1E模式?
13.管理者如何在部属、同事、或企业中树立威信，其主要的行径有哪些？
14.如何正确处理工作中人际关系（包括与部属\同事及上司）,其协调人际关系的手段主要有哪些?
第9页共9页
升级会员 