第二节供应链管理环境下的物流管理文档格式.docx
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7）用户驱动。
这几个方面的特点不可避免地影响到物流环境。
归纳起来，供应链管理环境下的物流环境的特点见表9-2。
（二）供应链管理环境下物流管理的新特点
由于供应链管理下物流环境的改变，使新的物流管理和传统的物流管理相比有许多不同的特点。
这些特点反映了供应链管理思想的要求和企业竞争的新策略。
首先我们来考察一下传统的物流管理的情况（见图9-3）。
在传统的物流系统中，需求信息和反馈信息（供应信息）都是逐级传递的，因此上级供应商不能及时地掌握市场信息，因而对市场的信息反馈速度比较慢，从而导致需求信息的扭曲。
另外，传统的物流系统没有从整体角度进行物流规划，常常导致一方面库存不断增加，另一方面当需求出现时又无法满足。
这样，企业就会因为物流系统管理不善而丧失市场机会。
1994年，康柏公司就因为流通渠道没有跟上而导致1亿美元的损失，康柏财务经理说，我们在制造、市场开拓、广告等方面做了大量的努力，但是物流管理没有跟上，这是最大的损失。
简言之，传统物流管理的主要特点表现在：
（1）纵向一体化的的物流系统；
（2）不稳定的供需关系，缺乏合作；
（3）资源的利用率低，没有充分利用企业的有用资源；
（4）信息的利用率低，没有共享有关的需求资源，需求信息扭曲现象严重。
图9-4为供应链管理环境的物流系统模型。
和传统的纵向一体化物流模型相比，信息的流量大大增加。
需求信息和反馈信息不是逐级传递，而是网络式传递的，企业通过EDI/Internet可以很快掌握供应链上不同环节的供求信息和市场信息。
因此在供应链环境下的物流系统有三种信息在系统中运行：
（1）需求信息；
（2）供应信息；
（3）共享信息。
共享信息的增加对供应链管理是非常重要的。
由于可以做到共享信息，供应链上任何节点的企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免了需求信息的失真现象。
对物流网络规划能力的增强，也反映了供应链管理环境下的物流特征。
它充分利用第三方物流系统、代理运输等多种形式的运输和交货手段，降低了库存的压力和安全库存水平。
作业流程的快速重组能力极大地提高了物流系统的敏捷性。
通过消除不增加价值的过程和时间，使供应链的物流系统进一步降低成本，为实现供应链的敏捷性、精细化运作提供了基础性保障。
对信息跟踪能力的提高，使供应链物流过程更加透明化，也为实时控制物流过程提供了条件。
在传统的物流系统中，许多企业有能力跟踪企业内部的物流过程，但没有能力跟踪企业之外的物流过程，这是因为没有共享的信息系统和信息反馈机制。
合作性与协调性是供应链管理的一个重要特点，但如果没有物流系统的无缝连接，运输的货物逾期未到，顾客的需要不能得到及时满足，采购的物资常常在途受阻，都会使供应链的合作性大打折扣，因此，无缝连接的供应链物流系统是使供应链获得协调运作的前提条件。
灵活多样的物流服务，提高了用户的满意度。
通过制造商和运输部门的实时信息交换，及时地把用户关于运输、包装和装卸方面的要求反映给相关部门，提高了供应链管理系统对用户个性化响应的能力。
归纳起来，供应链环境下的物流管理的特点可以用如下几个术语简要概括：
a）信息-共享
b）过程-同步
c）合作-互利
d）交货-准时
e）响应-敏捷
f）服务-满意
下面我们就从供应链管理的原理和思想出发，对供应链的物流管理进行深入探讨和分析。
二、物流管理的战略
战略（Strategy）是企业生存和发展的保证。
没有战略的企业是不会长久发展的企业，没有战略眼光的企业家是不称职的企业家。
现代物流管理系统处于复杂多变的环境，物流管理需要运筹与决策，要为提高供应链的竞争力提供有力保证，因此物流战略在供应链管理战略中有重要的意义和作用。
（一）物流管理战略的意义
古人云：
"
兵马未到，粮草先行"
。
物流为企业产品打入市场架桥铺路，为生产源源不断地输送原材料。
没有通畅而敏捷的物流系统，企业就无法在市场竞争中站住脚跟。
在传统的物流管理中，由于物流被看作是企业的经营活动中辅助的内容，因此许多企业没有物流战略，缺乏战略性的物流规划和运筹。
有的企业虽然生产管理搞得很好，产品研究开发也很有水平，但是产品就是销不出去，原因是多方面的，其中之一可能就是物流渠道不通畅导致产品分销受阻，影响了产品的进一步生产与开发。
有的企业由于原材料的供应问题没有解决好，没有建立良好的原材料供应渠道，影响了产品的生产，也同样制约了企业经营战略的实现。
有的企业在售后服务方面，缺乏用户服务的观念，没有建立通畅的用户信息反馈机制，使企业的经营战略没能跟上用户的需求，由于企业没有捕捉市场信息的敏捷性，最终也落得失去用户的悲惨结局。
供应链管理的战略思想就是要通过企业与企业之间的有效合作，建立一种低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业经营机制，产生一种超常的竞争优势；
就是要使企业从成本、质量、时间、服务、灵活性等方面显著提高竞争优势，加快企业产品进入市场的速度。
这种战略思想的实现需要供应链物流系统从企业战略的高度去规划与运筹，并把供应链管理战略通过物流战略的贯彻实施得以落实。
由此可见，物流管理战略对于供应链管理来说是非常重要的，重视物流战略问题是供应链管理区别于传统物流管理的一个重要标志。
（二）物流管理战略的框架
图9-5为物流管理战略的框架结构。
物流管理战略内容分四个层次。
1.全局性的战略
物流管理的最终目标是满足用户需求（把企业的产品和服务以最快的方式、最低的成本交付用户），因此用户服务应该成为物流管理的最终目标，即全局性的战略性目标。
通过良好的用户服务，可以提高企业的信誉，获得第一手市场信息和用户需求信息，增加企业和用户的亲和力并留住顾客，使企业获得更大的利润。
要实现用户服务的战略目标，必须建立用户服务的评价指标体系，如平均响应时间、订货满足率、平均缺货时间、供应率等。
虽然目前对于用户服务的指标还没有一个统一的规范，对用户服务的定义也不同，但企业可以根据自己的实际情况建立提高用户满意度的管理体系，通过实施用户满意工程，全面提高用户服务水平。
2.结构性的战略
物流管理战略的第二层次是结构性的战略，包括渠道设计和网络分析。
渠道设计是供应链设计的一个重要内容，包括重构物流系统、优化物流渠道等。
通过优化渠道，提高物流系统的敏捷性和响应性，使供应链获得最低的物流成本，关于物流渠道的设计在后面还要进一步讨论。
网络分析是物流管理中另一项很重要的战略工作，它为物流系统的优化设计提供参考依据。
网络分析的内容主要包括：
（1）库存状况的分析。
通过对物流系统不同环节的库存状态分析，找出降低库存成本的改进目标。
（2）用户服务的调查分析。
通过调查和分析，发现用户需求和获得市场信息反馈，找出服务水平与服务成本的关系。
（3）运输方式和交货状况的分析。
通过分析，使运输渠道更加合理化。
（4）物流信息及信息系统的传递状态分析。
通过分析，提高物流信息传递过程的速度，增加信息反馈，提高信息的透明度。
（5）合作伙伴业绩的评估和考核。
对物流管理系统的结构性分析的目标是要不断减少物流环节，消除供应链运作过程中不增加价值的活动，提高物流系统的效率。
用于网络分析的方法有标杆法（Benchmarking）、调查分析法、多目标综合评价法等。
3.功能性的战略
物流管理第三层次的战略为功能性的战略，包括物料管理、仓库管理、运输管理等三个方面。
内容主要有：
（1）运输工具的使用与调度；
（2）采购与供应、库存控制的方法与策略；
（3）仓库的作业管理等。
物料管理与运输管理是物流管理的主要内容，必须不断地改进管理方法，使物流管理向零库存这个极限目标努力，降低库存成本和运输费用，优化运输路线，保证准时交货，实现物流过程的适时、适量、适地的高效运作。
关于库存管理的内容在上一章中已有论述，采购问题将在下面两节中详细论述。
4.基础性的战略
第四层次的战略是基础性的战略，主要作用是为保证物流系统的正常运行提供基础性的保障。
内容包括：
（1）组织系统管理；
（2）信息系统管理；
（3）政策与策略；
（4）基础设施管理。
要建全物流系统的组织管理结构和人员配备，就要重视对企业有关人员的培训，提高他们的业务素质，例如，采购与销售部门是企业的两个对外业务协调部门，他们工作的好坏直接关系到企业与合作伙伴的关系和企业的形象，因此必须加强对这两个部门的领导与组织工作。
信息系统是物流系统中传递物流信息的桥梁，库存管理信息系统、配送分销系统、用户信息系统、EDI/Internet数据交换与传输系统、电子资金交易系统（EFT）、零售点POS，对提高物流系统的运行效率起着关键作用，因此必须从战略的高度去规划与管理，才能保证物流系统高效运行。
三、有效资源配置
物流管理的作用就是通过有效的资源配置，使供应链各企业之间的物料得到最充分的利用，保证供应链实时的物料供应、同步化的运作。
供应链管理的目的是要通过合作与协调实现资源的共享和最佳资源搭配，使各成员企业实现资源最充分的利用。
比如台湾的电脑业所推行的全球运筹式产销模式，就充分利用了物流网络的资源配置功能，实现全球资源的有效配置。
这种模式的思想就是按客户订单组织生产，生产采用分散的模式，将全球的电脑资源利用起来。
采取外包的形式，将电脑中的各种零配件、元器件、芯片外包给世界各地的制造商去生产，通过全球物流网络发往同一配送中心组装，再由配送中心将组装好的电脑发送给用户。
美国许多跨国公司都有完备的物流网络系统，其物流系统能快速地把世界各地的资源最充分地利用起来，有很强的竞争力，企业也有很高的敏捷性和柔性，十分有利于实现全球跨国经营。
供应链的物流系统能否实现有效的资源配置取决于物流信息系统的完备性和合作企业合作性。
四、全球后勤系统
全球化已成为新时期企业竞争的一个显著特点。
当一个企业发展成为全球性的企业时，就需要有全球供应链管理系统，为此必须建立全球的后勤保障体系，否则，企业将无法适应全球竞争的要求。
企业的全球供应链管理系统应主要考虑如下几个方面的问题。
1.建立全球的售后服务体系
实现全球供应链管理的企业需要建立完善的全球后勤服务体系，以保证物流畅通和树立良好的企业形象。
海尔集团是我国成功打入国际市场、实施全球化经营的大型国有企业。
海尔的洗衣机生产销售已经形成全球供应链管理模式，销售网点已分布到世界国地，形成了我国海外经营业务最大的国有企业。
在进军国际市场的过程中，海尔非常注意售后服务的工作，使海尔产品在任何国家和地区都能获得满意的服务。
服务至上是海尔能够成为跨国经营的大型国有企业的秘诀。
2.建立全球供应链需求信息网络
全球化经营和本地化经营的最大不同是需求信息来源的多样化、地区差别化、消费的文化价值差异化等，因此企业要根据不同的国情，对需求特点进行分析，建立全球需求信息反馈系统。
全球供应链的信息需要从一个地区反馈到另一个地区，从一个供应链节点企业到另一个节点企业，形成满足供应链管理要求的信息网络，它是维护全球供应信息的一致性、保证全球供应链的信息能够准确无误、畅通无阻、进而实现全球供应链同步化运营的关键。
另外，由于不同国家的信息系统是异构的，应采用远程多代理的、统一的数据传输方式，这对提高全球信息系统的运行速度与效率非常重要。
3.建立全球化合作关系网，提高物流效率
由于全球供应链跨越不同的国家和地区，物流过程要经过海关、机场、港口等，运输过程十分复杂，有汽车、飞机、轮船等各种运输工具，还有不同国家的管理与地区性政策等都将会导致物流过程的效率变低。
为了提高物流效率，必须建立全球化的合作关系网，通过和当地的物流部门进行合作，把部分业务外包给当地企业，如代理销售、代理运输、代理库存管理等，或建立联合经营体，如地区分销中心等，这些措施可以大大提高物流系统的效率。
五、第三方物流系统
第三方物流系统（TPL）是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务。
通过外包给第三方物流承包者，企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上，提高了供应链管理和运作的效率。
第三方物流系统提供一种集成运输模式，它使供应链的小批量库存补给变得更为经济。
因为在某些情况下，小批量的货物运输（非满载运输）显然是不经济的，但是多品种小批量生产的供应链环境必须小批量采购、小批量运输，这就提高了货物的供应频率，运输频率的增加就要增加运输费用，显然不经济。
第三方物流系统是一种为大多数企业提高运输服务的实体，它为多条供应链提供运输服务，比如，当多家供应商彼此位置相邻时，就可以采用混装运输的办法，把各家供应商的货物依次装在同一辆货车上，实现小批量交货的经济性，这就是第三方物流系统提供联合运输（集成运输模式）的好处。
第三方物流系统不但提供运输服务，还可以提供其他的服务，如仓库管理（联合仓库）。
图9-6a）中的物流分销中心近靠用户所在地，图9-6b）所表示的是通过一种第三方物流系统提供的服务把产品从中心仓库快速运输到用户所在地。
图9-6第三方物流服务的应用
第三方物流系统还可以提供其他形式的物流服务功能，如顾客订单处理等。
采用第三方物流系统，企业可以获得如下的好处：
（1）降低成本；
（2）使企业更加集中于核心业务的发展；
（3）改进服务质量；
（4）快速进入国际市场；
（5）获得信息咨询；
（6）获得物流经验；
（7）减少风险。
六、延迟化策略
延迟化策略（Postponement）是一种为适应大规模定制生产而采用的策略，通过这种策略使企业能够实现产品多样化，适应顾客化的需求。
实现延迟化策略的关键技术是模块化：
模块化产品、模块化工艺过程、模块化分销网络设计。
在用户需求多样化的今天，如果想满足用户的需求，就必须采用产品多样化策略。
但是，产品多样化，必然带来库存产品的增加。
在过去的物流管理系统中，分销中心的任务是仓储和分销，当增加产品品种时，库存也随之增加，这对企业来说是一笔很大投资，物流成本增加可能会削弱产品多样化策略的优势。
为此，人们提出了延迟化策略。
在延迟化策略中，地区性顾客化产品是到达用户所在地之后以模块化方式组装的，分销中心没有必要储备所有的顾客化产品，只储备产品的通用组件，库存成本就大为降低，这样一来，分销中心的功能也发生了转变。
为实现延迟化策略，物流系统中运输方式也必须跟着发生变化，如采用比较有代表性的交接运输（CrossDocking）方式。
交接运输是将仓库或分销中心接到的货物不作为存货，而是为紧接着的下一次货物发送做准备的一种分销系统，这种物流方式就是模块化分销网络设计。
七、战略渠道设计
渠道设计是物流管理和供应链管理的重要内容之一。
战略渠道设计就是通过网络分析，优化确定物流供应链的制造工厂、分销中心、仓库等设施的位置和数量，使物流系统合理化，获得合理的运输和库存成本。
网络设计是一个复杂的系统工程，需要从供应链管理的战略高度、整体的利益考虑问题。
战略渠道设计可以分为三个步骤：
第一步要进行网络分析。
通过网络分析，确定网络要素和相互的关系，比如工厂的位置、分销地点和数量、供应商的数量和位置等。
第二步是优化设计，采用有关数学模型或采用其他方法进行优化决策分析。
第三步是组织实施网络设计方案。
物流网络设计（渠道设计）有两种情况，一种是配送中心或分销点的设计，这是一种局部的物流网络设计，另一种是供应链全局的网络设计。
（一）局部渠道设计
局部渠道设计就是通常的分销网点的布置，比如分销中心的选择，这是供应链物流网络设计中常见的问题。
下面是一个关于供应链的网络设计的例子，物流网络如图9-7所示，有多个配送中心，每个配送中从各原料厂进货后送到各个需求点，优化的目的是选择某些备选的配送中心，使总的配送成本最低。
1.物流系统网络模型
物流系统网络模型如图9-7所示。
图9-7物流网络模型
2.网络优化
网络优化的目标是使物流系统的总成本最低，这是一个成本优化的决策问题。
与任何一种优化问题一样，这个问题的优化也受到各种条件的约束，如生产厂的生产能力约束，即各生产厂的供应量应小于生产能力;
用户的需求量约束，即要求进货量大于或等于需求量;
配送中心的物流均衡约束，即要求配送中心进货量等于发送量。
这是单一产品的配送中心的选址决策，即局部的物流网络优化。
当考虑多产品时，问题将变得非常复杂。
在这样的情况下，一般采用各种特殊的简化处理，目前已有一些算法模型解决这类问题，如CFLP（CapacitatedFacilityLocationProblem）法、运输规划法、鲍姆尔-沃尔夫法等。
（二）全局物流网络设计
全局物流优化考虑的不是优化某个节点，如上面的配送中心的问题，而是从全局的角度考虑，特别是从供应链管理全局的角度考虑。
全局物流网络设计的主要决策问题，对上游供应链来说，是供应商的选择与确定，对下游供应链来说，是分销商与代理商的确定，因此全局的物流网络设计要把两个市场的约束都考虑进去。
进行渠道设计时还要考虑非物质因素，如对下游物流网络的设计要考虑地区文化、消费观念等。
对上游物流网络的设计则更多是考虑运输费用、技术合作的优势、供货的可靠性和协作管理成本等。
因此整体的供应链网络的物流优化不是单纯的网络运输问题的优化设计，是一种战略性的规划，需要从供应链的整体角度去考虑问题。
全局的网络设计最主要的目标一个是降低用户成本，另一个就是缩短响应时间，只要这两个目标达到了，物流网络的优化目标就达到了。
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