EPC工程总承包项目的施工管理修正版文档格式.doc

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施工处于整个EPC总承包项目的重要地位，对项目的工期、质量和成本都有很大的影响。

在EPC总承包项目管理中，施工的管理有很大难度。

高水平的施工管理可以降低EPC总承包项目的风险，使项目成本节约、进度提前。

反之，施工管理不善，可能导致承包商亏损。

国内外工程承包业界已对EPC总承包模式进行了大量的研究，但从施工角度研究这一模式的还比较少。

基于这种情况，本文将以EPC总承包项目中的施工管理过程为研究对象，结合长沙有色研究院株冶项目的实施情况，对施工管理过程进行全面分析，探讨EPC总承包项目的施工管理策略和方法，为提高国内EPC总承包企业的项目施工管理水平出谋献策。

1.2EPC施工管理的国内外现状

1.2.1国内研究现状

我国对于EPC/交钥匙模式的研究还停留在初级阶段。

目前天津大学管理学院的张水波、吕文学、王洋老师分别就这种模式下的合同管理、设计管理、风险管理作过研究，并且发表过综述性文章；

清华大学建设管理系的孟宪海，赵启两位老师对EPC合同模式下的业主和承包商的风险及风险承担措施进行过研究并发表论文；

此外，由清华大学国际工程项目管理研究院主办，英国皇家特许建造师学会、英国皇家特许测量师学会、美国项目管理协会和CHINANETWORK（UNIONOFHKU）等10家国际化机构参加联合举办建筑业发展国际论坛也对我国建筑业的国际化战略做出过讨论，包括对国际上盛行的EPC模式的讨论研究。

同济大学工程管理研究所对于入世后中国的建筑业应对的挑战与竞争的研究中也对EPC总承包管理模式的特点和应用情况作过介绍。

中国建设项目总承包工作委员会也在其历次会议上进行过相关的经验交流和讨论。

去年由建设部政策研究中心主办的建设工程总承包与工程造价管理暨工程项目管理实务交流研讨会上也对EPC模式进行了经验交流和讨论。

但是目前还没有出现对EPC总承包模式的施工管理的论述。

1.2.2国外研究现状

在实践中发展起来的EPC总承包模式是一种新生的承包模式和管理模式。

在国外，理论界一直以来将它作为设计/建造模式的一个分支，有很多篇专门研究它的论文列入了IEEE索引。

1999年，FIDIC（国际咨询工程师联合会）开始认识到这种模式与设计/建造模式的根本区别以及其广泛的应用前景，将原来的《设计/建造和交钥匙合同条件》划分为《工程设备和设计/建造合同条件》及《EPC/交钥匙项目合同条件》两本单独的合同条件，从而确立了EPC/交钥匙模式在工程承包模式体系中的独立地位。

近几年，随着EPC总承包模式逐渐被广泛应用于世界各国的大型项目中，美国和英国的一些大学和行业协会对EPC模式下的信息管理、计价模式和招投标进行了深入的研究。

国外的大型跨国国际工程公司集团也拨出专门资金对EPC各项内容进行研究，包括对EPC模式下项目的融资、材料采购、安全、质量保证等进行研究，以维持其自身的优势地位，同时在国际会议上发表了多篇讨论性的文章。

1.3研究内容和方法

论文对相关文献阅读研究，对工程项目施工管理理论的项目成本、项目进度、项目质量进行了系统分析，采用理论与实践相结合的方法，研究了长沙有色冶金设计研究院株冶工程总承包项目如何能更好地进行施工过程管理。

在信息收集方面，运用网络、期刊、年鉴等收集国内外历史数据和最新资料。

本论文共分五个章节，其中:

第一章节是绪论部分。

该部分主要对选题的背景、意义，国内外研究现状，研究的方法和内容作了介绍。

第二章节主要是研究工程项目施工管理的策划部分。

首先对项目做了简单的介绍，然后阐述项目管理的制度，其次介绍了工程项目中施工管理内容，最后介绍了项目施工管理的重点环节。

第三章节是工程项目施工管理过程中对分包商的控制管理。

该章节分别阐述了施工分包管理的概述，策略，对分包商的考核与选择，及对分包商的控制管理。

第四章节是施工部门的内部管理。

对施工部门内部的制度体系，流程职责，和现场管理的内容规范做了具体介绍。

第五章是结论部分。

对于本论文所作的主要工作及经验与建议，有待于进一步研究的工作进行了说明。

第2章EPC工程总承包项目施工管理概述

2.1工程项目管理的内涵及其特征

（l）工程项目的内涵

工程项目是指以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。

它以建筑物或构筑物为目标产出物。

建筑物是满足人们生产、生活需要的场所，即房屋。

构筑物是不具有建筑面积特征，不能在其上活动、生活的路桥、隧道、水坝、线路、电站等土木产出物。

工程项目是最为常见、最典型的项目类型。

（2）工程项目的特征

1）以形成固定资产为特定目标。

在形成固定资产的过程中要受到许多约束条件主要包括时间约束、资源约束和功能性约束。

2）工程项目的建设需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程。

3）工程项目的建设周期长，投入资金大。

一项工程项目的建设少则需要几百万元，多则需要数亿元的资金投入。

4）工程项目建设活动具有特殊性，表现为资金投入的一次性、建设地点的固定性、设计任务的一次性、施工任务的一次性、机械设备的流动性、生产力的流动性、面临的不确定因素多，因而风险性较大。

2.2工程项目施工管理的任务及特点

（l）工程项目施工管理的含义

工程项目施工管理是指施工方按照合同约定完成特定的施工任务，在工程项目施工阶段对项目建设有关活动进行计划、组织、协调、控制的过程。

施工方项目施工管理的主要任务是:

l）制订施工组织设计或质量保证计划，经监理工程师审定后组织实施；

2）按施工计划，认真组织人力、机械、材料等资源的投入，组织施工；

3）按施工合同要求控制好工程进度、成本、质量；

4）对施工场地交通、施工噪音以及环境保护等方面的管理要严格遵守有关部门的规定；

5）做好施工现场地下管线和邻近建筑物及有关文物等的保护工作；

6）按环境卫生管理的有关规定，保证施工现场清洁；

7）按规定程序及时主动提供业主和监理工程师需要的各种统计数据报表；

8）及时向委托方提交竣工验收申请报告，对验收中发现的问题及时进行改进；

9）己完工程的保护工作要认真做好；

10）完整及时地向委托方移交有关工程资料档案。

（2）工程项目施工管理的特点

l）工程项目施工管理是一种一次性管理

项目的单件性特性，决定了项目管理的一次性特点。

在项目施工管理过程中一旦出现失误，很难纠正，损失严重。

工程项目永久性特征及项目施工管理的一次性特征，决定了施工项目管理的一次性成功是关键。

2）工程项目施工管理是一种施工全过程的综合性管理

工程项目施工管理涉及到包括施工准备、建筑安装及竣工验收等多个过程。

在整个过程中同时又包含有进度、质量、成本、安全等方面的管理。

因此工程项目施工管理是全过程的综合管理。

3）工程项目施工管理是一种约束性强的控制管理

工程项目施工管理的一次性特征，其明确的目标（成本低、进度快、质量好）、限定的时间和资源消耗、既定的功能要求和质量标准，决定了约束条件的约束强度比其他管理更高。

因此，工程项目施工管理是约束性强的管理。

项目管理者如何在一定时间内，在不超过这些条件的前提下，充分利用这些条件，去完成既定任务，达到预期目标，这是工程项目施工过程管理的重要特点。

2.3EPC施工管理的特点

EPC施工管理能与设计、采购密切配合确保工程项目的整体利益最大化，使项目得以顺利进行。

EPC施工管理一个最大的特点就是程序化管理，所有施工均以程序方式进行规范化，施工程序文件是指导、监督和检测施工的最有效文件，在施工管理中，各单位都能学习程序文件，摒弃以往经验化施工管理的弊端。

EPC的程序管理贯彻于施工管理的各方面，从施工技术到施工质量，从施工安全到计划控制，从财务管理到材料发放，从设备要求到组织要求。

EPC模式下的施工管理都非常重视计划管理。

一般EPC工程总承包单位都制定详细的一到四级施工计划，用于指导和监控施工情况，针对施工偏差寻找原因并补救，从而修正计划，确保整体计划的实现。

EPC管理是交钥匙施工模式，要求总承包企业拥有雄厚实力，确保设计，采购，施工一次性达到验收标准，因此对于施工管理来说，质量管理尤其重要。

第3章EPC工程总承包项目施工管理策划

3.1施工管理内容

3.1.1各阶段施工管理任务

施工管理贯穿于项目的全过程：

施工准备阶段、施工阶段、开车（试运行）和竣工验收阶段。

各个阶段体现的施工管理方面的主要任务如下：

（1）施工准备阶段

项目施工经理的任命，建立施工部。

由项目施工经理领导组织编制项目施工部署。

初步施工进度计划的提出，并配合项目控制部编制项目总进度计划。

进行现场调查，提出施工方案，供设计工作参考。

准备项目施工分包内容，调查拟参加施工投标的施工单位的资质。

对项目设计部各专业的设计文件深入熟悉，从施工安装的角度审查有关施工方面的图纸，并提出意见。

根据设计文件组织编制施工分包招标文件。

组织招标、评标、决标，协助项目经理与中标施工分包商签订施工分包合同。

制定包括：

项目施工协调程序、施工进度计划、分包合同管理办法、施工材料控制程序、保证施工安全程序以及事故处理措施等在内的项目施工程序文件。

如果项目施工分包给几个施工分包商，应编制总体施工组织规划，协调各施工分包商之间的进度和施工方案。

（2）施工阶段

进驻现场。

在施工现场，项目施工经理除领导指挥现场施工管理工作外，还被授予部分项目经理的职能，代表工程总承包企业与业主及施工分包商联系工作。

检查开工前的准备工作，落实“三通一平”以及施工分包商的施工组织设计，商定开工日期。

检查设计文件、设备、材料到货及库房准备的情况，确保开工顺利。

编制施工进度计划和三月滚动计划，检查由施工分包商编制的三周滚动计划，控制工程进度。

向EPC总承包商的项目经理部及相关部门定期报送项目施工进度、费用和质量问题的书面报告。

进行现场设备、材料的库房管理。

进行现场施工的安全和保卫管理。

认真填写施工日志，做好工程施工总结和施工资料归档。

督促、检查施工分包商做好试运行前的准备工作，其内容包括完成设备和管道内部处理以及电气、仪表的调试工作。

项目竣工后，要做好交接验收和现场收尾工作，包括施工机具的处理，剩余物资的处理，竣工资料的整理和移交，人员的遣散等。

另外，在项目施工阶段，工程总承包企业要及时经常审查施工现场的报告，分析存在的问题，及时处理需由工程总承包企业协助现场解决的问题。

（3）试运行与竣工验收阶段

根据总承包合同规定，对机械设备进行单机试车。

配合联动试车，处理联动试车中出现的施工问题。

处理工程交接的遗留问题。

配合投料试车和生产考核，处理在试运行、考核中出现的施工问题。

3.1.2施工计划

项目施工计划是在项目前期阶段即着手编制用来说明项目施工范围、目标、方法和措施的施工指导性文件。

（1）施工计划的编制

项目施工经理负责组织编制项目施工计划。

项目施工计划必须符合项目实施计划中规定的目标和原则，是对项目实施计划的深化和补充。

经项目经理批准并经业主认可的项目施工计划才能生效。

（2）施工计划的主要内容

项目概况；

施工范围；

施工管理组织及主要负责人；

总体施工方案和程序；

施工组织规划；

施工分包方案；

特殊设备的吊装方案；

现场预制及现场加工车间的建设计划；

现场加工组装的大型容器或设备；

施工机具的清单及要求；

设备、材料接收及库房方面的要求；

施工进度、费用、质量和HSE计划。

施工部应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，应严格控制对施工过程中发生的重大工程设计和施工方案变更，并履行审批程序。

3.1.3现场施工开工前准备

现场施工开工前的准备工作应由业主、项目施工部和施工分包商协作完成。

其中，项目施工经理负责组织检查现场施工开工前的准备工作，及时发现问题，并负责督促处理。

由PMC／监理审批开工准备情况，最终通知开工时间。

（1）项目施工部

项目施工管理文件已经编制完毕，并经审核批准发表。

检查确定基础施工开工日期。

由项目经理主持召开“确定基础施工开工日期会议”，项目设计经理、采购经理和施工经理参加并说明设计图纸的交付进度、设备材料交付进度及其变更情况，审查核实是否能满足基础施工开工及其后续的土建安装施工的条件，明确基础开工的日期，施工周期，完工日期。

主持召开施工开工前会议。

会议的主要内容是确定业主、EPC总承包商、施工分包商之间的协调程序，现场管理办法及有关的现场管理制度，以便建立现场的工作秩序。

对相关的施工标准及验收规范进行汇总，组织学习标准和规范。

按照施工需要向施工分包商发放施工图纸资料，并在开工前进行设计交底和图纸会审。

对由EPC总承包商负责采购和供应的设备材料运抵现场的情况进行检查和落实。

审查由施工分包商编制的施工组织设计和重大施工技术方案，报PMC／监理批准。

审查施工分包商编制的单项工程施工统筹控制进度计划，报PMC／监理批准。

检查业主和施工分包商的施工开工前的准备工作。

应及时提出不具备开工条件的情况，采取措施，督促及时处理和解决。

（2）施工分包商

建立施工现场的组织，任命施工分包商项目经理。

对设计文件、图纸深入研究熟悉，组织技术人员进行施工图内部会审，为图纸会审、设计交底准备。

根据项目施工部提供的施工计划，编制施工组织设计和施工方案，上报施工部。

编制单位工程的施工统筹控制计划，上报施工部。

对已经到达施工现场用于工程开工的施工设备进行调试，调试完毕，具备开工条件。

按分包合同规定，落实由施工分包商负责采购和供应的施工材料，并有一定贮备，能满足施工需要。

建立专职质量检查机构，收集齐备有关施工验收标准、规范，具备检测手段。

施工现场应满足HSE要求，具备相应的应急预案和安全保障措施，各种操作规程健全。

施工分包商按程序文件向施工部提交工程开工准备情况报告。

3.1.4施工现场管理

（1）施工进度管理

项目施工部应依据项目总进度计划编制施工进度计划，经控制部确认后实施。

施工部应对施工进度建立跟踪、监督、检查、报告的管理机制；

当采用施工分包时，施工分包商严格执行分包合同规定的施工进度计划，并接受施工部的监督，做到不拖项目总进度计划的后腿。

根据现场施工的实际情况和最新数据，施工进度计划管理人员每月都要修订施工逻辑网络图，并且将根据此编制的三月滚动计划，下达给施工分包商。

施工分包商根据三月滚动计划编制三周滚动计划，报项目施工部，同时下达给施工作业组执行。

按项目WBS进行现场统计施工进度完成情况，以保证测量施工进展赢得值和实际消耗值的准确性。

以施工进度计划的检查结果和原因分析为依据，按规定程序进行调整施工进度计划，并保留相关记录，以备今后工期索赔。

（2）施工费用管理

国内施工费用管理的主要依据有：

项目批准的施工费用预算、施工分包招标标底资料、施工分包合同文件和现行国家标准、法规。

对于国外总承包项目，还包括工程当地的法律法规。

施工费用预算管理、施工变更管理、施工索赔管理、消耗量控制管理、分包合同管理等都属于施工费用管理活动。

当采用施工分包时，施工部应根据施工分包合同制定施工费用支付计划和管理办法。

（3）施工质量管理

EPC总承包商应建立并严格执行质量管理体系，加强过程控制，促进质量持续改进。

根据体系文件的规定开展质量管理活动。

施工部应对施工技术管理工作向各施工分包商作统一要求。

施工部应监督材料质量的控制，包括供应商选择、验收标准、验证方式、复试检验、搬运储存等。

施工部应监督机械设备、施工机具和计量器具的配备检验和使用过程，确保其使用状态和性能满足施工质量的要求。

施工部应控制特殊过程和关键工序，按规定确认特殊工序，并对其连续监控情况进行监督。

、

施工部应进行变更时的质量管理，重大变更必须重新编制施工方案并按有关程序审批后实施。

必须按国家有关规定处理施工中发生的质量事故。

施工分包商应该在施工部组织监督下做好项目质量资料分阶段的收集、整理、归档工作。

施工部应经常对项目质量管理状况分析和评价，识别质量持续改进的机会，确定改进目标。

（4）施工HSE管理

建立安全生产责任制，并进行安全生产教育，减少人为的失误。

施工部必须以实现项目安全为目标，明确安全职责，落实安全责任。

项目施工经理为项目施工现场安全生产的第一责任人，施工分包商项目经理为各自分包施工范围的安全生产责任人，对EPC总承包商负主责。

建立安全检查制度。

施工部组织和监督施工分包商经常检查施工现场的安全状况，掌握安全生产信息，及时发现和消除安全隐患。

施工部应督促、指导施工分包商，根据适用法律法规、标准规范和企业职业健康安全管理体系文件的要求，策划对重大危险源的风险控制措施，并编入施工组织设计、专项施工方案或专项安全技术及管理措施计划。

施工部应按有关规定，组织、配合或参与安全事故的调查和处理。

施工部应建立和保存完整的安全记录，包括来自施工分包商的安全记录。

（5）施工现场材料管理

现场材料管理工程师全面负责施工现场设备材料的交接。

施工部制定施工现场设备和散装材料的库房管理规定，内容包括设备材料的检验、存放要求、建立设备材料管理台帐、入出库手续等。

施工库房管理人员依据上述规定分类分级保管设备材料。

施工部现场材料管理工程师按月向项目施工经理提交设备、材料情况报告，说明设备材料到货、质量检验等情况，并说明存在问题及解决问题的办法。

（6施工变更管理

EPC总承包商的项目经理部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，管理施工变更。

项目施工部对业主或施工分包商提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，上报EPC总承包商的项目经理部，以及PMC／监理，经确认后才能实施。

施工部应加强施工变更的文档管理。

所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。

3.2施工管理的重点注意环节

3.2.1施工进度控制环节

施工进度控制是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。

施工进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行计划的施工过程中，经常检查施工实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。

施工进度