无领导小组讨论应用中的误区(人力资源开发与管理)Word下载.doc

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人际互动方面常见的维度有组织协调能力、合作性、沟通能力、人际敏感性、说服能力等；

认知方面常见的维度有：

问题分析、问题解决、创造性等。

对于每项测评维度，应事先给出维度的操作定义，还要列出评价维度的观察要点。

如组织协调能力的观察要点有：

—启动讨论和确定目标；

—主动征询他人对问题的建议；

—总结不同人观点的一致性和差异性；

—帮助他人澄清观点；

—鼓励少言者积极参与讨论；

—做出阶段性总结；

—……。

误区二、无领导小组讨论只适合用来选拔领导者

相对而言，无领导小组讨论最适合测量候选人的领导潜能。

评价者可以直观地观察到具有领导潜能的候选人的如下一些行为：

有效地沟通、互动中解决各种各样的问题、克服惯性、按期完成任务、达成一致等。

无庸质疑，无领导小组讨论最适合领导者的选拔。

但从已经发表的研究报告和实践来看，无领导小组讨论似乎不仅仅局限于领导者的选拔中。

Bass很早（Bass，1954）就总结到，无领导小组讨论应用在更广泛职位类型候选人的测评上，如行政官员、高级海军、空军、管理实习人员、高级管理者和主管、销售人员、教师、社会服务工作者、工程技术人员等等。

这是什么原因呢？

如果是用来测量管理者，还是符合无领导小组讨论的初衷和特长的，而测量技术人员，教师等，似乎得不到合理的解释。

其实，无领导小组讨论既然能够测量个人特质、人际互动及认知能力，就不限于应用于对领导者的选拔之中。

随着团队在组织中的日益普及以及团队精神的提倡，越来越多的组织要求员工具备良好的团队工作能力，如沟通能力、领导力、合作性等。

在这种背景下，组织在人事测评中使用无领导小组讨论就不足为奇了。

在使用无领导小组讨论来选拔非管理者时，一定要注意测评维度的设计问题。

如果你选拔的目标岗位是技术开发人员，则应侧重合作性、问题分析、问题解决、创造性等维度，不能象选拔管理者那样重点关注组织协调能力、决断力、说服能力、人际敏感性等。

误区三、无领导小组讨论可以同时测量很多人

在实践中，有的组织为了节约时间，提高效率，每组参加无领导小组讨论的人数最多时竟然达到了十二个。

如果净讨论时间为四十分钟，如果一次评价十二个人，人均才三分钟左右的参与时间。

而在现实中，每个人的参与量肯定不是均匀的，参与少的人可能只有一分钟的发言机会。

可想而知，此时的评价者已经不能承担起观察群体互动行为的重任了。

多数无领导小组讨论的评价者认为，一个无领导小组讨论评价六个候选人是最合适的。

所谓“合适”是指：

评价者此时能够最准确地观察、记录、评价所有候选人的行为，包括个体行为和互动行为，以及整个小组讨论的进程。

被评价者超过六个人，评价者则明显感觉到信息加工负荷过重，不能有效地对每个候选人进行精准地评价。

我们注意到，无论是无领导小组讨论的测评维度还是被评价者人数，最适宜的数字都是六。

这与人的信息加工能力是七个单元左右有直接的关系。

加工人的互动行为信息是比较复杂、高级的认知活动，能够加工六个单元已经是非常有难度的工作了。

如果评价者的经验比较丰富，行为观察能力特别强，也可以做到同时有效地观察七个人的行为表现。

有人可能会问：

既然无领导小组讨论不能一次测量很多人，是不是人数越少越好？

不是的。

人数少到了五个，群体之间的互动往往会不够充分，不能使被评价者充分地展示出其才能来。

误区四、讨论过程越激烈越好

讨论题目和过程的设计非常重要。

有人认为，无领导小组讨论设计好坏的主要标准就是：

讨论过程是否足够激烈。

其实不然。

讨论激烈固然能够更多地看到候选人在巨大压力下互动行为。

但是，过于激烈的讨论过程也可能扭曲了候选人的真实行为模式。

比方说，某人本来不是那种斤斤计较的人，但讨论过程要求候选人要尽力说服对方或者为自己争取更多的利益，该候选人为了获得高分，也可能会表现出积极争抢的行为，甚至是过激的争抢行为，而非真实可能的行为。

无领导小组讨论的本质是情景模拟测验，是通过模拟实际工作情景中可能发生的场景，来考察候选人的个性特点和能力水平。

既然是模拟真实情景，原则应该是越逼真越好。

而实际工作场景中，管理者之间可能不会发生如此之激烈的争论，至少这种激烈争论不是典型的团队工作模式。

因此，无领导小组讨论的设计不是使讨论过程越激烈越好，而是越逼真越好。

当然，既然是情景的模拟，就存在和真实情景的差异性。

另外，由于时间限制，不可能使讨论无限制地进行下去，或者下次再议。

因此，在设计讨论时，除了逼真性之外，还要考虑使题目的解决方案存在模糊性和不确定性，使讨论者之间产生分歧。

在分歧的解决过程中，候选人才会展现出更充分的行为特点和能力水平的差异性来。

误区五、话越多得分越高

看魔术表演时，人们常说：

不会看的看热闹，会看的看门道。

评价者是否具备对无领导小组讨论进行行为观察的技能，将直接影响着评价的准确性，这是所有影响因素中最为关键的因素。

初级评价者往往被候选人的言语参与量所迷惑，无意中形成了这样一个假设：

谁话多，谁得分高。

早些时期对一项言语型的无领导小组讨论的一项研究（Bass，1949）证实，言语参与量和总体领导行为评定等级（被评价者互评）之间相关为0.93。

的确，承担领导者角色需要做更多的事情，如表达个人对问题本身的分析和判断，特别是组织协调团队整体的行动，这些任务的完成主要是靠说更多的话来实现。

但是，有经验的评价者心里非常清楚：

话不在多，有影响力就行。

有的候选人看似很热闹，不停地说话，但这些话可能属于下面的情况：

—只为自己的观点争辩；

—重复已经说过的话；

—不礼貌地插话；

—一些表面上、形式上的话（如：

“我们一定要求大同存小异”）；

—别人并不真正听的话；

—不顾及时间效率地长篇大论。

在中国文化背景下，在无领导小组讨论中，有些管理者的个性内敛，不一定表现出很多的言语参与量，尤其是有人愿意承担组织者角色时，也许就谦让了。

但是，如果评价者用心去观察其行为模式，也许会发现，虽然话语不多，在讨论过程中他却会逐渐地产生真正的影响力，大家的思想和行为慢慢地追随其后。

如果目标职位不是管理者，而是技术人员，此时就更要小心，不能过多地参考言语参与量。

有的候选人不一定愿意花更多的时间承担领导者角色，而更愿意执行团队决定的角色，在规定的时间内尽快完成团队的任务，或者在执行细节上下功夫。

承担这种角色或许不需要更多地语言，很可能是在深思熟虑后提出了一个谁都忽略的细节，但这个细节对团队任务的高质量完成是至关重要的。

误区六、单一整体评分更加准确

经典的无领导小组讨论评分，往往会要求评价者针对6个左右的维度进行评分。

然后，再将维度分进行合成，形成总分。

但是，在实践中，我们会发现，评价者在不同维度上的评分并无多大区别。

其中的原因非常复杂，可能是晕轮效应起作用，也可能是无领导小组讨论本身的性质所致。

有人认为，无领导小组讨论是对最高行为的测量，而不是典型行为的测量。

这两种行为是Cronbach于1970年提出来的。

无领导小组讨论属于哪种类型的测量，主要是看题目的要求。

下面是一种无领导小组讨论的题目要求：

“通过讨论的方式形成团队的整体意见，要求尽量说服他人接受你的观点，但要确保在规定的时间内达成一致，不能用类似投票的方式形成决定。

”

这种类型的无领导小组讨论应归于最高行为测量。

此时，完成无领导小组讨论就象完成智力测验一样，不存在选择问题，而是要求尽最大努力完成任务要求：

使讨论结果尽可能代表大家的意见，并尽可能多地加入自己的意见。

这就要求候选人既要坚持，又要妥协。

有人认为，无领导小组讨论是最高行为测量，在时间很短的情况下，不可能也不需要按照维度进行准确评分，给出整体评分可能更加准确。

整体评分能够使评价者对评价信息进行全面整合，但也存在很多问题，其中最大的问题是说不清楚整体评分的含义是什么。

如果不同评价者根据各自内隐的绩效模型进行整体评分，很可能造成评分者信度的下降。

笔者在实践中尝试了一种维度和总评分相结合的方法，供大家参考。

首先，根据无领导小组讨论要选拔的职位特征，确定出适合无领导小组讨论测量的维度。

这一步非常重要。

然后，请评价者对每个维度进行评价。

最后，请评价者参考维度评分，结合自己的整体判断，给出整体评分。

整体评分作为候选人在无领导小组讨论上的表现计分依据。

这种方法结合了分析和整合两种思维方式的优势，实践证明是可行的。

在呈现测评结果时，既能提供维度评分，又可以提供整体评分。

误区七、不经训练的管理者当评价者

上文提到，评价者的行为观察技能对无领导小组讨论评价的准确性最为关键。

在实践中，很多组织使用不经过训练的管理者担当评价者。

有的实践者还有一个不恰当的假设：

年龄越大的管理者经验越丰富，评价越准确，因此聘请年长的管理者这担当评价者。

诚然，管理者尤其是年长的管理者，其阅历丰富，阅人无数，在评价人方面的确有些优势。

但是，无领导小组讨论的观察是需要技巧和高度集中注意力的工作。

如果一个管理者没有任何这方面的经验，是很难胜任评价者这项工作的。

严格来说，评价者的训练至少需要一天的时间。

针对新手进行培训的大致内容如下：

—无领导小组讨论的设计原理；

—目标岗位职责、使命、关键绩效衡量指标；

—目标岗位工作环境，如企业文化等；

—无领导小组讨论评价维度的定义和操作定义；

—无领导小组讨论行为观察的内容和技巧；

—记录内容和方法；

—评分过程、方法及注意事项。

误区八、只用无领导小组讨论筛选人

在八个误区中，这个算是最大的了。

在现实中，在应征者众多的情况下，很多单位只使用无领导小组讨论这一项测量工具进行人员筛选，如应届生的招聘。

这种看似效率很高的做法是非常危险的，很多适合岗位的人可能因此被筛掉了。

在多数情况下，无领导小组讨论只是作为评价中心技术中的一项工具使用，而不是唯一的测评工具。

上文提到，不同测量工具有其适合测量的维度，不同测量工具所激活的行为是不同的。

有研究者（Lance，2004）等人认为无领导小组讨论激活了说服能力，而说服能力的评分主导了无领导小组讨论的评分。

而说服能力不是目标岗位要求的全部，充其量是一个重要的素质而已。

对于那些工作踏实努力但不太善于言辞的人来说，只根据他们的无领导小组讨论表现进行筛选，就显得非常不公平了。

因此，不能只使用无领导小组讨论一项工具做出人事决策。

其实，严格来说，任何一项测评工具都不足以用做人事决策的唯一工具。

单一工具只能代表实际情景中的某一类情景，并不能代表多数。

如无领导小组讨论，主要代表的是群体互动行为，而目标岗位需要的不仅仅是群体互动行为，可能更需要一对一的交流技能，或者面对复杂信息独自进行判断分析的能力。

另外，对某个维度的测量只使用一个工具是有风险的，如果有两个工具进行相互印证，则大大提高了人事决策的信心和预测效度。

无领导小组讨论作为常用的评价中心技术之一，应该得到更深入地研究，特别是其效度问题、评分问题，以及如何结合其它工具一同使用等，更值得实践者获得研究者的关注。

本文列举的八大应用误区，表面上反映了实践中问题，实际上折射出理论研究和应用普及上的不足。

参考文献：

Ansbacher,H.L.（1951）.Thehistoryoftheleaderlessgroupdiscussiontechnique.PsychologicalBulletin,48,383-390.

Bass,M.B.,Mcgehee,R.C.,Hawkins,C.W.,YoungC.P.,&

Gebel,S.A.（1953）.Personalityvariablesrelatedtoleaderlessgroupdiscussionbehavior.JournalofAbnormalandSocialPsychology,48,120-128.

Bass,M.B.（1949）.Ananalysisofleaderlessgroupdiscussion.JournalofAppliedPsychology,33,527-533.

Lance,E.C.,Foster,E.C.,Gentry,A.W.,Thoresen,D.G.（2004）.Assessorcognitiveprocessinanoperationalassessmentcentre.JournalofAppliedPsychology,89,25-35.

Waldman,A.D.,AtwaterE.L.,DavidsonA.R.（2004）.TheroleofindividualismandtheFive-FactorModelinthepredictionofperformanceinaleaderlessgroupdiscussion.JournalofPersonality,72