工程项目管理自考复习资料Word文件下载.docx
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业主方对工程项目的管理：
业主方负责从可行性研究开始直到工程竣工交付使用的全过程管理，是整个工程项目管理的中心。
五个职能：
1、决策职能；
2、计划职能；
3、组织职能；
4、协调职能；
5、控制职能。
政府对工程项目的管理：
政府对工程项目的管理是指政府有关部门对工程项目进行的监督和管理，以相关的法律为依据，由有关的政府机构来执行强制性监督与管理。
九个方面：
1、建设用地管理；
2、建设规划管理；
3、环境保护管理；
4、建筑防火管理；
5、建筑防灾管理；
6、有关技术标准、技术规范执行情况的审核；
7、建设程序管理；
8、施工中的安全、卫生管理；
9、建成后的使用许可管理。
施工项目管理：
施工单位通过工程施工投标取得工程施工任务，以施工合同为依据，组织项目管理，成为施工项目管理。
施工项目管理的特征：
1、施工项目是主要的管理对象；
2、施工阶段管理的内容随着施工阶段的不同而不同；
3、施工项目管理的首要任务是施工现场的管理。
工程建设监理：
针对工程项目建设，业主委托和授权社会化、专业化的工程建设监理单位，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同以及其他工程建设合同所进行的旨在实现投资目的的围观监督管理活动。
工程建设监理的性质：
1、服务型；
2、独立性；
3、公正性；
4、科学性。
工程建设监理的范围：
1、国家重点建设工程；
2、大中型公用事业工程；
3、成片开发建设的住宅小区工程；
4、利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程；
5、国家规定实行监理的其他工程。
监理单位与业主、承包商的关系：
业主与监理单位经平等协商签订了监理合同，就确定了连着之间是委托与被委托、授权与被授权的关系。
监理合同对监理人员的数量、素质、服务范围、服务时间和服务费用等作出详细规定，同时也明确了业主授予监理工程师的权力。
第二章
工程项目的前期策划：
项目构思到批准正式立项。
项目前期策划工作的主要任务：
并确立项目目标、定义项目，并对项目进行详细的技术经济论证，使整个项目建立在可靠、兼施而且优化的基础上。
项目前期策划的过程和主要工作：
1、工程项目构思的产生和选择；
2、项目的目标设计和项目定义；
3、可行性研究。
项目前期策划工作的重要作用：
1、项目构思和项目目标决定项目的方向；
2、影响全局。
目标因素的来源：
1、问题的定义是目标设计的依据，是目标设计的诊断阶段；
2、有些边界条件的限制也将形成项目的目标因素；
3、对于为完成上层系统战略目标和计划的项目，许多目标因素是由最高层设置的，上层战略目标和计划的分解可直接形成项目的目标因素。
目标系统结构：
1、系统目标：
对项目总体的概念上的确定，是由项目的上层系统决定的，具有普遍的适用性；
2、子目标：
系统目标需要由子目标来支持。
子目标通常由系统目标导出或分解得到，或是自我成立的目标因素，或是对系统目标的补充，或是边界条件对系统目标的约束；
3、可执行目标：
子目标再分解为可执行目标，它们决定了项目的详细构成。
项目定义的概念：
以书面形式描述项目目标系统，并初步提出完成方式。
可行性研究的概念：
在投资决策之前，对拟建项目进行全面的技术经济分析论证并试图对其作出可行或不可行评价的一种科学方法，它是项目管理工作的重要内容，是项目管理程序的重要环节，是项目投资决策中必不可少的一个工作程序。
可行性研究的作用：
1、作为项目投资决策的依据；
2、作为向银行等金融机构或金融组织申请贷款、筹集资金的依据；
3、作为编制设计和进行建设工作的依据；
4、作为签订有关合同、协议的依据；
5、作为项目进行后评价的依据；
6、作为项目组织管理、机构设置、劳动定员的依据；
7、其他可行性压就报告可作为环保部门审查项目环境影响的依据，也作为向项目所在地政府和规划部门申请建设执照的依据。
可行性研究的内容：
市场情况与需求分析、产品方案与建设规模、建厂条件与厂址选择、工艺技术方案设计与分析、项目的环境保护与劳动安全、项目实施进度安排、投资估算与资金筹措、财务效益与社会效益评估。
第三章
常见招标方式：
1、公开招标：
又叫无限竞争型招标，指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标；
2、邀请招标：
又叫有限竞争型招标，是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标，邀请的对象不赢少于3家。
招标程序：
1、招标前准备工作：
1）监理招标的组织机构；
2）完成工程招标的各种审批手续；
3）向政府的招标投标管理机构提出招标申请等。
2、编写招标文件及标底：
通常公开招标，由业主委托咨询工程师编写招标文件。
一方面，招标文件是提供给投标人的投标依据。
另一方面，招标文件是签订工程合同的基础。
一般招标文件的主要内容：
1）投标邀请书：
一般应说明业主单位和招标的性质；
资金来源；
工程概况；
承包人为完成本工程所需提供的服务内容；
发售招标文件的时间、地点、售价；
投标书送交的地点、份数和截止时间；
提交投标保证金的规定额度和时间；
开标的时间和地点；
现场考察和召开标前会议的时间和地点；
2）投标人须知：
a.工程项目简介；
b.承发包方式；
c.组织投标者到现场勘查和召开标签会议的时间、地点及有关事项；
d.填写投标书的注意事项；
e.投标保证；
f.投标文件的递送方式；
g.投标有效期，按照国际惯例，一般为90天~120天；
h.招标人拒绝投标书的权利；
i.评标时依据的原则和评审方法；
j.授予合同；
3）合同条件，也称合同条款；
4）技术规范；
5）设计图纸；
6）工程量报价表；
7）投标书格式和投标保证书格式；
8）补充资料表；
9）合同协议书；
10）履约保证和动员预付款保函。
招标文件的要求：
1）完备、正确，没有矛盾和二义性；
2）符合工程管理，尽可能采用标准格式的文本；
3）使承包商十分简单而又清楚地理解招标文件。
、
标底：
通常由业主委托造价咨询单位编制，是业主对拟建工程的预期价格。
3、发布招标通告或发出招标邀请
4、资格预审
资格预审的内容：
1）法人地位；
2）商业信誉；
3）财务能力；
4）技术能力；
5）施工经验。
资格预审的方法（一般采取评分的方法进行综合评审）：
1）首先淘汰报送资料极不完整的投标申请人；
2）根据招标项目的特点，将资格预审索要考虑的各种因素进行分类，并确定各项内容在片评定中所占的比例；
3）淘汰总分低于预定及格线的投标申请人；
4）对及格线以上的投标人进行分项审查。
5、标前会议和现场考察
标前会议：
招标人在招标文件规定的日期（投标截止日期前），为解答投标人研究招标文件和现场考察中所提出的有关之一问题而举行的会议，又称交底会。
组织现场考察：
招标人负责组织个投标人在招标文件中规定的时间到施工现场进行考察。
6、开标
开标程序：
开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行。
开标地点应当为招标文件中预先确定的地点。
在开标时，投标文件出现下列情形之一的，应当作为无效投标文件，不得进入评标：
1）投标文件未按照招标文件的要求予以密封的；
2）投标文件中的投标函未加盖投标人的企业及企业法定代表人印章的，或者企业法定代表人委托代理人没有合法、有效的委托书（原件）及委托代理人印章的；
3）投标文件的关键内容字迹模糊、无法辨认的；
4）投标人未按照招标文件的要求提供投标保函或者投标保证金的；
5）组成联合体投标的，投标文件未附联合体各方共同投标协议的。
公布标底：
是否公布标底，要根据招标文件中说明的评标原则而定。
7、评标：
评标委员会应由招标人代表和有关技术、经济等方面的抓夹组成，成员人数为5人以上单数，其中技术、经济等方面的抓夹不得少于成员总数的2/3。
评标委员会的抓夹成员，应当由招标人从建设行政主管部门及其他有关政府部门确定的专家名册或者工程招标代理机构的专家库内相关专业的专家名单中确定。
初评：
1）投标书的有效性；
2）投标书的完整性；
3）投标书与招标文件的一致性；
4）报价计算的正确性。
详评：
1）技术评审；
2）价格分析；
3）管理和技术能力评审；
4）商务法律评审。
评标方法：
1）专家评议法；
2）综合评分法；
3）最低评标价法。
8、决标和签约：
1）决标前谈判：
招标人在确定中标人前不得与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。
但为了最终确定中标人，可以分别与评标委员会所推荐的候选中标人，就投标书中提及而又未说明的某些内容进行商谈，以便定标；
2）签约：
中标人接到中标通知书后，应在30天内与业主签订施工合同。
投标程序：
1、参加资格预审；
2、熟悉招标文件；
3、校核工程量；
4、编制施工规划；
5、计算投标报价；
6、编制投标文件：
内容：
1）投标书；
2）投标保证书；
3）报价表；
4）施工组织设计或施工规划；
5）计算投标报价；
6）若将部分子项工程分包给其他承包人，则需将分包商的情况写入投标文件；
7）其他必要的附件及资料。
投标报价技巧：
1、不平衡报价法：
指一个工程项目的投标报价在总价基本确定后，如何调整内部各个子项目的报价，以期既不影响总报价，又在中标后可以获得较好的经济效益；
2、多方案报价法：
应用多方案报价法时要注意的是，对原招标方案一定要报价，否则废标；
3、突然降价法：
4、优惠条件法；
5、先亏后盈法。
合同管理的概念：
合同广利是指对合同的订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等进行的管理。
合同管理是项目管理的重要内容，也是项目管理中其他活动的基础和前提。
合同在工程项目中的作用：
1、分配任务；
2、确定组织关系；
3、法律约束；
4、协调关系；
5、解决争执。
工程项目是通过合同运作的。
合同种类的选择：
1、固定单价合同的特点是单价优先，承包者仅按合同规定承担报价的风险，而工程量变化的风险由业主承担；
2、固定总价合同以一次包死的总价格委托，价格不因环境的变化和工程量增减而变化。
在这类合同中承包者承担了全部的工作量和价格风险，因此报价中不可预见风险费用较高；
3、成本加酬金合同是工程最终合同价格按的实际成本加一定比例的酬金计算。
合同签订时不能确定一个具体的合同价格，只能确定酬金的比例。
承包者不承担任何风险，而业主承担了全部工作量和价格风险。
第四章
组织：
为了实现某种既定目标，通过明确分工协作关系，建立不同层次的权利、责任、利益制度而构成的能够一体化运行的人的系统。
可理解为：
1、组织是人们具有共同目标的集合体；
2、是人们运用不同的知识和技术的技术系统，也是人们相互影响的社会心理系统；
3、是人们通过某种形式的结构关系而共同工作的集合体。
组织结构：
组织的实体，即组织的各要素相互作用的方式或形式，是执行管理任务的体制，通常用组织系统图表示。
组织构成的因素:
1、管理层次；
2、管理跨度；
3、管理部门；
4、管理职责。
工程项目组织的特点：
1、一次性的项目组织；
2、复杂的项目组织；
3、动态变化性的项目组织；
4、与企业组织关系紧密的项目组织。
工程项目管理组织的建立：
1、确定工程项目管理模式；
2、建立工程项目组织：
1）明确项目管理目标；
2）明确管理工作内容；
3）选择项目组织结构形式；
4）确定项目组织结构管理层次和跨度；
5）定岗定职定编；
6）理顺工作流程和信息流程；
7）制定考核标准，定期进行考核。
工程项目组织形式：
1、职能式组织（部门控制式）：
按智能原则建立的项目组织。
优点：
提高人力资源利用率，提高管理水平。
缺点：
责任不明确，协调困难，局限性大，沟通困难；
2、项目式（工作队式）：
从原企业组织中选拔项目所需要的各种人员，组成项目组织。
权力集中，效率高。
人力资源消耗大，效率降低；
3、矩阵式：
按职能划分的纵向部门与按项目划分的横向部门结合起来，在职能式组织的垂直层次结构上，叠加了项目组织的水平结构。
兼具前两种方式的优点，且培养人才。
双重领导，项目经理责任与权力不统一。
影响选择组织形式的因素：
1、工程项目影响因素的不确定性；
2、技术的难易和复杂程度；
3、工程的规模和工期；
4、工程建设的外部条件；
5、工程内部的依赖性等。
工程监理管理模式：
1、工程项目施工总包模式：
1）施工合同单一，业主与承包商之间的界面简单，协调和管理的工作量小；
2）设计深度要求高、设计周期长、设计变更多；
3）承包商的管理成本、风险成本增加、合同价增高。
2、工程项目平行承发包模式：
1）施工合同多，业主的协调管理工作量大；
2）引用竞争机制，降低合同价；
3）可以缩短建设周期；
4）设计变更多。
CM模式：
CM单位是承包商，而不是咨询单位，它可以直接参与施工活动，但又不同于普通的承包商，CM承包时管理型承包。
1、承包性CM：
以总承包商的身份工作，他可以直接进行分包的发包，并直接与分包商签订分包合同，但需获得业主的确认；
2、咨询性CM：
咨询型CM单位仅以业主代理人的身份参与工作，他可以帮助业主进行分项施工招标，业主与各承包商签订施工合同，CM单位与承包商没有合同关系。
咨询型CM和承包型CM与业主均采用成本加酬金合同的形式。
CM模式的主要优点是缩短工期。
CM模式适用于工程项目工期短，范围和规模等不确定因素多，设计变更可能性比较大，无法准确定价的建设工程。
项目管理（PM）模式：
业主将工程项目委托给项目管理公司，项目管理公司根据合同约定，代表业主对工程项目进行全过程或若干阶段的管理。
1、项目管理承包型（PMC）：
项目业主与项目管理公司签订承包合同，项目管理公司代表业主管理项目，负责项目所有的设计、施工任务的发包，承包商与项目管理公司签订承包合同，这种项目管理模式中，项目管理公司承担的风险较大，利润较高；
2、项目管理咨询型：
项目管理公司按合同约定，代表业主参与工程项目全过程的管理，这种项目管理模式的风险较低，收益相对固定。
CM模式与PM模式共同点：
1、必须由经验丰富的工程公司担当；
2、业主与项目管理公司、CM单位之间的合同形式皆是成本加酬金的形式。
CM模式与PM模式不同点：
在CM模式中，CM单位工作重点是在施工阶段的管理；
而项目管理模式中，项目管理公司的工作任务可能会设计整个项目、建设过程，从项目规划、立项决策、设计、施工到项目竣工。
项目经理的地位和作用：
1、项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人，是项目管理的第一责任人；
2、项目经理是协调各方关系，使之相互紧密协作配合的桥梁和纽带；
3、项目经理对项目实施进行控制，对各种信息进行管理、运用，使项目取得成功；
4、项目经理是项目实施阶段的责任主体，是项目权力的主题，是项目利益的主题，是项目目标的最高责任者。
项目经理的素质和能力：
1、知识结构：
1）专业知识；
2）实践经验。
2、素质：
1）品德素质；
2）身体素质。
3、能力：
1）创新能力；
2）决策能力；
3）组织能力；
4）领导能力；
5）控制能力；
6）协调能力。
项目经理的职责与任务：
1、项目经理的职责与任务：
1）组建项目经理部，确定项目管理组织结构并配备相应人员；
2）制订岗位责任制等各项规章制度，以有序地组织项目、开展工作；
3）制订项目管理总目标、阶段性目标以及总体控制计划，并实施控制，保证项目管理目标的全面实现；
4）及时准确地做出项目管理决策，严格管理，保证合同的顺利实施；
5）协调项目组织内部及外部各方面关系，并代表企业法人在授权范围内进行有关签证；
6）建立完善的内部和外部信息管理系统，确保信息畅通无阻、保障工作高效进行。
2、项目经理职责：
1）贯彻执行国家和地方政府法律、法规和政策，执行企业各项管理制度、维护企业整体利益和经济利益；
2）组织制定项目经理部各类管理人员的职责和权限、各项管理制度，并认真贯彻执行；
3）签订和组织履行“项目管理目标责任书”，执行企业与业主签订的《工程项目承包合同》中应由项目经理负责履行的各项条款；
4）对工程项目施工进行邮箱控制，执行有关技术规范和标准，确保工程质量和工期，实施安全、文明生产，努力提高经济效益；
5）编制施工管理规划及目标实施措施，编制施工组织设计并组织实施；
6）根据项目总工期的要求编制年度进度计划，组织编制施工季（月）度施工计划，签订分包及租赁合同并严格执行；
7）严格财务制度；
8）科学地组织施工和加强各项管理；
9）做好内、外层各种关系的协调工作，为施工创造优越的施工条件；
10）做好工程竣工结算、资料整理归档，接受企业审计并做好项目经理部解体育善后工作。
工程项目经理部内部关系的沟通：
1、项目经理部内部人际关系协调；
2、项目经理部内部组织关系的协调；
3、项目经理部内部供求关系的协调。
工程项目经理部的外层关系的沟通：
1、项目经理部与业主的沟通；
2）项目经理部与监理单位的沟通；
3、项目经理部与设计单位的沟通；
4、项目经理部与供应商的沟通；
5、项目经理部与公用部门的沟通；
6、项目经理部与分包单位的沟通；
7、项目经理部与政府有关部门的沟通。
第五章
工程项目进度计划的表示方法：
1、用线型图表示；
2、用网络图表示。
工程项目进度计划的编制程序：
1、计划准备阶段：
1）调查研究；
2）确定网络计划目标。
2、绘制网络图阶段：
1）进行项目分解；
2）分析逻辑关系；
3）绘制网络图。
3、计算时间参数及确定关键线路阶段：
1）计算工作持续时间；
2）计算网络计划时间参数；
3）确定关键线路和关键工作。
4、编制正式网络计划阶段：
1）优化网络计划；
2）编制正式网络计划。
双代号网络计划（看书！
）
双代号时标网络计划（看书！
工程项目进度计划的检查方法：
1、横道图比较法；
2、S形曲线比较法；
3、香蕉形曲线比较法；
4、前锋线比较法。
工程项目进度计划实施中的调整（看书！
工程项目进度从控制的基本原理：
1、动态控制原理；
2、系统原理；
3、信息反馈原理；
4、弹性原理；
5、封闭循环原理；
6、网络计划技术原理。
工程项目进度控制的措施：
1、组织措施；
2、技术措施；
3、经济措施；
4、合同措施。
工程项目进度控制的主要任务：
1、设计准备阶段进度控制的任务：
收集有关工期的信息，进行工期目标和进度管理决策；
编制工程项目建设总进度计划；
编制设计准备洗工作计划，并控制其执行；
进行环境及施工现场条件的调查和分析。
2、设计阶段进度控制的任务：
编制设计阶段工作计划，并控制其执行；
编制详细的出图计划，并控制其执行。
3、施工阶段进度控制的任务：
编制施工总进度计划，并控制其执行；
编制单位工程施工进度计划，并控制其执行；
编制工程年、季、月实施计划，并控制其执行。
工程项目设计阶段进度控制的主要任务：
1、工程项目设计进度控制的主要任务：
出图控制，也就是通过采取有效措施使工程设计者如期王城初步设计、技术设计、施工图设计等各阶段的设计工作，并提交相应的设计文件。
2、设计进度控制的目标体系：
1）设计进度控制分阶段目标；
2）初步设计、技术设计工作时间目标；
3）施工图设计工作时间目标。
3、设计进度控制措施：
1）监理进度计划部门；
2）监理健全设计技术经济定额；
3）实行设计工作技术经济责任制；
4）编制切实可行的设计总进度计划、阶段性设计进度计划和设计进度作业计划；
5）精心实施设计进度计划；
6）坚持按基本建设程序办事；
7）不断分析总结设计进度控制工作经验；
8）退关和应用标准设计；
9）与业主、监理单位密切配合；
10）处理好CM方法的应用。
第六章
工程项目成本概念：
工程项目成本即工程建设项目总投资，一般是指进行某项工程建设花费的全部费用，由固定字长投资和流动资产投资两大部分组成。
建筑安装工程费用的构成：
1、直接费：
由直接工程费和措施费构成。
直接工程费是指施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用，措施费是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中的非工程实体项目的费用；
2、间接费：
建筑安装工程间接费是指与工程的总体条件有关的建筑安装企业为组织施工和进行经营管理以及间接为建筑安装生产服务的各项费用；
3、利润：
是指施工企业完成承包工程后获得的盈利；
4、税金：
是指国家按照法律向建筑安装工程生产经营者（单位和个人）收取的部分财政收入，包括建筑营业税、城市维护建设税及教育费附加。
工程项目成本管理的内容：
1、工程项目成本预测；
2、工程项目成本计划；
3、工程项目成本控制；
4、工程项目成本核算；
5、工程项目成本分析；
6、工程项目成本考核。
量本利分析法在成本预测中的应用（看书！
施工成本计划的编制依据：
1、合同报价书；
2、企业定额、施工预算；
3、施工组织设计及施工方案；
4、人工、材料、机械台班的市场价格；
5、企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价、劳动力内部挂牌价；
6、周主设备内部租赁价、摊销损耗标准；
7、已签订的工程合同、分包合同；
8、结构件外加工计划和合同；
9、有关财务成本核算资料；
10、施工成本预测资料；
11、拟采取的施工成本措施；
12、其他相关资料。
施工阶段成本控制点概念：
通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，吧各项声场奋勇控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
施工阶段成本控制的作用：
1、监督工程收支、实现计划利润；
2、做好盈亏预测，指导工程实施；
3、分析收支情况，调整资金流动；
4、积累资料，指导今后投标。
施工阶段成本控制程序：
1、建立以项目经理为核心的项目成本控制体系；
2、建立工程项目成本管理责任制体系；
3、实行对作业队分包成本的控制：
1）对作业队分包成本的控制：
a.工程量和劳动定额的控制；
b.估工和点工的控制；
c.坚持奖罚分明的原则。
2）落实生产班组的责任成本。
施工成本控制的种类：
事先控制、事中控制、过程控制和事后控制。
事先控制：
通过成本预测和决策，落实降低成本措施，编制目标成本计划而层层展开的。
要求认真做好承包合同分析，在施工图预算和施工预算两算对比的基础上，进行各项成本拆分，确定目标成本计划。
事中控制：
对主要工料的数量和单价、分包成本和各项奋勇等影响成本主要因素的控制。
以工程合同造价为依据。
事后控制：
是对照合同结算价的变化，将实际成本与目标成本之间的差距加以分析，进一步挖掘降本潜力，落实成本责任制。
施工成本控制的依据：
1、工程承包合同；
2、施工成本计划；
3、进度报告；
4、工程变更。
施工成本控制的步骤：
1、比较；
2、分析；
3、预测；
4、纠偏；
5、检查。
施工成本的过程控制方法：
1、人工费的控制；
2、材料费的控制：
1）材料用量的控制；
2）材料价格的控制；
3）施工机械使用费的控制
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