浅谈心理契约知识共享与高校科研团队的发展进步Word格式.docx
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Schein（1965）、Levinson（1962）、Argyris（1960）等学者都对这一概念做出各自的阐述。
心理契约本身是一个复杂的综合体，针对关系成分和交易成分进行因素分析发现存在两个独立因子，即关系型和交易型心理契约。
Rousseau（1990）抽取关系契约和交易契约作为两个典型变量对129名MBA毕业生心理契约进行实证研究。
陈加洲（2003）延续Rousseau的交易-关系契约模式对贵州省1000多名来自不同行业、不同组织的员工进行分析，指出存在交易和关系成分的因子。
显然，交易-关系契约模式已作为进行心理契约相关问题分析研究的基础。
据此，文章也依此分析，将心理契约分为两种类型即关系型和交易型心理契约来设计问卷调查的题项。
目前，聚焦于知识共享意愿和心理契约的视角剖析影响团队绩效的作用机制尚缺乏实证研究。
鉴于此，文章通过对相关研究总结归纳，构建科研团队创新绩效影响因素研究框架，通过收集数据，分析知识共享过程中利他主义、成员异质性等因素以及关系型和心理型心理契约对高校科研团队创新绩效的影响程度。
二、研究假设
1.成员异质性与团队创新绩效Jackson等（1993）和Blau（1977）认为成员异质性是团队成员背景、性别、个性或经验差别的混合物。
个体的技能和才能的差异是决定科研团队的重要影响因素。
在个体差异兼容的前提下，团队内功能同一性整合有利于知识系统的独一性，进而促进团队创新。
CheungKwong（2003）对中国管理人员进行实证研究发现，与个体相关的异质性如对集体的忠诚感和责任道德观对关系绩效之中的工作奉献维度有可观测性。
人们通常认为成员异质性对满意度、凝聚力以及团队承诺等情感反应有负面影响，异质性越高，团队成员交流障碍越加明显，降低了团队合作的可能性。
因此，研究提出如下假设：
H1：
高校科研团队成员异质性对团队创新绩效有直接的负向影响。
2.团队目标与团队创新绩效1954年美国管理大师彼得德鲁克最先在其《管理实践》著作中提出目标管理的理念。
经典管理理论中提及MBO（目标管理）定义为：
以成果为标准，以人为中心，以目标为导向，使得个人和组织都实现最佳业绩的现代管理方法。
目标管理有利于将整个团队的行动和思想统一到同一个理想和目标上，无形中提升团队的工作效率。
LathamLocke（1990）认为监督、工作反馈和奖励等外在的刺激均通过目标进而影响团队绩效。
明确的目标可以帮助管理者协调团队行为，将团队成员拧成一股绳;
团队成员在明白行动的目标后，产生努力朝着同一方向前进创造最佳成绩，也只有在达到了目标后，才会产生成就感和满足感。
凝聚力是使团队成为一个多成员的联合体，而不是一盘散沙的重要因素。
当团队目标充分体现团队成员的共同利益，并与团队成员的个人目标保持和谐一致时，它能够极大地激发团队成员的工作热情、献身精神和创造性。
据此，明确、合理、有效的团队目标将提升高校科研团队创新绩效。
据此，文章提出以下假设：
H2：
高校科研团队目标对团队创新绩效存在正向影响。
3.隐性知识特性与团队创新绩效依据知识能否清晰地表述和有效的转移，把知识分为隐性知识（TacitKnowledge）和显性知识（ExplicitKnowledge）。
隐性知识是迈克尔波兰尼（MichaelPolanyi）在1958年从哲学领域提出的概念。
隐性知识存在于个人头脑中，它的主要载体是个人，它不能通过正规的形式（例如大众媒体、学校教育等形式）进行传递，因为隐性知识的拥有者和使用者都很难清晰表达。
但是隐性知识并不是不能传递的，只不过它的传递方式特殊一些，例如通过师传徒授的方式进行。
依据施琴芬（2003）、赵士英等（2001）、宋志红（2010）研究发现，描述隐性知识具有专用性、复杂性、有用性、默示性等特定性质，知识的隐含性不利于知识共享。
因此，隐性知识不易被编码，倘若没有了解该技巧的人在，隐性知识难以被使用或者沟通。
这样，无疑会阻碍团队成员的合作和交流，进而不利于团队绩效提高。
据此，文章提出假设：
H3：
隐性知识对高校科研团队创新绩效存在负向影响。
4.变革型领导与团队创新绩效变革型领导能在团队中制造兴奋点，产生强大的影响力和冲击力，也能帮助个人发现工作与生活的价值与兴奋点。
引导团队成员不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。
他们集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个团队，为实现预期目标创造良好的氛围。
擅长对团队成员的智力激励和开发来鼓动成员为团队任务、目标和发展前景而超越自我的利益，绩效目标得以实现。
有研究表明：
变革型领导行为均与工作绩效有着千丝万缕的联系，包含其行为的每个因素，例如个性化考虑和行为风格。
事实上，变革型领导会立足多种不同的角度和全新的视角去对待问题，支持和鼓励成员完成看似有难度的目标，积极促进成员自我进步、自我发展。
团队成员发自内心的认真工作，依据目标实现和自身发展现状，会努力加倍工作，这从某种程度上而言是受变革型领导行为能力的影响，尽量完成对领导的许诺，超额达到预期效果。
也可以说，变革型领导行为向下属成员传递共同的价值观，不要只关注于自我利益的实现，帮助整个团队以及成员实现最大绩效。
MaldonadoD（2009）等研究发现变革型领导者通过鼓励成员决策参与和意见表达，提升团队成员合作和创新。
李超平等证实变革型领导对团队成员行为有显著的正向影响。
Chiu,C.Y等（2009）等认为变革型领导通过影响团队学习行为和信息交流，进而正向影响团队行为的产出和整合。
H4：
变革型领导对高校科研团队创新绩效存在正向影响。
5.利他主义与团队创新绩效利他主义包含两个部分，分别为同理心和利他特质。
即：
个人出于自愿而不计较外部利益去帮助他人的行为。
Hoffman（1975）认为同理心会对个体知识共享意愿产生影响。
Constant（1994）[25]认为个人假如是属于利他主义者会正向影响知识分享的态度，相反，假如是属于自私自利主义者对社会行为的态度不利于信息的分享，进而妨碍团队合作，影响团队创新绩效。
据此，研究提出假设：
H5：
利他主义对高校科研团队创新绩效存在正向影响。
6.关系型心理契约与团队创新绩效Macneil（1994）认为心理契约是二维结构，是处于交易型向关系型过渡的连续体上。
关系型心理契约代表成员对于组织和自身之间工作关系较为积极的态度，在该类心理契约中，团队成员希望与团队的关系是开放式、互动的和面向未来的。
通常，社会情感方面是关系型心理契约中所主要交换的资源。
拥有关系型心理契约的成员都对所属团队有着强烈的归属感、忠诚度和信任，绞尽脑汁用力所能及的行动回报组织寄予他们的尊重和鼓励，往往这些行动并不是工作职责要求范围之内的，但对团队运作却是有利的。
H6：
关系型心理契约对高校科研团队创新绩效有正向影响。
7.交易型心理契约与团队创新绩效金钱和经济上的诱惑是交易型心理契约中所交换的主要资源。
拥有交易型心理契约的成员的眼光只是关注于自己是否获得相对应的经济回报，他们通常对所在的组织缺乏归属感，认为所属组织和自己就是单纯的交易关系，只会将目前的工作完成情况是自己晋升职务，获取更好的工作平台的筹码，于是，他们只完成职责范围之内的工作任务，害怕过多付出，没有动力去关心有利于团队组织的其他超出本职认知的事情。
H7：
交易型心理契约对高校科研团队创新绩效存在负向影响。
8.成员异质性与心理契约Jackson等将成员异质性分为内部异质性（深层特质）和外部异质性（易观察特质）两个层面。
内部异质性研究范畴包括态度、偏好、信念、价值观、人格等;
外部异质性研究范畴包含职业背景、种族、性别、年龄等。
由于团队内部异质性相比外部异质性数据获取难度较大，所以学术界对团队外部异质性与企业绩效和团队绩效关系方法已发表过不少的学术研究论文。
国外学者研究认为，团队在年龄、种族、性别等方面的差异越明显，愈加降低个体对组织的忠诚度，在高校创新科研团队中，情感冲突与年龄的差异性呈现正相关，即年龄差异越大，情感冲突越显著。
专业背景在某种程度反映出团队成员对科研任务的胜任能力和熟知度，不同专业背景的科研成员相聚工作时往往会产生更多的分歧，引发信任危机，导致成员对组织失去信心，越在意经济上回报，降低对组织的忠诚度，处于一种游离状态，随波逐流，致使此类成员趋向于拥有交易型心理契约。
于是，文章提出以下假设：
H8a：
成员异质性对交易型心理契约存在正向影响;
H8b：
成员异质性对关系型心理契约存在负向影响。
三、研究设计
1.被试文章问卷发放对象包括江苏省苏南、苏中和苏北地区的985、211和地方高校的科研创新团队人员，实证数据是通过问卷调查收集、面访和调研获取。
问卷衡量方式采用Likert七点量表法，从1到7分别代表极同意、同意、有些同意、中立、有些反对、反对、极反对。
为了测量研究变量在设计问卷调查时，首先寻找已有实证分析中有关变量的量表以及可操作化的方式，本研究中尽可能利用既有量表或者依据调研的需要进行一定的设计、修正与补充，同时结合一位教授和两位博士对问卷的措词、设计内容等提出建设性意见并做出适当调整。
问卷发放总数380份，实际回收313份，有效问卷回收率达到82.4%。
男性197人，女性116人，分别占62.9%，37.1%;
25岁以下人员69人，占22%，26~35岁人员90人，占28.8%，36~45岁人员118人，占37.7%，45岁以上36人，占11.5%;
具有博士学历人员128人，占40.9%，硕士学历人员101人，占32.3%，本科学历人员72人，占23%，其他12人，占3.8%。
2.变量测量对于知识的隐含性变量，本研究采用ZanderKogut的方法，同时借鉴宋志红等对知识隐含性内涵的描述，设计如下两个题目：
A1新入成员对所加入科研团队的了解大多数是通过师徒制进行;
A2科研团队成员之间经常会开展正式或非正式的谈话进行面对面交流。
对于利他主义的测量依据李志宏等人研究设计相应的量表：
B1您愿意和他人分享我有的信息;
B2如果别人把他的问题与您分享，会得到关怀和建设性的意见。
变革型领导行为特点是设定美好愿景、认可和鼓励员工的成绩、成为行为榜样等。
借鉴李霞等人关于变革型领导的研究，设计相应的量表：
C1科研团队领导能够给团队制定明确的工作目标;
C2科研团队领导经常鼓励团队成员;
C3对工作非常投入，始终保持高度的热情。
对于团队目标的测量依据朱永新、刘新梅等对目标行为的心理结构分析研究，设计相对应的量表：
D1您所在科研团队的预定目标都能被团队成员理解;
D2科研团队成员都能全心致力于实现团队目标;
D3团队目标设置合理。
对于成员异质性，文章侧重于团队内部异质性的研究，依据张德、于娱等关于人格的描述，设计相对应的量表：
E1我竞争意识强;
E2我有很多创新的想法;
E3我自尊心强。
关于心理契约这一领域国外的研究成果较为丰富，有一些成熟的调查问卷。
文章借鉴Rousseau（2000）编制心理契约问卷调查以及陈加洲等（2003）编制的有关于我国员工心理契约的调查问卷，对量表做出适当的修正。
其中衡量关系型心理契约时采用2个问项：
F1获得科研团队其他成员的信任;
F2在科研团队中获得真心关怀。
衡量关系型心理契约时采用三个问项：
G1按照科研成果分配团队的科研经费支持;
G2按照约定分配团队的科研经费支持;
G3研究成果往往仅用作晋升职称或职务的资本。
评价绩效的标准可分为三类：
软标准，例如成员满意度、团队声誉等;
中级标准，即可以量化的指标;
最高标准，导向性、战略性目标。
Ensley等（2002）研究表明决策效率和内聚力在团队绩效预测中起到至关重要的作用。
徐芳（2003）认为团队协作性、团队成员工作满意度、团队对既定目标达成情况三个指标可以评价团队的绩效。
Mcgrath（1984）提出三个衡量团队绩效的指标，即提高团队成员满意度、团队学习和提升自身能力、团队产出。
李孝明、蔡兵（2009）等立足高校创新团队内涵，提出团队能力、团队行为和团队产出三方面选取指标衡量高校团队创新绩效。
据此，研究设计以下五个问项：
h1科研团队对学科的贡献程度;
h2科研团队在同领域的影响力;
h3科研团队科研成果获奖情况;
h4职称、年龄结构的合理性;
h5科研团队领导的管理能力。
四、数据分析
1.数据效度与信度检验首先对回收的数据进行信度和效度分析，信度分析采用Cronbachs系数，样本总体的Cronbachs系数达到0.894，由表1可知具体的变量中仅团队目标变量的Cronbachs系数大于0.6低于0.7，其余指标变量的Cronbachs均大于0.7。
表明本研究所回收的样本数据信度达到要求。
效度分析采用探索性因子分析，获取每个潜在变量与测量题项的因子载荷量，同一量表所有题项的因子载荷量均高于0.5，潜在变量对同一量表测量项目的解释方差高于58%，以上均表明样本的效度也符合要求。
2.共同偏误检验由于文章所涉及变量同属于团队成员个人或感知范畴，且涉及的变量数目较多，尽管研究团队通过现存或修正具有高信效度的成熟量表、问卷选项避免出现同源方差问题。
但是选取自呈量表仍可能致使共同方法偏误。
研究采用Harman单因素检验法检验是否出现这一问题。
采用SPSS19.0统计分析软件进行因子分析得到表2所列的总体变量解释度量表。
从表2可以看出，特征值大于1的因子有8个，累计解释方差71.307%，各个主成分解释的方差范围在7%~11%，显示出共同方法偏误在可接受的范围之内。
3.路径分析根据问卷调查，文章采用AMOS17.0进行SEM（结构方程模型）检验其模型的各项拟合指数。
选取绝对拟合指数中的卡方/自由度（2/df）、拟合优度指数（GFI）、残差均方根（RMR）、近似误差均方根残差（RMSEA）;
增值拟合指数中的调整拟合优度指数（AGIF）、简约拟合优度指数（PGFI）、增值拟合优度指数（IFI）、比较拟合优度指数（CFI）。
文章选取了绝对拟合指数、增值拟合指数对整体模型拟合度进行分析判定。
根据表3可以看出高校科研团队创新绩效影响因素构建的结构方程模型各项指标都符合标准，拟合程度较好，表示可以接受模型。
通过SEM结构方程模型分析方法，对高校科研团队创新绩效影响因素模型进行路径关系研究，并依据结果对假设进行检验。
理论模型路径系数结果见图1。
为了更加清晰准确地理解变量之间的作用路径和因果关系，结合有关的研究，修正原假设模型中部分变量之间的作用关系，重新建立高校科研团队创新绩效影响因素研究模型，修正以后模型的各变量之间的路径系数如图2。
经过修正后的模型的各项拟合指数均优于原来的模型。
据此，修正以后的结构方程模型更具有较好的整体拟合度。
从图2的修正模型的结构方程路径参数估计结果可以看出，研究中通过检验的假设分别是：
H2定位准确的团队目标能提升高校科研团队创新绩效，其标准化系数为0.11，P=0.089;
H3隐性知识对高校科研团队创新绩效存在负向影响，P值为0.032;
H5利他主义对高校科研团队创新绩效存在正向影响，其标准化系数为0.04，PH6关系型心理契约对高校科研团队创新绩效存在正向影响，其标准化系数为0.48，PH7交易型心理契约对高校科研团队创新绩效存在负向影响，其标准化系数为-0.43，PH8a成员异质性对交易型心理契约存在正向影响，其标准化系数为0.91，PH8b成员异质性对关系型心理契约存在负向影响，其标准化系数为-0.51，P0.001。
值得注意的是，修正模型中加入一条变革型领导到利他主义的路径，拟合以后的各项指标均比原模型理想，变革型领导设置自我奋斗目标，鼓励团队成员多交流合作，使得大家愿意从别人的角度考虑问题，希望团队成员为了团队目标而共同进步，从理论上可以进行解释。
研究中提出的H4变革型领导对高校科研团队创新绩效存在的正向影响的假设，P值为0.945，没有通过显著性水平的检验。
H1高校科研团队成员异质性对团队创新绩效产生负向影响，没有通过检验，模型结果显示标准化系数为正值0.61，P0.001。
高校科研团队的成员异质性对团队创新绩效产生显著正向影响，与原假设相反。
文章认为保持团队成员具有一定程度的异质性有助于知识整合和交流，促进团队绩效;
科研团队绩效的提高依赖于知识共享程度的加深，而分布式信息和知识正好是科研团队实现相互学习和知识共享的动力源泉之一，所以高校科研团队在成员筛选时，趋向于选择不同研究方向和学科背景各异的成员，容易形成知识碰撞，提升高校科研团队创新绩效水平。
五、结论
文章采用结构方程模型，通过对江苏省高校科研团队的问卷调研，分析心理契约、变革型领导、利他主义、团队目标、知识隐含性和成员异质性对团队创新绩效之间的作用机制，结果显示文章所提出的部分假设得到证实，研究得出的结论和建议如下：
团队成员异质性即团队成员在价值观、专业知识、性别、年龄、种族和人格等方面具有差异，是一把双刃剑，大多数学者从团队成员易观察特质角度来考察对团队绩效的影响，有学者认为异质性越大越容易产生矛盾和分歧，降低交流和合作，不利于团队绩效提升;
也有学者认为异质性可以带来更多方面经验资源和认知、思维更加活跃进而有利于促进团队绩效。
团队异质性正向显著影响高校科研团队创新绩效，这一结果与文章提出的假设H1不一致。
这可能是因为：
一方面，根据信息与决策理论，团队成员的组成背景越多元化，标志着团队成员所具备的知识技能越丰富，面对复杂问题的时候更有想法，对外部环境的变化适应能力也会随之增强。
当团队成员组成背景趋于同质化时，团队拥有的重复信息机率大大提高，更容易导致团队陷入枯竭的困境。
另一方面，文章立足于团队成员个性方面的研究，包括创新精神、竞争意识等，而这些深层次特质对团队绩效提高有利，尽管团队运行活动中，要建立团队心智模型，使得团队成员每个人都了解对方的个性特征，熟悉对方所擅长的领域，消除异质性带来的弊端。
对于团队管理者而言，要合理利用团队成员所具有的异质性，以期发挥团队成员的各人所长。
利他主义有利于促进高校科研团队创新绩效。
Organ等人认为利他主义是一种角色以外的、发自内心自愿帮助别人的行为，它能提高其他团队成员的工作绩效，从而使得整个团队有效运作。
团队管理者应该积极支持和鼓励团队成员的利他行为。
当团队发生利他行为，团队管理者应该给予适度的奖励，这样便会增加这种行为可能再次发生的几率，让这种行为被大家所赞赏。
科研团队将其思想通过各种途径深入每个成员的心里，创造出我为人人，人人为我的意识，团队管理者通过物质或者精神的奖励强化这种意识行为，无疑从根源深处激发高校科研团队成员主动交流心得体会的意愿。
明确的团队目标对高校科研团队创新绩效有显著正效应。
根据科研团队人员的具体情况进行任务分工，制定准确的团队目标，强化科研团队实施目标管理，团队目标的精准定位，才能促进团队成员相互之间共享知识，学习经验，主动探讨，提升知识存量;
科研团队成员允许参与设置团队科研阶段性目标，科研团队成员更加明确自身工作在整个团队工作中的重要性和进度安排，进而有助于整个科研团队的工作安排;
同时，科研团队成员被重视和被关注的感觉越发强烈，工作的积极性很快提升。
关系型心理契约对高校科研团队创新绩效有显著正效应。
文章的实证结果对于如何有效激励高校科研团队创新绩效具有重要启示。
首先，高交易契约并不会引发团队创新高绩效，甚至起负面作用，但关系型心理契约却不然，这意味着高校科研团队为了获得高绩效成果必须要注意合理引导团队成员的心理契约逐步由交易型向关系型转变。
其次，科研团队领导在具体的管理实践中，尽量注重团队成员之间的交流和合作情况，洞察团队成员的情绪变化，给予其更多学习发展的空间，创造和谐的工作氛围，团队成员不要只注重眼前的利益，更应该注重团队的长远规划，与其同呼吸共成长。
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