李宁第二阶段汇报0925.ppt

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北京李宁总部2001年9月25日,北京李宁体育用品有限公司人力资源管理咨询项目第二阶段汇报,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,1,今日议程,第二阶段工作简述张江燕绩效管理诊断林海峰KPI绩效考评体系林海峰绩效考评表林海峰绩效考评手册林海峰第三阶段工作计划张江燕,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,2,项目进度：

完成绩效考评体系设计，成功开展了绩效管理培训,制作职务说明书,建立绩效考评体系,薪酬结构设计,职业发展设计,人力资源流程,周次,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,汇报时间,9月3日,9月25日,10月15日,10月29日,11月5日,业务流程优化,佛山调研,工作规范,集中培训,企业文化建设,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,3,第二阶段目标,1.开发李宁公司各岗位的关键绩效指标2.开发李宁各岗位的所需要的能力3.建立绩效考评体系4.绩效管理体系培训,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,4,第二阶段工作回顾,启动,9月3日,明确各部门、各岗位的工作流程确定各岗位所需要的能力根据公司的目标、愿景及使命确定公司对员工能力的要求根据各岗位的工作职责确定各岗位对员工能力的要求开发员工能力指标体系举行绩效管理培训,第一周,第二周,每周汇报,9月11日,阶段汇报,9月25日,每周汇报,9月17日,第三周,建立绩效管理体系设计员工绩效评估完善考核体系编制绩效考核实施手册,确定各岗位的关键绩效指标提出各岗位的绩效指标（KPI）清单检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性确定各岗位绩效指标（KPI）确定绩效指标的计算方法根据绩效指标的优先顺序确定权重确定绩效指标的目标值,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,5,1.关键岗位KPI指标体系KPI清单KPI的计算公式KPI权重分布方案KPI考评流程2.关键岗位员工工作能力汇总表3.员工绩效考评表4.绩效考评手册5.培训课程及材料,第二阶段成果,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,6,今日议程,第二阶段工作简述张江燕绩效管理诊断林海峰KPI绩效考评体系林海峰绩效考评表林海峰绩效考评手册林海峰第三阶段工作计划张江燕,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,7,信息来源:

李宁公司所供资料及访谈,通过访问和调查，我们发现内部沟通不畅是制约李宁公司效率提高的重要原因,行政总监,财务总监,总经理,生产总监,人力资源部,部门经理1,部门经理3,营销总监,部门经理2,员工1,员工3,员工2,人力资源部门不能准确掌握企业的局部的组织、岗位调整变化状态和结果，进而无法向上级反映相关情况,组织各个部门横向沟通不畅，造成公司局部有效，整体低效的工作局面。

基层员工，尤其是开发和市场部门，不了解公司战略及发展目标，造成工作中的茫然、反复和其他低效状态,部分基层员工不能及时准确了解公司的人事信息,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,9,信息来源:

李宁公司所供资料及访谈,组织沟通有效性取决于沟通氛围、沟通机制和沟通技巧三个层面的保证，而沟通氛围和沟通机制都是李宁目前的薄弱环节，也是造成沟通不畅的主要原因,组织文化提供的沟通氛围,授权与沟通机制,沟通的时机与技巧,李宁在沟通氛围和机制上都存在缺陷,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,10,信息来源:

李宁公司所供资料及访谈,李宁目前的计划制定流程混乱，该负责的没有负责，而不该全面负责的却要全面负责，结果造成计划过程效用很低,总经理,人力资源部,财务总监,行政总监,下期预算计划,预算标准表格,计划目标要求,预算计划起草,其他部门,汇总正式通知,监控完成,财务部,编制计划,审阅同意,主管总监,审阅计划,汇总存档,监控实施,实施计划,职责错位,名存实亡,介入太迟,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,11,李宁的计划制定流程存在由下向上制定目标的现象，因此不能完全保证公司战略的贯彻实施,2001.10.1前2001.10.1前2001.10.15前2001.10.15前2001.10.20前2001.10.20前2001.11.20前2001.11.30前,完成2002年销售预算，说明及支持需求说明书完成费用要素预算说明及说明下发各部门完成2002年生产计划及说明完成各部门费用预算及说明完成各事业部预算及说明各部门完成上半年工作计划财务部汇编完成公司2002年年度预算，人力资源及行政部汇编完成公司2002年上半年工作计划并提交公司总经理办公会讨论总经理向CEO及董事会提交2002年年度预算及工作计划,信息来源:

李宁公司所供资料,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,12,造成计划流程不合理且混乱的根本原因是公司战略要由人力资源经理分解，总监没有负担起战略分解的任务,总经理,财务总监,行政总监,生产总监,营销总监,人力资源部经理,部门经理1,部门经理2,部门经理n,信息来源:

李宁公司所供资料及访谈,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,13,总监的核心职责就是为实现战略目标进行的资源筹划和初步分配,SWOT分析优势劣势机会威胁,五力分析经销商供应商替代品潜在进入者现有竞争对手,确定发展目标预测进入行业市场份额销售额利润,资源配置修订企业制度流程与组织设计资金投入计划人事安排信息系统设计控制系统设计,资源筹集财务规划-资金来源人力资源规划争取政府支持争取供应商支持争取销售渠道支持争取其他战略伙伴支持,发展进度确立不同阶段子目标产品/服务设计工艺和产能选择设施选址与布置建立质量控制体系供应链管理综合运作计划,总监职责范围,部门经理职责范围,总经理职责范围,信息发展部、市场部职责范围,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,14,因此，在组织中总监的作用是将战略目标分解为可实现的战术目标，并通过有效的沟通方式传递下去，推动下属开展工作,战略目标,财务总监,行政总监,生产总监,营销总监,下属经理,下属经理,下属经理,下属经理,总经理,财务战略,人力资源战略,生产战略,营销战略,战术目标,战术目标,战术目标,战术目标,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,15,新华信建议李宁重新调整计划流程，总监要对相关计划的组织和要求负责，保证总监履行战略分解的职能,总经理,人力资源/行政部,部门经理,总监,制定相关战略目标,制定战术计划,制定计划战术目标,制定相关战略计划,监控完成,审阅同意？

监控实施,实施计划,汇总存档,审阅同意？

01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,16,在建议的计划流程模式下，对总监的KPI指标都加入了相关战略报告一项指标，作为督促其进行战略分解的手段,行政总监,财务总监,生产总监,总监,人力资源战略规划报告,公司整体财务计划及执行报告,生产战略规划及实施报告,KPI要求的战略报告,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,17,信息来源:

李宁公司所供资料及访谈,问题诊断及解决方案摘要,问题诊断计划流程不合理，总监没有负担起战略管理职责总监授权不清晰、不充分，影响了部门横向沟通公司缺乏良好的沟通氛围和非正式沟通手段,解决方案重新设计以总监为核心的计划流程建议总监明确授权，并清晰描述横向工作沟通流程在组织中加入专门的宣传职能，并设计宣传流程,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,18,通过访谈调查，我们认为部门横向沟通不畅的主要原因是总监授权不清晰造成的,交接信号,部门2,业务推进力量,流程描述,单有清晰的流程描述并不能使业务沿流程有效展开，业务在流程上流转的效率和效果还取决于流程中的推进力量和业务交接信号,信息来源:

李宁公司所供资料及访谈,请求发出工作指令,允许发出?

发出工作指令,允许接收?

接受工作指令,不接受工作指令,接收工作指令,部门1,总监1,部门2,参与协调,调整工作指令,李宁现有工作横向沟通流程模式,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,19,信息来源:

李宁公司所供资料及访谈,在充分授权和计划报告等制度完备情况下，李宁公司纵向沟通要经过若干的过程和环节实现,授权,职务资料,审批,工作计划,考核,工作报告,激励,激励政策,培训,培训内容,李宁公司依赖制度的正式纵向沟通过程设想,上级提供,下级执行,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,20,信息来源:

李宁公司所供资料及访谈,在充分授权和职务清晰的情况下，公司横向沟通的范围和形式,部门一,咨询,李宁公司职责清晰情况下的正式横向沟通过程设想,协作,交叉培训,部门二,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,21,有效管理沟通的两个基本原则,例外原则,需知原则,特殊的信息偏离计划的信息突发事件的信息不合政策的信息,允许向上传递,允许向下传递,下属完成工作需要的信息关键的信息已经变动的信息,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,22,另一方面，从制度设计的原则看，高层应关注禁令性制度,内化制度,外在制度,指令性,禁令性,文明礼貌遵守上下班时间请示汇报的习惯爱护公务的要求,操作规程财务制度工作流程文档格式,不说谎的要求不偷盗的要求不造谣污蔑不铺张浪费,安全规程着装要求廉洁的要求保守公司秘密,整体、模糊、复杂,适用情景,具体、局部、清楚,人们在群体中自发形成,由选定的代表专门设计,起源,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,23,建议总监只参与重要的非常规业务联系的协调，而鼓励部门经理在日常业务上直接沟通,总监1,总监2,部门2,部门1,接受工作指令,准备发出工作指令,参与协调,常规？

重要？

信息来源:

李宁公司所供资料及访谈,建议工作横向沟通流程模式,是,否,是,否,发出工作指令,允许发出?

常规？

重要？

是,否,是,否,允许接受?

01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,24,信息来源:

李宁公司所供资料及访谈,总经理,员工1,员工2,员工3,员工4,员工5,员工6,员工1,缺乏沟通气氛的交流状态,沟通气氛良好的交流状态,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,26,公司内部宣传可以营造沟通气氛，也是高层与基层员工进行直接沟通的的有效手段，建议李宁在内部管理中增加宣传职能,信息来源:

李宁公司所供资料及访谈,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,27,有效的宣传必须要有组织、有计划地进行，经过调查和充分考虑，新华信提出下面符合李宁现实要求和组织现状的宣传流程,信息来源:

李宁公司所供资料及访谈,总经理,员工,信息发展部,人力资源/行政部,宣传方向授意,提供系统支持,整理反馈意见,确定宣传目标,了解企业活动,反映基层情况,组织内容,提供内容,提供内容,选择宣传形式,电子发布,纸媒介发布,新华信建议的宣传流程,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,28,新华信建议的宣传内容的分类及举例,信息来源:

李宁公司所供资料及访谈,方向目标宣传,基层反馈渠道,公开论坛,公开表彰与批评,表彰,批评,告戒,战略目标,企业发展阶段,号召与动员,工作讨论,兴趣爱好讨论,时事讨论,合理化建议,向总经理进言,向其他部门进言,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,29,今日议程,第二阶段工作简述张江燕绩效管理诊断林海峰KPI绩效考评体系林海峰绩效考评表林海峰绩效考评手册林海峰第三阶段工作计划张江燕,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,30,李宁公司KPI指标体系说明

（一）,每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。

考评周期：

指的是考评的频度，即多长时间考评一次。

考评标准：

指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。

KPI说明：

对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。

KPI权重：

根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。

KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。

01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,31,李宁公司KPI指标体系说明

（二）,计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。

信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。

考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。

在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。

部分KPI说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现KPI指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样。

考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。

01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,32,李宁公司KPI指标确定过程,新华信项目成员,人力资源部成员,考评人,被考评人,被考评人KPI指标,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,33,KPI确定方法,KPI（KeyPerformanceIndex）即关键业绩考评指标确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择KPI的原则：

对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,34,硬指标与软指标,在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,35,选择KPI指标的原则,少而精原则：

KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率细分化原则：

KPI指标是对工作目标的分解，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定界限清楚原则：

每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,36,行政总监KPI组成表,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,37,行政总监KPI软指标评分表一：

公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写）,请针对行政总监提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分附表1：

公司人力资源战略规划报告格式（行政总监填写）,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,38,行政总监KPI软指标评分表二：

管理制度结构设计报告评分表（总经理填写）,请针对行政总监提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分附表2：

管理制度结构设计报告（行政总监填写）,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,39,行政总监KPI软指标评分表三：

培训工作报告评分（总经理填写）,请针对行政总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分附表3：

培训工作报告（行政总监填写）,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,40,行政总监KPI软指标评分表四：

质检工作报告评分表（总经理填写）,请针对行政总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分附表4：

质检工作报告格式（行政总监填写）,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,41,行政总监考核流程,整理备案,对报告打分,整理备案,对报告打分,管理制度结构设计报告,行政总监,人力资源部,总经理,信息来源,人力资源战略规划报告,管理制度结构设计报告,培训工作报告,质检工作报告,整理备案,对报告打分,培训工作报告,整理备案,对报告打分,质检工作报告,接受考评反馈,人力资源战略规划报告,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,42,信息发展部经理KPI组成表,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,43,信息发展部经理KPI说明表,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,44,信息发展部经理KPI软指标评分表,表一：

季度安全分析报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部提交的安全分析报告从以下三方面评分表二：

系统资源使用报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部提交的系统资源使用报告从以下三方面评分,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,45,信息发展部经理KPI软指标评分表,表三：

流程合理性分析报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分表四：

行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,46,信息发展部经理考核流程,销售部拓展组收集新店上MIS数量,整理备案,根据计算公式打分,信息发展部经理,人力资源部,总经理,信息来源,整理备案,根据计算公式打分,SAP系统提供SAP/NOTES宕机次数,整理备案,对报告打分,安全信息季度报告,整理备案,对报告打分,系统资源使用报告,整理备案,对报告打分,流程合理性分析季度报告,整理备案,对报告打分,行业分析体系建设季度报告,提高系统安全报告,系统资源使用报告,流程管理季度报告,行业分析体系建设报告,SAP、NOTES系统宕机情况,新店MIS系统数,接受考评反馈,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,47,今日议程,第二阶段工作简述张江燕绩效管理诊断林海峰KPI绩效考评体系林海峰绩效考评表林海峰绩效考评手册林海峰第三阶段工作计划张江燕,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,48,季度考核表:

自评部分,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,49,季度考核表:

直属领导考评

（一）,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,50,季度考核表:

直属领导考评

（二）,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,51,季度考核表:

人力资源部汇总,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,52,季度考核表:

改进建议,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,53,年度考核表:

态度考评

（一）,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,54,年度考核表:

态度考评

（二）,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,55,年度考核表:

能力考评

（一）,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,56,年度考核表:

能力考评

（二）,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,57,年度考核表:

人力资源部汇总,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,58,年度考核表:

直属领导评价表,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,59,年度考核表:

绩效考评工作变更及执行调整表

（一）,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,60,年度考核表:

绩效考评工作变更及执行调整表

（二）,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,61,今日议程,第二阶段工作简述张江燕绩效管理诊断林海峰KPI绩效考评体系林海峰绩效考评表林海峰绩效考评手册林海峰第三阶段工作计划张江燕,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,62,总论：

绩效考评目的与用途,目的绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率用途为人力资源规划提供基础信息为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据对员工对组织的业绩贡献进行评估为员工的薪酬决策提供依据了解员工和部门对培训的需要了解培训和员工职业生涯规划的效果,01-09-25,2001LINING（BEIJING）-PREZ02,63,总论：

绩效考评原则,公开的原则：

考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的客观性原则：

用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据反馈的原则：

在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出解释公私分明原则：

绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作时效性原

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