健力宝发展战略分析与对策经济 营销 类论文 系列Word下载.docx
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本文运用SWOT矩阵分析健力宝品牌面临的形势，并指出了其应对战略。
本文从战略管理的基本原理和方法入手，以健力宝集团的实际情况为例，理论与实际相结合，力求为健力宝的长期健康发展探索一条可行之路。
本文共分三大部分:
第一部分：
简单地介绍了健力宝集团所处的现状，突出战略管理的运用对该企业的重要性。
第二部分：
用swot分析方法分析了健力宝集团的战略环境，为健力宝今后的发展指出自己的优势与机会、劣势和不足，从而更好得认识企业自身所处大环境。
第三部分：
从企业市场营销的角度出发，根据健力宝集团的所处情况，探讨了健力宝集团的可行发展对策。
关键词：
swot分析;
战略管理;
战略上管理
健力宝发展战略分析与对策
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引言
从1984年奥运之年诞生开始与体育结缘，到一度风靡全国，有“中国魔水”之称的健力宝，作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，不仅背负了民族品牌的光辉而且成为了国产饮料腾飞的希望。
然而，随着时局的变化，健力宝在后来的改革中经历了几番浮沉。
由于缺乏对品牌进行维护，健力宝的品牌资产一直处于负增长状态，企业包袱越背越重，产品也渐渐淡出市场。
健力宝先后经历了李经纬时代、张海时代、祝维沙时代以及李志达时代。
在李经纬曾围绕推动健力宝上市这一个大目标所展开的“股份制改造”也在多种力量的博弈中艰难起步。
张海给第五季等新品投入巨额推广费用，但却没能为第五季、爆果汽等产品带来理想的销售效果；
而健力宝在茶饮料方面又无法对抗“统一”和“康师傅”，而功能饮料健力宝A8，也被脉动、激活、劲跑等众多品牌淹没。
自2005年统一资金的不断注入，健力宝也得稍有喘息的机会，业绩有所好转。
2008年底，健力宝成为广州2010年亚运会指定运动饮料，借亚运之机将展开一系列体育营销，全面打造运动饮料知名品牌。
并在2009年成为第80届成都春季糖酒会唯一赞助商。
健力宝
健力宝集团所处环境分析
在现在的战略规划报告里，SWOT分析已经算是一个众所周知的工具。
SWOT分析来自于麦肯锡咨询公司，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。
因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。
一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;
然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;
而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。
环境发展趋势分为两大类：
一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
我国饮料工业的简介
虽然饮料工业在我国是改革开放以后发展起来的新兴行业，但是经过二十年来的发展，我国的饮料工业从小到大，直至如今已经初具规模，成为有一定基础并能较好的适应市场的重要行业之一。
我国饮料工业主要品种类别有:
碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁饮料、植物蛋白饮料、孚L饮料、天然矿泉水、固体饮料等,其中碳酸饮料约占75%。
目前饮料的品种由单一的汽水发展为包括碳酸饮料、果汁及果汁饮料、蔬菜汁及蔬菜汁饮料、含乳饮料、植物蛋白原来、瓶装饮用水、固体饮料、茶饮料和特殊功能饮料等10大类。
改革开发以来，原来行业在实施名牌战略和集约化生产方面也取得了进步。
但是我国饮料行业的整体素质和水平跟国际先进水平相比，由于其发展历史短、基础差、相对投入少等原因，我国的饮料行业仍处于发展中状态；
而且在建设方面存在重复建设严重，缺乏宏观调控的能力等问题。
饮料大类发展不平衡，碳酸饮料比重偏大，其它大类特别是对人体健康大有裨益的果蔬茶饮料类保重太轻。
碳酸饮料行业状况分析
2009年1-11月，碳酸饮料累计生产1155万吨，同比增长13%，比软饮料总体平均增长率低了近14个百分点。
①
2009年受益于国家扩大内需政策的影响，我国软饮料行业保持了较高的发展速度，2009年1-11月各类软饮料生产7453万吨，预计全年产量能达到8100万吨，实现25%以上的增长，然而，随着居民消费结构的变化，市场对各种饮料的需求也发生着结构性改变，其中，作为软饮料中的份额“老大”，碳酸饮料生产上也出现了改变，虽然表面上碳酸饮料的市场容量比较平稳，但是占整个饮料大市场的百分比是逐年下滑的。
②
碳酸饮料在整个饮料生产中的占比也由5年前的23%下降到今年的15%，份额下降了近10个百分点，各类新型饮料品种大行其道，特别是新型果汁饮料、茶饮料对碳酸饮料的传统市场冲击较大。
③
碳酸饮料未来5年在中国市场的衰退已经无可挽回了，各类生产企业为了适应市场变化，在经营上也出现了一系列调整，可口可乐大力推出了自己的新型果汁饮料；
百事可乐又裁员又换标，目的当然很明显，想借此抢占可口可乐的市场分额。
未来几年的可乐大战，必定是精彩非凡，可惜国产品牌娃哈哈的非常可乐近几年悄无声息，新品咖啡可乐也没有抢到多少份额。
从品牌格局上看，可乐市场三足鼎立的局面目前不会改变，而且各自市场份额在未来5年也不会发生大的变化，基本都同质化了，对手的招数也都互相比较了解了。
总体是：
可口可乐和百事可乐下不了乡，非常可乐进不了城。
像崂山可乐等地方品牌短时间难成大气候。
天府可乐如果能够顺利收回品牌所有权，由中粮之类的超大型国企来运营，有点希望成为地方强势品牌。
雪碧比拼七喜，芬达对阵美年达，未来5年也都是维持目前的品牌格局。
另外我国碳酸饮料市场具有以下的特点：
市场分割已经完成，竞争较为有序。
可口可乐稳居碳酸饮料市场盟主单位，和雪碧一起占据碳酸饮料的半壁江山。
可口可乐、雪碧、百事可乐三种洋品牌占全国碳酸饮料市场的64％。
这种格局，造成成为竞争大，加入难度极大，后续品牌发起冲击困难。
④
品牌市场占有率高度集中。
拍卖前5名的品牌占有整个市场的87％左右的份额，市场竞争表现为几大寡头如可口可乐、百事可乐、健力宝等之间的垄断竞争与其它饮料间的市场替代竞争。
⑤
健力宝所处饮料行业现状分析
饮料生产企业并非如金融机构那般，利用“资本运作”。
饮料生产企业不应该脱离自身发展的需要而纯粹地去进行所谓的资本运作，而应该为了实现企业的自身的发展目标必须紧贴资本市场。
这不仅是基于国内外资源加速优化配置的需要，更是基于将饮料生产企业做大、做强的自我需求。
纵观饮料工业的发展进程，饮品消费理念一直在随着时间在变化、市场需求一直在变化，因此饮料生产企业发展不能离开饮品消费理念的提升和市场对于饮品理念更新换代的需求。
凡是消费市场需要的饮品，饮料生产企业都必须千方百计地制造出来，并且以最快的速度满足消费者需求，这是最基本的市场境界。
高标准的市场境界是：
不能光等待市场提供饮品需求信息，而是想尽办法洞察什么时候需要什么样的饮品并且赶在别人前面把市场即将需要的饮品生产出来。
而我国饮料工业在迅猛发展的同时不仅给世界饮料行业注入了活力，也为国际饮料生产巨头提供了在中国大陆市场发展的难得机遇。
各大国际饮料生产巨头制定全球发展战略时几乎都把中国大陆市场作为最重要的组成部分，甚至还单独制定了针对中国大陆饮料市场的专项发展规划。
中国大陆市场不但已经成了国际饮料生产巨头的饮品生产基地，而且不少我国本土饮料生产企业正在发展成为国际饮料生产巨头在中国大陆市场的战略同盟。
国际饮料生产巨头在我国大陆市场的理性横向并购将取代以往的非理性混合并购，理性横向并购必将成为国际饮料生产巨头向中国大陆市场直接投资的主要方式，更是共同强化中外双方饮料生产企业核心竞争优势的捷径。
（①②③④⑤数据来之《饮料工业》2005年第8卷第2期、《饮料工业》2009年12期、51行业报告网《2009-2012年中国软饮料行业分析调研及战略咨询报告》）
而作为中国饮料工业发展的重地的“长三角”和“珠三角”的饮料生产企业仍然会在相当一段时期内仍然充当主导的力量。
我国饮料工业区域发展不平衡因素：
要素条件、产业基础、人文环境等继续存在。
随着国家对于地域差距扩大严重程度的日益关注，中西部地区通过发挥后发优势和借鉴“长三角”与“珠三角”历经较长时期发展饮料工业进程中所探索与形成的成功经验，在模式选择、市场开拓、先进技术应用方面无疑能够少走许多弯路。
“长三角”和“珠三角”的大型饮料生产企业跨区域资源优化配置的能力不断强化，抑制我国饮料工业区域发展不平衡程度呈现继续深化趋势的有利因素正在加速形成。
然而某些省市打击当地假冒伪劣饮品不够严厉、外地饮料生产企业合法权益不能与当地饮料生产企业受到同等程度的保护，地方保护主义的顽疾仍然相当严重。
越来越多的饮料生产企业正在把核心市场、核心客户、核心产品、核心技术置于经营管理的首要地位，因为经济规模不等于规模经济，特别是饮料生产企业更不能贪图一时一事的辉煌，稳健发展才是硬道理。
饮料生产企业必须在多元化浪潮中必须坚持“不熟不做”的基本原则。
饮料生产企业惟有在自己熟悉的领域里稳健经营，才有可能把企业逐渐做大、做强。
由此表明饮料生产企业的经营理念已经开始从注重“规模化”提升为关注“核心竞争力”。
二、健力宝集团发展战略的SWOT分析
健力宝拥有的优势
1984年4月，健力宝饮料问世，成为国内首创的运动饮料。
健力宝伴随着第23届奥运会迅速走向世界，产品进入亚、欧、美等20多个国家和地区。
连续8年被评为全国工业企业500强。
开朝元老李经纬在任的18年，健力宝上缴利税28亿元，鼎盛时占当地财政收入的45％。
健力宝饮料1984-2003被指定为⑥：
北京人民大会堂国宴饮料中国常驻联合国外事接待饮料
首都国庆四十周年庆典活动专用饮料
第23届~26届奥运会中国体育代表团首选饮料
第11届亚运会、第6届、7届全运会专用运动饮料
1996-1998年全国足球甲A联赛指定专用饮料
除却获得以上的荣誉之外，健力宝还具有以下优势：
领跑优势
改革开发之初，国内的饮料行业发展尚处于初级阶段，市场竞争温和，潜力巨大。
虽然“两乐”在资本、技术与经验方面具有健力宝无可比拟的优势，但是由于当时政府干预以及人们强烈的民族工业保护意识，“两乐”的中国之行并非一帆风顺。
与此同时，中国慢慢
（⑥来之健力宝官方网站）
兴起了一股体育浪潮。
国家体委为改变中国体育科学研究的落后状况，下达了一批研究项目，其中一项就是关于运动型饮料的研究。
正是在这样一个大环境下，健力宝应运而生。
也正是在这样一个温室中，健力宝得以迅速成长，领一时风气之先。
概念领先
健力宝从一开始就导入市场营销的概念，虽然说营销观念在今天对所有企业可以说已经是习以为常，但相对于当时的国内企业来说，健力宝的观念是相当先进的。
首先，它注意到了人们不断转变的需求，由注意口感到转向注意健康。
再者，它更注意到当时国内除了“可口可乐”“百事可乐”再无第二家是用易拉罐包装，于是成立健力宝富特容器有限公司，大胆采用易拉罐包装。
另外，当时国内厂家还没有看到广告的效应带来的巨大效益，但健力宝已经懂得利用名人效应，打着民族饮料牌，通过广告来提高知名度，让千家万户都知道“健力宝”的名字。
健力宝与体育联姻同样受市场观念指引，通过聘用李宁作为企业的形象代言人，把一个运动饮料的品牌与体操名牌紧密联系到一起，通过这种品牌联合，提升了自己品牌的社会影响力和知名度。
民族路线
健力宝从诞生之日起，就开始塑造自身关怀民族体育事业，勇挑民族行业大梁的形象。
通过赞助体育，将健力宝的命运与体育的荣辱盛衰联系在一起，从而抓住了健力宝实业发展的最大机遇。
在与“两乐”的较量中，健力宝频频祭出民族品牌的杀手锏，极大凝聚了健力宝品牌的民族亲和力。
健力宝通过体育公关不断提升品牌的文化内涵，不断地创造品牌的内在价值体系，使得健力宝这个看似简单的品牌中包含着中国体育的辉煌以及中国健儿奋勇拼搏的精神和强烈的民族情结。
技术技能优势
健力宝作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，不含咖啡因但是富含蜂蜜、维C、果汁等营养成分就非可口可乐不能比，并以其独特的生产技术和体育结缘的营销之路，让这个民族品牌一度辉煌。
健力宝完善的质量控制体系，使其推出的一系列产品的质量都是上乘的，很好地保证了品牌名誉。
有形资产优势
健力宝在业绩猛涨的辉煌时期，将大量资金投入规模的扩张，拥有横跨广东、北京、陕西、江苏和云南遍布全国的生产线，以及包括健力宝大厦等标志性建筑。
如今拥有先进的生产流水线，现代化车间和设备，总公司地处国内第一个“中国饮料名镇”三水区，引领珠江水，拥有丰富的自然资源储存。
无形资产优势
健力宝作为中国优秀的民族品牌，凝结了许多国民的中国名族情节，作为老牌的饮料有足够的品牌优势、市场信誉度和知名度，品牌价值过亿。
健力宝常年塑造的“运动”核心价值更为其接下来的体育营销之路积累了丰富的经验和名誉。
其产品一直走的是相对高端的路线，保证了发展的后劲和产品质量。
而且它可与它培育的中国最大的体育品牌——李宁牌联手作战，这一点更非可口可乐能比！
健力宝不足的劣势⑦
健力宝的转折点在2001年，此时健力宝的负债已高达16亿。
在随后的改制过程中，李经纬所提的收购方案被政府否决，张海以38亿获得了执掌企业的80％股权。
2002年10月，李经纬被双规，健力宝的张海时代正式开始。
张海入主健力宝后，新股东之一的祝维沙从香港的上市公司投进38亿元，但短期内张海又从健力宝的账上将7亿元划到祝所在香港的上市公司。
张海是以资本运作闻名的，根本就无心做实业，令健力宝亏损巨大。
而迅速转让给汇中天恒，是为了掩盖这些问题。
2004年11月16日，北京汇中天恒公司刚完成健力宝股权的受让仪式，汇中天恒和北方亨泰共持有健力宝集团91％的股份，成为健力宝集团最大的股东，三水区公有资产管理委员会持8.9％的股份。
12月8日，由三水区政府组织成立的“健力宝复产协调工作领导小组”进驻健力宝总部。
北京汇中天恒公司派出的管理人员被悉数清理出公司，三水区政府正式接掌健力宝。
12月23日，李志达和叶红汉、祝维沙这三位健力宝的前后股东在北京联合发表了措辞强硬的八点声明，声明认为，三水区政府对健力宝的行政接管、停产和对中高层人员的罢免行为严重违法，侵犯股东利益，因此，要求三水区政府交回公司印章和有关的账册，“复产小组”立即撤出健力宝。
竞争激烈
目前饮料市场的竞争日趋激烈，由碳酸饮料、水饮料、果汁饮料、茶饮料、功能饮料、含乳饮料等瓜分天下，同时新企业新产品主打新包装、新工艺或新概念，可口可乐、百事、康师傅、娃哈哈等大品牌则更是重拳出击，各品牌又纷纷降价促销，价格战仍是屡试不爽。
随着成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断涌现，新兴饮品的增长快。
市场和品牌进一步细分，产品差异化加剧。
管理制度的混乱
管理方式老化是健力宝的衰败的根本原因，由此而引发的企业粗放式经营管理以及人才的极度缺失，导致了企业继续高速运转变得有心无力。
此外，过早进行国际化和过度的并经
选择的多元化使企业没有将有限的资源合理配置，从而使自己在全局上陷入被动。
人事制度不健全表现在公司的业务处主任，分公司的经理人换得快，无法形成统一的企业文化价值观，导致人心惶惶，合同、养老保险的签订也很不规范。
（⑦聪慧食品工业网）
市场分布不合理
健力宝的市场主要是在二三级城市，现阶段的市场状况是，城市市场远比不上可口可乐、百事可乐、康师傅，而二三级市场又被娃哈哈甩得看不见距离，要在短时间内“掌控”终端并非易事，需要较长时间的培育；
健力宝没有完成全国的产能布局，无法在合理布局下以生产基地为中心进行快捷的市场覆盖；
盲目进行海外扩张和多元化经营，没有形成企业的核心竞争力。
政企产权不清晰
健力宝体制在早期是适应健力宝集团发展需求的，在产权、权责、政企分开等方面并不清晰，公司始终没有摆脱老国企的窠臼，现在健力宝已经是名副其实的民营企业。
传统国有企业体制下训练出来的员工市场敏感性缺乏、不善于面对竞争、甚至反对变革等弊病必然成为企业进一步发展的阻碍。
缺乏创新，改革不彻底
在过去几年里，健力宝推出了几个新品牌并投入了大量的资源进行推广，健力宝缺乏深入的市场调研，没有前瞻性的战略规划。
一是闭门造车没有对健力宝这个主品牌进行彻底的年轻化改造，二是对各品牌在实际推广过程中缺乏清晰的定位传播。
如第五季产品既有果汁产品、又有水，还有汽水等众多产品，混淆了“主从”关系，令消费者无所适从。
多元化陷阱
可口可乐自诞生之日起就一直坚持只做一种产品——可口可乐，可口可乐的执掌者也从未放弃过这种执着的追求，公司一切行动都是围绕可口可乐展开。
百事可乐曾经致力于开发餐饮、酒店等相关产业，但是经过一段时间的经营后发现饮料主业由于资金和精力的分散出现衰退的征兆，于是果断将百事可乐饮料公司与其它业务剥离，使公司集中精力于饮料主业。
成功实施多元化必须具备四个条件：
主业在同行中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位；
准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显；
进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障；
.新行业与主业有一定的关联。
从严格意义上讲，这四项条件健力宝无一具备。
健力宝从经营服装、药业和房地产到中式快餐、乐臣可乐、果汁系列等各行各业。
主业与某些新行业之间的相关性小，行业跨度大，不仅缺乏战略协同效应，而且导致精力过于分散，无暇顾及主业，适得其反。
健力宝的潜在机会
潜在的有利政策环境
广东食品行业继续实施名牌战略，加大对健力宝品牌的支持力度。
2009年健力宝重返“天下第一会”，并作为其唯一赞助商，借助这个平台稳扎稳打,在“二次创业”路上迈开更大步子,和糖酒交易会一起双赢。
金融海啸的影响，饮料行业逆势而上。
“运动”核心价值
2008年健力宝赠金罐奖励4位体操北京奥运冠军,重拾体育营销。
年底，再次趁热打铁和亚组委成功签约,成为“亚运会指定运动饮料”。
统一资金的注入
统一注入的3亿元资金已经到账，保障了健力宝财务体制稳健。
这使食品安全及市场营销的资金得到了一定的保证由此可以加大市面上的广告宣传、渠道的突破。
⑧
开发其他类型的饮料
目前的碳酸型饮料已经有“两乐”强势占据，细分产品市场将可以使企业避免这一竞争。
同时可以满足消费者的不同需求来加大市场占有率。
健力宝面对的威胁
产品上的威胁
主要产品市场增长率下降，市场需求量的下降。
业绩证明，第五季的市场占有率是远远低于“两乐”，甚至统一和康师傅等国内产品。
且市场成品差异化的加大和市场的细分，对于单一产品的需求更是屡屡下降。
替代品抢占公司销售额，随着大量样产品和国内产品的崛起，使得其他产品的份额越来越大，取代运动饮料的想王老吉之类的品牌也屡屡皆是。
客户或供应商的谈判能力提高，由于仅今年健力宝的管理体制混乱导致的市场信誉的下跌，以及品牌的让不少忠诚的客户营销商“另嫁他人”。
原材料的价格上升，由于国际原材料的普遍上升，使得健力宝的成本也随之增加。
战略上的威胁
盲目的多元化与国际化，是李经纬时代所犯下的致命性战略错误。
李经纬的不相关多元化投资几乎让人眼花缭乱，李经纬的不相关投资甚至包括投资创办《新香港》这样的杂志。
在多元化的投资方面，张海的毛病与李经纬几乎是一样的。
资本运作的经历让张海在内心深处总跳动着资本并购的躁动因子，动用大量的经营资金去收购、收购再收购，几乎成了张海在掌管健力宝一年后的工作主旋律。
管理上的威胁
早期的健力宝在治理结构上具有优势，但最终还是陷入治理结构的严重缺失危机中。
健力宝的粗放管理是显而易见的。
业务流程、绩效、人力资源管理等方面无一不是粗放型的。
缺乏系统的管理思维，业务流程不是以客户的需求为核心出发点，缺乏真正的绩效管理，在人力资源管理上不是以提升企业的素质为基本提前。
公司缺乏一个有效的制衡机制。
因为缺乏共识，又没有一个有效的制衡机制，让某一人包揽了健力宝的大权，最后导致股东之间缺乏信任，也影响了企业的正常决策。
（⑧连锁加盟网
品牌与营销上的威胁
在不需要明确的品牌定位年代，健力宝通过独创性的产品与体育、公关营销获得了极高的品牌声誉。
但在竞争者林立且强势品牌越来越多的新竞争环境下，业已树立广泛知名度的健力宝品牌缺乏清晰的市场定位，仍然沿用老套路进行品牌的耕作，即使是张海这个新生代的领导者对健力宝品牌同样缺乏应有的清晰思维，最后的结局是迷失在品牌丛林中。
而营销模式的落后与缺乏实际求是的思考让健力宝陷入不同的市场困境的相同原因。
李经纬缺乏对健力宝战略性营销模式的思考并采取有效措施，而张海则是对健力宝的战略性营销模式进行了误判，采取了错误的合作伙伴制营销模式，从而让企业的渠道体系极度不稳定，不顺畅，缺乏效率。
三、健力宝品牌发展的对策
努力创新，自我整合
健力宝集团是一个以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、印刷、服装及体育用品、药业、房地产为一体的多元化大型现代化企业集团。
在健力宝涉足的各业务领域中，三水健力宝富宝特容器有限公司是我国目前最大的易拉罐生产厂家，年产易拉罐达12亿套，技术水平、生产规模、经济效益均居国内同行之首；
三水健力宝塑料制品有限公司是我国同类企业第二位；
李宁牌体育用品生产基地生产的李宁牌服装、运
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