IT项目管理学习笔记Word文档格式.docx
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2.1
项目管理的系统概念
以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境就是所谓的系统思维。
系统方法是解决复杂问题的一种整体分析方法，包括系统观念、系统分析和系统管理。
系统观念是支一整套系统的思考事物的思维模式。
系统分析是一种问题的解决方法。
这种通过确定问题的研究范围，将其分解为各个组成要
素，然后识别和评价各要素存在的问题、机会、约束和需要。
分析人员要找到一个最优的或者
是满意的解决方案或行动计划，并将其放在系统中考察其可行性。
系统管理是在一个系统中进行变革是解决诸如业务、技术和组织等事宜。
2.2
项目阶段和项目生命周期
项目生命周期是指将西门分为几个阶段加以运作，具有一定的不确定性。
项目生命周期的几个基本阶段包括概念、开发、实施和收尾。
项目可行性阶段是指概念和
开发；
项目获取阶段是指实施和收尾。
项目工作通常是通过一个工作分解结构（WBS）来确定的。
WBS
是一个面向成果的文本
资料，总体范围。
区分项目生命周期和产品生命周期是非常重要的。
项目生命周期可以用到所有类型的项目，
不管项目生产什么产品。
而产品生命周期根据产品属性的不同却会有很大的不同。
每个项目在继续进入下一个阶段之前都必须顺利通过前面的每一个项目阶段。
有必要在每
个项目阶段结束后进行管理评审，以对项目进度、成功的可能性以及项目与商业目标的兼
容性作出评价。
这些管理评审被称为阶段出口或者终止点。
2.3
理解组织
可以将组织看作有四个不同的框架：
结构、人力资源、政治、标识。
1.结构框架用来解决组织如何结构化的问题（组织结构图），并集中于不同部门的角色和
义务，以满足最高管理层设定的目标和政策。
重点在与协调和控制。
2.人力资源框架重点在与协调组织需要和个人需要之间的平衡和协调。
3.政治框架描述组织团体和个人的政治。
其政治表现在团体和个人为争夺权力和领导地
位的竞争。
4.表示框架主要指符号和意义。
在组织中的任何事情，不在表面发生了什么，重点在于
其所含有的意义。
组织结构
分为三种类型：
职能型、项目型、矩阵型。
1.职能型：
为层次结构。
职能经理或负责专业部门的副总对
CEO
负责。
2.项目型：
为层次结构，但在这个结构下，不是职能经理或负责专业部门的副总对
CEO
负责，而是项目经理对
他们手下的人员具有完成特定项目所需的专业技能。
3.矩阵型：
介于职能型和项目型之间。
公司员工既要向职能经理汇报，又要向一个或一
个以上的项目经理汇报。
矩阵型又表现为弱矩阵型、强矩阵型和均衡型。
项目特点
组织类型
职能型
矩阵型
项目型
弱矩阵型
均衡型
强矩阵型
项目经理的权力
很小或没有
有限
小－中等
中等－大
权力很大或近乎全权
组织中权值参与项目工作的职员比例
没有
0-25％
15－60％
50－95％
85-100％
项目经理的职位
兼职
全职
全职
项目经理的一般头衔
项目协调人／项目领导人
项目经理／项
目官员
项目经理／大型项目经理
项目经理／大型项目经理
项目管理／行政人员
2.4
项目经理应具备的相关技能
信息技术项目成功最重要的三个方面是用户参与程度、高级管理层的支持和明确的需求说
明。
要在这三个方面有所表现，就需要具备扎实的管理技能、极强的沟通能力和领导能力以及
政治技巧。
项目管理的
15
项职能工作：
1.确定项目的范围；
2.识别项目干系人、决策人和逐级程序；
3.制定详细的任务清单
4.估计时间要求；
5.制定初步的项目管理流程图；
6.确定所需的资源和预算；
7.评估项目要求
8.识别和估计项目风险；
9.制定应急计划；
10.
明确相互关系；
11.
确认并跟踪项目的关键里程碑；
12.
参与项目阶段的评估；
13.
保障所需的资源；
14.
管理变更控制过程；
15.
汇报项目状态；
2.5
项目管理过程组
项目管理过程组是从启动到计划、执行、控制和收尾的一系列活动。
计划过程包括制定与保持一个可行的计划，以便实现项目所要满足的商业需求。
其主要包
括完成工作分解结构、项目进度计划和项目预算。
执行过程包括协调人员和其他资源，以便实施项目计划并生产除项目或项目阶段的产品或
可交付成果。
其成果是可交付的工作成果。
控制过程是确保项目目标的实现。
对项目进度进行评测、监控其与计划的偏离程度，并采
取纠正措施使项目进展符合计划需要。
收尾过程指进行正式的项目或项目阶段验收工作。
第三章
项目整体管理
1.为高层管理对项目管理的参与对项目的成功至关重要
2.理解项目整体管理的重要性
3.由于项目整体管理与其他项目管理知识领域及项目生命周期有关，所以需要为项目
整
体管理描绘一个总体框架
4.描述项目计划的制定和描述一个好的项目计划的主要内容
5.解释项目的执行和取得工作结构的几个重要方面
6.描述整体变更控制过程和项目计划更新、纠正措施和应吸取的教训
7.揭示为高层管理对项目管理的参与对项目的成功至关重要
3.1
什么是项目整体管理
项目整体管理包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。
包括
以下几个重要过程：
项目计划制定，它包括收集其他计划编制过程的结构，将它们整合为一个协调一致的文
件――项目计划；
项目计划执行，它包括通过执行项目计划所包含的有关活动，实施项目计划；
整体变更控制，它包括调整整个项目的变更；
3.2
项目计划的制定
项目计划概念：
是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的文件。
项目计划要记录计划的假设以及方案选择，要便于各干系人间的沟通，同时还要确定关键
的管理审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控制提供一个基准线。
项目经理要与项目组成员及其他项目干系人一道制定项目计划，这样有利于项目经理较好
的理解项目的整体以及指导计划的实施工作。
一个项目必定包括项目的整体介绍，项目的组织描述，项目所需的管理程序和技术程序，
以及所需完成的任务，时间进度和预算等。
项目整体介绍或概述至少包括以下一些内容：
项目名称
项目以及项目所需满足需求的简单描述
发起人的名称
项目经理与主要项目组成员姓名
项目可交付成果
重要资料清单
列举有关定义和缩写词的说明
对项目组织情况的描述包括以下一些内容：
组织结构图
项目责任
其他与组织或过程相关的信息
用来描述项目的管理和方法的部分，内容包括：
管理目标
项目控制
风险管理
项目人员
技术过程
整体项目计划中用来描述项目任务的那部分应当参考范围管理计划中的内容，并概括叙述
以下内容：
主要工作包
主要可交付成果
与工作有关的其他信息
项目进度信息部分应包括内容：
进度概要
进度细要
与进度有关的其他信息
整体项目的预算部分应包括以下部分：
预算概要
预算细要
与项目预算有关的信息
3.3
项目计划的执行
项目计划的执行是指管理和运行项目计划中所规定的工作。
改进项目计划制定和实施之间协调工作的常用方法：
谁负责做这件事，就该谁来做这个计
划。
项目经理必须能够亲自表率，体现制定一个好的项目计划并在执行阶段很好的遵循计划的
重要性。
项目经理经常为他们自己要做的事情制定计划。
如果项目管理能够贯彻他们自己的计
划，那下面的项目组成员也会照着做。
好的计划执行需要项目经理多种能力。
一般管理技能例如领导、沟通、政治技巧等都是必
需的。
产品技能和知识对项目的成功与否也是非常关键的。
项目计划的实施还需要一些专门的工具和方法，其中有的是项目管理特有的，主要包括：
工作授权系统。
就是一个用来确保合格的人员在正确的时间、以合适的顺序进行工作的方
法。
它可以是一个人为地过程，例如文件授权、口头授权等方式。
状态检查会议。
用来交流项目信息的定期会议。
这也是一个激励的好办法。
项目管理软件。
无论这些工具和方法在项目执行过程中起到了多大的作用，最关键的还是项目经理的积极
领导。
3.4
整体变更控制
变更的整体控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作。
体变更控制的
3
个主要目标：
1.影响促使变革形成的因素以确保变革对项目来说是有利的。
2.确定变更的发生：
要确定变更的发生，项目经理必须知道项目几个关键方面在各个阶
段的状态。
另外，项目经理还必须及时和高层及主要项目干系人取得沟通。
3.在实际的变更发生或正在发生的事后对变更加以管理：
管理变更是项目经理和项目人
员的一个重要工作。
整体变更控制的几个重要输入包括项目计划、执行绩效报告和变更请求。
几个重要的输出
包括更新的项目计划、纠正行动和教训记录文档。
变更控制系统
包括变更控制委员会（CCB）、配置管理和变更信息的沟通过程。
CCB
是一个负责项目变更审批的团体。
其主要职能是为变更请求提供指导、为变更请求提
供评价，并管理经批准的变更的实施过程。
配置管理用于确保项目产品描述的正确性和完整性。
其主要是进行技术上的管理，对产品
的设计特征和功能以及辅助文档进行确认和控制。
沟通是重中之重。
3.5
需要高级管理层的支持
有助于项目成功的因素：
1
用户参与；
2
主管支持；
明确的需求阐述；
好的项目计划。
为什么需要高层的支持？
原因包括：
项目经理需要获取足够的资源；
项目经理需要及时获取对项目特殊要求的审批；
项目经理必须与来自组织其他部门人员的合作；
项目经理需要在领导事务上得到帮助和指导；
第四章
项目范围管理
1.理解好的项目范围管理的重要性；
2.知道为什么多数公司要投资
项目；
3.描述战略计划过程及其与
项目选择的关系；
4.使用不同的项目选择方法，如加权评分模型和净现值分析；
5.解释项目章程、范围说明书与工作分解结构（WBS）的作用；
6.建立
WBS；
7.描述
项目中范围核实与变更控制的工具和方法；
4.1
什么是项目范围管理
范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。
主要过程：
1.启动，是指组织
一个项目或继续到项目的下一个阶段；
2.范围计划，是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础；
3.范围定义，是指将项目主要的可交付成果细分为较小的、更易管理的部分；
4.范围核实，是指对项目范围的正式认定；
5.范围变更控制，是指对有关项目范围的变更控制；
4.2
项目启动：
战略计划与项目选择
战略计划是指通过对组织优劣势的分析，研究组织环境中的威胁和机会，预测未来趋势，
展望新产品与服务需求，从而确定长远的目标规划。
为什么要公司投资
项目？
1.支持明确的商业目标；
2.较好的内部收益率（IRR）；
3.支持潜在的商业目标；
4.较好的净现值（NPV）；
5.合理的回收期；
6.作为抗衡竞争对受类似系统的手段；
7.支持管理决策；
8.满足预算约束条件；
9.存在很大的收益可能性；
较好的投资回报率；
项目成功实施完工的可能性很大；
满足技术和系统的要求；
支持法律和政府的要求；
较好的利润指标；
引入新技术；
项目选择方法
常见的四种方法：
✧注重整个组织的需要；
✧将
项目进行分类；
✧进行净现值法等财务分析；
✧运用一个加权评分模型
注重整个组织的需要
较多符合组织需求的项目成功的可能性比较大。
在选择中需要考虑三个方面的问题：
需求、
资金和意愿。
将
项目进行分类
以各种分类方法为基础。
其中一种方法是评价项目是否可以应对某个问题，或是抓住某次
机会，以或迎合某个指示要求。
还有基与时间的考虑，可能是完成项目的所需时间，也可能是
完工的截至日期。
还有就是根据项目整体的综合排序，将项目分为高、中、低等优先级，首先
进行高级的项目
净现值、投资收益率（ROI）与投资回收率分析。
三种财务价值评价方法：
净现值、投资收益率，投资回收率分析。
1.
净现值分析
是指把所有与其的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目与其的净货币收益
与损失。
步骤：
确定项目的现金流入与流出
选定折现率（指最低的投资回报率）
计算净现值（npv（折现率，现金流列））
NPV=
t
是现金流的持续时间，A
表示每年的现金流量，r
是折现率
投资收益率分析
ROI＝（总的折现收益－总的折现成本）／折现成本
投资回收率
投资回收期就是净现金流入补偿净投资所使用的时间。
也即，投资回收期分析就是要确定
得经过多长时间累计收益就可以超过累计成本以及后续成本。
加权评分模型
是一种基于多种标准进行项目选择的系统方法。
其第一步是要识别对项目选择过程很重要
的标准。
下面就是对各个标准赋以权重。
其标准如下：
符合主要的商业目标
有极具实力的内部项目发起人
有较强的客户支持
运用符合实际的技术水平
可以在
年或更少的时间得以实施
有正的净现值
能在较低的风险下实施范围、时间和成本等目标
项目章程
在决定了做什么之后，需要让组织中的所有部门知道这些项目。
常用项目章程，它是用来
正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的一种文件。
启动过程的主要产出就是项目。
项目章程包括：
项目名称和授权日期；
项目经理姓名和联络信息；
范围说明书；
管理方法；
角色与职责矩阵图；
签名；
描述。
4.3
范围计划编制和范围说明书
项目范围计划是指形成正式文件，为将来的项目决策建立基础，包括怎样判断项目和项目
阶段已经成功完成的基本标准。
范围说明书：
用来对项目范围达成共同的理解，并确定这样的理解。
应该包括项目论证、项目产品简述、
所有项目可交付成果的综述、对决定项目成功的因素说明。
4.4
范围定义与
WBS
完成范围计划后，就是进一步明确项目工作任务，将之分解为易于操作和管理的单位。
将
工作分解易于管理的小块就是范围定义。
范围定义过程的产出就是
是以结果为导向的一种分析方法，用于分析项目所涉及工作，所有这些工作构成了
项目的整个范围。
它是计划和管理项目的进度、成本、变更的基础性文件。
在设计
时，可以根据产品、项目阶段为依据进行设计。
要设计一个好的
是非常困难的，这要求项目经理对项目和项目范围有详细的了解，
并能结合项目干系人的需求和知识背景。
因此，让所有项目成员参与
的创建和审查是很
必要的。
制定
的方法
1.使用指导方针
如果存在
的指导方针就按照指导方针去设计。
这个指导方针给出了一个样本的
分析，在项目计划建议书中就要按照这个
样本的模式来描述。
这样便于客户对
建议书进行审定。
2.类比法
是指你可以用一个类似产品的
作为起点。
这个起点是经验的积累。
3.由上至下与由下至上法
由上至下是一种常规方法。
就是从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的
多个子项。
这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。
由下至上则要让项目组人员一开始就尽可能确定项目有关的具体任务，然后将各个任
务进行整合，并归总到一个整体活动或
的上一级内容中。
这种方法效果好，但
是费时。
最好的办法是综合以上方法制定
WBS。
遵循的原则：
1.一个单位工作任务只能在
中出现在一个地方；
2.一个
项的工作内容是其下一级的工作之和；
3.WBS
中的每一项工作都之由一个人负责，即使这项工作要多人来做；
4.WBS
必须与工作任务的实际执行过程一致。
首先服务于项目组，可行的话，在
考虑其他目的；
5.项目组成员必须参与
的制定，以确保一致性和全员参与；
6.每一个
项必须归档，以确保准确理解该项包括和不包括的工作范围；
7.在正常的根据范围说明书对项目工作内容进行控制的同时，还必须让
具有一定
的灵活性以适应无法避免的变更需要；
4.5
范围审核和范围变更控制
第五章
项目时间管理
1.理解好的项目时间管理的重要性
2.解释制定项目进度计划的过程
3.介绍各种工具和技术如何帮助项目经理进行活动定义、活动排序、活动历时估算、进
度计划编制以及进度控制
4.用甘特图进行进度计划编制和跟踪进度
5.建立项目网络图并理解其在确定整体项目完成日期上的重要性
6.理解并应用关键路径分析
7.介绍集中算端项目进度的技术
8.讨论项目进度管理与控制中涉及的现实检查和人的问题
9.介绍软件如何帮助进行项目时间管理
5.1
项目进度计划的重要性
进度问题在项目生命周期内引起最多的冲突。
项目时间管理中设计的主要过程包括：
1.活动定义，从
中可以找到；
（项目进度计划基础之一）
2.活动排序，涉及确定项目活动之间的关系，并形成相应的文档；
（项目进度计划基础
之二）
3.活动历时估算，涉及估计完成具体活动所需要的工作时段数；
（项目进度计划基础之
三）
4.制定进度计划；
5.进度计划控制；
5.2
进度计划来自何处？
活动定义
进度计划来自一些启动项目的基本文件。
项目章程是更详细的进度计划的起点。
根据项目
章程中的内容，项目经理及其团队可以使用范围说明书、WBS
和预算信息开始制定项目
进度计划并估计完成日期。
活动定义通常导致项目团队制定更加详细的
和辅助解释。
该过程的目标是，确保项
目团队对它们作为项目范围的一部分必须完成的所有工作有一个完整的理解。
随着项目团
队成员对各种活动、WBS
的分解细化。
5.3
活动排序
活动排序设计审查详细
中的活动、详细的产品说明书、假设和约束条件，以确定活
动之间的相互关系。
它也涉及评价活动之间依赖关系的原因、及各种依赖关系。
依赖关系反映了项目活动或任务的顺序。
分为：
强制依赖关系：
项目工作固有的特性，也称硬逻辑关系。
例如：
必须编完代码，才能
检验。
自由依赖关系：
由团队自己定义。
也称软逻辑关系。
团队可能遵守好的一些做
法，只有当用户对所有分析工作发出指令，才开始详细设计。
外部依赖关系，涉及项目与非项目活动之间的关系。
新
OS
的安装，依赖外部
供应商对硬件的交货。
在定义了活动顺序后，可以使用进度计划工具：
网络图和关键路径分析。
项目网络图
箭线图法（ADM）、双代号网络图法（AOA）。
活动之间存在四种依赖关系：
完成－开始；
从活动必须在到活动开始之前完成
开始－开始；
从活动必须在到活动开始的时候、或者在到活动开始之前开始。
完成－完成；
从活动必须在到活动完成之前完成。
开始－完成；
从活动必须在到活动完成之前开始。
5.4
活动历时估算
历时包括一项活动所消耗的实际工作时间加上间歇时间。
历时估算输入包括：
活动列表和排序、考察与评估有关的约束条件和假设、历史信息资料。
其中最重要的是资源的可获得性，尤其是人力资源。
输出包括：
各项活动的历史估算值、说明估算基础的文件、更新的工作分解结构。
5.5
制定进度计划
甘特图是显示项目信息的最常工具；
PERT
分析是评价项目进度风险的手段；
关键路径分
析是制定和控制项目进度计划的工具。
甘特图
通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种
标准格式。
其缺点是通常不反映依赖关系，当然在
Project
中可以建立依赖并反映在甘特
图上。
关键路径法（CPM）
项目的关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。
它是项目网络图中最长的路径，
并且有最少的浮动时间或时差。
它是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析工具。
关键路径反映了项目完成的最短时间。
尽管关键路径是最长的路径，但是它代表了为完成
项目所花费的最短时间。
在绘制完成了网络图之后，计算包括图中每条路径所有活动的历
时分别相加。
最长的就是关键路径。
关键路径不是项目中最重要活动的集合。
事实上，关键路径只与项目的时间维度有关。
关键路径不是项目网络图中从头至尾最短的路径。
一个项目可能有多条关键路径，这时项目经理要注意多条关键路径的活动执行情况。
并且
关键路径也可能发生变化。
计划评审技术（PERT）
当具体活动历时估算存在很大的不确定性时、用来估计项目历时的网络分析技术。
采用概率时间估算――根据乐观的、最可能的、悲观的活动历时估计进行项目历时
估计的方法――代替了具体的、离散的历时估算。
5.6
控制项目进度计划变更
5.7
使用软件进行时间管理
5.8
使用项目管理软件的注意事项
概念的重要
第六章
项目成本管理
1.理解良好项目成本管理的重要性
2.解释基本的项目成本管理的原理、概念和术语
3.描述资源计划、成本估算、成本预算和成本控制过程
4.解释成本估算的不同类型
5.理解
项目的成本估算所包含的内容
6.进行挣值分析的计算
7.理解应用挣值分析的好处
8.描述软件如何辅助项目成本管理
6.1
项目成本管理的重要性
项目成本管理的定义：
包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。
项
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