如何做好一名副职Word格式文档下载.docx

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在新的工作岗位面前，新任领导一定要理清思路，尽快熟悉情况，掌握真实资料，制定合理的工作思路，才能成功地开创新的局面。

要达到此目的，必须借助“沟通”这个重要的管理工具。

沟通是领导干部确实了解自己和下属的一种方法，是一项鲜活的技巧，是将构想化为行动的催化剂。

没有它，领导好比一个遇难等待救援的水手；

有它，领导就像一位能确实掌握方向的船长。

作为新任领导干部，尤其要利用好沟通这个工具手段，为开创新的工作局面奠定基础。

要点一：

进行组织诊断，做好第一个决策，确立初步的领导权威。

进入一个新的岗位要想很快拿出自己的工作部署，不是件容易的事。

这段时间少则需要四到六周，多则需要三个月左右。

这段时间做的就是组织诊断工作。

胡锦涛同志早在1998年中央党校春季开学典礼上的讲话中就特别强调指出：

“走上新的领导岗位的同志要养成好的作风，把开创新局面的热情，建立在深入的调查研究、吃透真实情况、了解群众意愿的基础上，建立在扎扎实实地工作和解决存在问题的基础上。

”可见，深入调查研究、了解情况是非常重要的，这是新任领导者必须要走好的第一步。

具体说来，新任领导者的调查研究就是对单位的各方面进行摸底诊断，主要包括如下方面：

一是组织目标诊断。

主要是衡量本单位目标的质量高低，分析目标的明确性和可行性、操作性等要素，找出本单位在组织目标方面存在的问题。

目标是落实上级精神、贯彻领导意图的行动方向，目标的准确与否决定着领导意图能否实现。

新任领导者上任后，要结合本单位的情况，加强对现实主客观条件的分析，从而确认目标的针对性、可行性程度。

这里尤其要注意检查目标实际发挥作用的情况，如果发现目标缺乏激励作用和导向作用，那就必须要对其进行调整修正。

二是组织成员诊断。

主要是指进行人际关系诊断和人员配备诊断。

新任领导者要诊断本单位成员间的人际关系状况，看单位内部领导成员之间是否协调，上下级之间是否配合，下级间是否主动协作，发现成员间的人际关系方面存在的问题；

要诊断组织成员的素质状况，诊断各成员是否具有角色意识和角色能力，组织成员个体的能力与岗位是否相匹配，以此来判断单位内部人员配备的合理程度，发现空缺的员工和现有员工的的缺陷；

要对组织成员的需求进行诊断，即找出各级成员工作、生活上的主要需求，当前他们最关心什么问题等。

新任领导者进行上述内部人员诊断内容，可以为以后的人员调整、流动和培训提供依据。

三是工作环境诊断。

工作环境诊断包括单位内外部各种因素的诊断。

新任领导要诊断和掌握内容主要有：

本单位的设备、资源、资金、技术等方面的具体情况，上级组织的支持、给予的政策与条件情况，以及与兄弟单位之间的关系和合作情况等。

通过工作环境诊断，明确本单位在发展过程中的有利条件和不利因素，为下一步改善工作环境明确努力的重点。

四是新任领导者的自我诊断。

新任领导者在对本单位的各方面进行全面诊断的基础上，还有一个最重要的诊断内容，那就是新任领导者必须按照新职务要求客观分析自己的优缺点。

开展领导工作是领导者、被领导者、领导目标、领导环境和领导方法五要素结合的过程，由于每个部门五要素的状态是不一样的，所以过去的领导经验现在照抄照搬就有可能失败，过去的长处可能在新岗位用不上，或者变成了短处。

所以，新任领导者要结合现实岗位的需求，找出自身与之相契合的特点和长处，也发现自身不能满足岗位需求的不足之处，尽快采取措施弥补，对不熟悉的东西尽可能先进行一些学习和研究，这样才可能避免莽撞、草率的行为。

从上述分析可以看出，组织诊断的这些内容是新任领导做好工作必不可少的重要基础，做好这些诊断，新任领导者对新岗位就基本了解，摸清了情况，就可以有的放矢的展开工作了。

在这一要点中需要强调的是，新领导对组织的诊断，要想获得好的效果，讲究方法是非常重要的。

诊断可以通过资料研读、实地考察、人员咨询等途径展开。

如果新领导讲究方法，如学会找时机把自己的见解融会于下属的意见之中，以大家的意见为自己的意见，不仅能够听到真实的意见，而且可以争取到下属的合作。

要点二：

做好第一次公开亮相，树立初步的沟通形象。

新任领导的第一次公开亮相，主要通过第一次公开讲话来体现的，下属往往会就领导的第一次公开讲话，对领导者的领导风格、方式等作出初步的判断：

一是判断新任领导有没有领导水平；

二是能不能贴近群众；

三是是否具有魄力和信心。

新任领导第一次在正式场合的讲话，其实就是开创工作新局面的动员令，所以必须充分准备，不能随意性太大。

第一次公开讲话需要注意以下四点：

一是要抓住下属最关心的问题来讲。

如果对下属最关心的问题绕道不讲，其他问题讲得再多，都不可能取得好效果，这样做会让下属产生“这个领导也不敢面对和解决问题”的想法。

什么是下属最关心的问题，在调查研究的时候新任领导就应该心中有数了。

对此，新领导要确立一个角度，使之讲得恰到好处，讲得入情入理，既要表现出对问题的关心和理解的程度，也要表现出面对问题的信心，但不要轻易许诺。

新任领导者会因此更具亲和力。

二是对现实存在的主要问题要有个明确的态度。

新任领导对调研时发现的单位内部的主要问题不能回避，必须讲深讲透，透彻分析其危害，并深刻挖掘其产生根源，为今后解决该问题奠定思想和舆论上的基础，但注意不要随意评论前任的长短。

这样做不仅可以对问题涉及的部门和人员敲响警钟、施加压力，而且可以使全体成员引起注意。

下属对新任领导者会产生公正的印象。

三是要具体讲明自己的工作思路和想法。

新任领导者在这样一种场合的讲话，是开创工作新局面的动员令，不是作形势报告，大话空话千万不要讲。

在这种场合讲大话空话，一方面，下属因不知道新任领导者的工作思路是什么，必然引起思想的混乱，另一方面，还会造成对新任领导者的轻视，会使工作中的随意性增大。

新任领导者要在充分肯定原有的成绩的基础上，必须明确讲明自己的工作思路，阐明工作的方向和重点，表明自己的工作信心。

这样做会增强下属对新任领导者的认可度和信任度。

四是要合理把握讲话时间。

新任领导者的第一次公开讲话，时间不宜过长，一般控制在一小时以内为宜。

语言追求简练、明晰，词语达意即可，言简意赅，不要过分届时，避免啰嗦。

要给下属留下果断干练、讲求效率的印象，这对今后推动工作极为有利。

注意以上三点，形成良好的沟通第一印象，新任领导就为今后工作奠定了基础，为全面开创工作新局面创造了条件。

要点三：

架设好与下属的情感桥梁，增强领导的影响力。

一是架设与员工的感情桥梁。

代表最广大人民群众的根本利益是一切领导工作的出发点和落脚点。

新任领导者要让员工真正感受到自己的无私、公正、真实的情感。

这就需要通过新任领导者的主动接近员工的行为、倾听员工呼声的愿望、虚心求教的态度，来和员工交朋友，为其职业发展创造机会，建立起与员工的真挚感情，架起新任领导与群众的感情之桥，为工作打开新局面奠定群众基础。

二是架设与干部的感情桥梁。

新任领导要加强与领导班子成员和各级领导干部沟通思想、尊重他们的意见；

要以诚相待，为人表里如一，以诚心换取班子成员的真心和帮助；

在各方面关心干部，尤其是在他们有困难时能主动予以关心和帮助，工作中注意相互协作。

架起新任领导与干部的感情之桥，为工作打开新局面奠定核心基础。

三是架设与前任领导的感情桥梁。

在可能的情况下，新任领导者要加强与前任领导的沟通，这对于新任领导者开展工作是十分重要。

通过与前任领导的沟通，可以了解本单位的发展规划、各种制度的渊源，可以了解单位的人事关系、现有干部的任用情况等，这样才能防止与干部、群众在思想上、感情上形成鸿沟，更有利于新任领导的决策，可以在继承基础上的不断提高与发展。

架起新任领导与前任领导的感情之桥，可以为新任领导者打开工作新局面奠定支持基础。

怎样在谋全局、抓大事上做文章

2005-6-2021:

57:

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处于领导机关核心部门的秘书长工千头万绪，纷繁复杂，但最根本的是要围绕党委的中心工作，尽心竭力地搞好党委决策的落实，在谋全局、抓大事上做文章。

多年的工凭借实践使我体会到，秘书长要当好领导的左右手，必须在以下几个方面不断努力。

一、登高望远谋决策，做到“雪中送炭”，不能雨后送伞

为领导决策当好参谋，是秘书长参政议政的重要职责，也是提高秘书长层次的客观要求。

因此，秘书长应该站在政治的高度，站在全局的高度，经常不断地分析政治经济形势，掌握各项工作的运行状态，为党委提供正确的主张和建议。

具体来讲，首先要有统揽全局的本领。

要善于站在全局的高度，把注意力集中在那些牵动全局，涉及长远的大事上，放在情况复杂、矛盾突出的热点、难点问题上、既要了解面上的长远的工作，又要了解一个时期的重点工作；

既要了解中央、省委的工作方向和工作要求，又要了解县（市）的工作情况。

要善于从纷繁复杂的事务中，剖析事物的内涵，掌握事物发展的规律。

二是要吃透所在党委领导的意图。

秘书长要围绕党委的中心工作，贴紧领导的思路，想领导之所想，谋领导之所需。

要发挥主观能动性，增强工作预见性，增强参政议政的针对性。

对党委主要领导已考虑成熟的事情，要积极协助进行梳理成型；

对正在考虑尚不成熟的事情，要及时帮助完善和提高。

三是要有创新服务的意识。

要善于把握一个时期领导关心、关注的问题进行谋划，善于抓一些带有政策性、苗头性、倾向性的问题，使意见和建议具有很强的预见性、创造性和可操作性。

近年来，我市着眼长远，立足于在跨世纪的几年内使临汾成为中西部经济强区，提出打基础、调结构、治环境“三件大事”的决策，在逐步实施“三件大事”的过程中，我与有关部门协助市委主要领导，凡是重要工作部署、重要活动安排，都是超前性，谋略筹划，快节奏动作实施，多方面服务到位，有力地促进了“三件大事”的进行。

二、牵线搭桥搞协调，做到“统筹兼顾”，不能顾此失彼

党委决策前后，各大班子之间，职能部门之间，有时会产生各种意见分歧甚至扯皮。

即使党委领导同志之间，有时对工作的看法也不尽相同。

秘书长处在承上启下，沟通左右，联系内外的位置，协调任务很重。

协调工作做好了，各方面关系理顺了，可以使领导腾出更多的时间和精力揽全局、抓大事，可以保持决策后各项工作的实效性和一致性。

多年的实践使我深深感到搞好秘书长工作，首先要搞好领导同志之间的工作协调。

在安排领导活动时，既填补“盲区”，又避免“撞车”，努力使领导之间的工作联结成一个有机整体。

二是要搞好党委与政府、人大、政协等领导机关的协调。

主动加强操作，及时沟通情况，以取得各方面的支持。

三是搞好部门之间的协调。

对意见不一致的问题，根据领导的意图和安排，主动牵头协调，求同存异，顾全大局。

四是搞好上下级之间的协调。

对于基层要求解决的问题，应及时性加以协调处理或做好解释工作。

如果协调不好，本来是件小事，也会变成大问题，既影响团结，又影响工作。

近年来，我常常提醒自己，就是要在工作中起到“粘和剂”的作用，使领导之间、各部门之间、上下级之间形成抓落实的合力。

近年来，市委领导班子为了进一步推进全市“三件大事”的进行，促进经济的发展，研究制定了一系列新的决策和措施，为了确保这些决策措施及时有效地贯彻落实，我努力把握好协调工作的原则性、系统性、艺术性，沟通上下左右联系，理顺协调关系，改善协调方式、化解协调中的矛盾，增进团结，努力使各项工作达到市委放心、基层满意、群众高兴。

三、沉底看细抓落实，做到“一杆插下”，不能坐而论道

　　党委的中心工作，党委的大政方针确定之后，能否付诸实施，收到实效，关键在于抓落实。

协助党委抓落实是秘书长的一项重要职责。

怎样才能抓好落实，尤其是解决好那些决策落实起阻碍、延缓、误导作用的问题，唯一正确的“处方”就是沉到基层，督查碉研，俯下身子细细地看一看、查一查。

督查调研的过程，实质上是“从群众中来，到群众中去”的过程，是克服官僚主义、形式主义的过程，也是使决策、举措更加完善、更加符合实际、更加有力的促进工作的过程。

因此，我在平时的工作中始终扭住督查调研不放，经常按照市委的指导和领导的意图，了解落实下去，是否已经和群众见面。

了解在落实政策过程中群众创造的丰富经验和出现的新情况、新问题，尤其是在下基层督查调研中不是只听干部怎么说，更要看群众怎么做；

不是只满足问题进行细查和透视，加强对客观实际的亲身时期以来，我带领秘书处的同志进行督查调研，别是小城镇建设，围绕调整产业结构，治理环境等问题，检查分析今年以来实施“三件大事”总体目标的进展情况，对下一步工作有重点地进行动员和部署，为市委中心工作的进行，发挥了参谋助手的作用。

在一个单位领导集体中，副职扮演着双重的角色，他既是一个领导者，同时又是一个被领导者，是工作的执行者；

在分工的领域里既是个“主角”，同时在集体领导中又是一个“配角”。

如何适应副职角色，较好地发挥一个副职应有的作用，需要在以下几个方进行探索和努力。

一、干工作尽心尽力

1、不虚谋其政。

一是计划安排到位。

及时准确地领会上级、主官意图的基础上，与业务部门共同研究出贯彻落实的工作思路。

年度的工作要严谨，阶段性的工作要具体，落实措施要细致，干什么，什么时候干，谁去干，标准明确。

每一项工作切实做到思路清晰、重点突出、措施得力；

二是组织实施要到位。

分管工作，一定要与业务部门一块亲自组织、亲自实施，全程控制，最大限度地保证其落实到实处；

三是检查汇报要到位。

要善于通过检查督促，发现问题，纠正和解决问题。

每项工作进展中和结束后，要及时向党委和主官汇报，使其知道工作进展，赢得及时指导。

2、不推诿回避。

接受主官指定的工作，是副职大量、经常遇到的一个问题，往往临时性的工作，又多是分管工作之外的，有时是棘手很难完成的。

作为副职一要理解，要为主官分忧，勇于完成工作，有困难及时寻求领导的帮助支持。

二要服从，对主管交待的任务，要服从安排，按照领导的意图想办法去完成，要当好主官的突击队长。

三要主动，从工作出发，替主官负责，替党委负责，对自己职权之内，属于自己应该完成的工作任务，要积极主动创造性地落实好解决好。

3、不袖手旁观。

在工作中，作为一名副职，对其他同志分管的工作应尽可能地多了解情况，涉及单位全局工作部署的会议应尽可能参加，对其他同志的工作只要时间允许尽可能协助，尤其是单位的重大工作遇到困难，不袖手旁观看笑话，有好的建议和办法及时向领导提出。

古人云:

“不谋全局者，不足于谋一域;

不谋万世者,不足于谋一时”。

每项工作都是一个有机整体，相互之间存在着紧密的联系，作为副职，一定要有整体意识，摆正分管工作与全局工作的关系，并把分管工作自觉纳人全局工作中去。

要从全局着眼，自觉服从重点工作的需要，积极支持并努力配合重点工作的开展。

二、 

处关系左右逢源

1、多建议、少决策。

副职在正职的领导下进行工作，这种上下级关系决定了副职的“配角”角色。

因此，出好主意、协助决策，是副职的一项重要职责。

一方面在全局工作上要多谋不“断"

，切实做到到位不越位。

要防止遇事没有主见，唯唯喏喏、人云亦云。

积极参与，不能不闻不问，不折不扣地执行班子已经形成的决议。

不能随便想新点子，干扰正职的决心。

另一方面，在分管工作上，要勇谋“慎断”，职责之内及时作主。

具体是在重大问题上不妄“断”，多提“案”，不提"

锤"

，给正职当好参谋。

涉及人、财、物等敏感问题，即使该副职决定的事，也应先征求正职的意见，或者先汇报在决定。

客观原因没能及时向主官汇报的，事后及时向主官汇报通气。

班子决策与自己工作相关的事情，要提出有理有据的倾向性意见。

2、多协调、少指责。

副职领导与下级领导的关系而言，往往因人的素质、利益等因素容易发生一些磨擦和碰撞，减少这种磨擦碰撞，要放下领导架子，不以领导自居。

在工作上要多通气，多交换意见，多用沟通的口吻，少用命令的口气，防止造成思想上的隔阂。

对发生的问题要用于承担责任，不互相的指责。

3、多商量、少扯皮。

副职经常会遇到一些职责上的交叉事务，在搞好本职工作的前提下，使全局工作统筹兼顾起来，及时的补台，杜绝出现责任真空。

副职之间存在竞争，如果处理不当，就会产生隔阂，造成内耗，使班子不团结。

因此，作为副职都应严于律己、宽以待人、谦和忍让、豁达大度，要主动沟通思想。

建立和谐的感情氛围，不要动不动就告状，不要拉帮结派，要有容人之短的度量，而且要有学人之长的胸怀。

做到虚心学习，取长补短，以增长才干，共同进步。

三、强素质锤炼人格

1、名利不争。

要有“绿叶扶红花”的品格。

要把自己置于助手的位置，主动配合主官做工作，既不能处处被动，又不能抢先。

要有淡泊名利的思想和气度；

要有不争名、不争利、不争权的坦荡胸怀；

要有甘为人梯、做无名英雄的奉献精神。

做到不怕吃亏，不图名利，把自己的聪明才智贡献给集体的事业。

2、难题不绕。

工作繁重时要主动请缨，在中心工作处于关键时期或临时突击工作较多的情况下，作为副职不能过分强调分管工作如何重要，而应主动向主官提出增加工作的要求，即便是主官交办的任务与自己分管的工作发生冲突时，也应先完成交办的工作，同时采取补救措施完成好本职工作。

要大胆负责，勇往直前，力求做到不等不靠，不推不避。

棘手的事情，要不怕吃苦，不怕为难，不怕得罪人，绝不能遇到问题绕道走，甚至往主官和别人身上推。

当主官遇到纠缠不休的敏感问题时，副职不能坐视不管或隔岸观火，更不能幸灾乐祸或落井下石。

3、遇事不乱。

有工作就有矛盾，副职与主官、副职与副职、副职与下级之间的磨擦、碰撞是在所难免，副职在处理这些矛盾中，不仅要有娴熟的工作技巧，还需要有遇事不乱、处事不惊的良好修养，受到批评时要保持冷静的情绪，被误解时要保持冷静的态度，遭非议时要会冷静的思索，要用自己的聪明智慧、健全人格，进行分析判断，以沉着冷静的心态解决好每一个问题。

说实在话，当一个副职不难，当好一个副职不易。

愿我们在今后的工作中努力实践，勇于探索，不断完善自己，做一个上级满意，主官满意，自己满意的副职干部。

怎样成为一个创新型基层领导干部[删除]

孙振奎 

基层领导干部是第一线职工的带头人，需要按照上级领导的部署，根据本部门工作的特点，带领团队完成各项工作任务。

其工作质量的好坏，直接影响到部门的整体形象，全面提升基层部门的工作质量，是保障社会健康发展的基础。

如何使更多的人成为创新型基层领导干部，是一个深思熟虑的问题。

1对部分基层领导干部存在问题分析

1.1木偶（被动）型的基层领导干部

此类基层干部的特点是：

服从命令，听从指挥，上级领导对工作怎么布置就怎么做，大事小事请示领导，没有自己明确的主见，平时无所事事，加重了上级领导的工作量。

木偶型干部形成的主观原因：

（1）对所在工作岗位的具体业务不甚了解，也不去了解，又不善于学习与实践，知识水平差，造成对专业性极强的部门业务知之甚少，缺乏判断正确与否的能力。

（2）在群众中威信太低。

由于缺乏周密的考虑，往往在一些工作安排上指挥失当，群众抵触情绪大，不能或不能完全得到落实，又无说服下级的办法，只有当上级领导提出问题，才去安排落实，用领导的影响力来说服群众。

（3）谨小慎微，害怕布置工作后造成失误，又不想承担责任，被动性太强。

木偶型干部形成的客观原因有以下四点：

首先是对所在任职部门有意见，是上级领导强制安排，抵触情绪较大，只是做些不得不做的工作，不想把本职工作做好。

其次是与上级领导关系不融洽，虽然热爱本职工作，但总认为自己的意见和办法高明，而又不被采纳，政见不和，久而久之，丧失工作积极性，不思进取，无法把本部门的工作做好。

其三，上级领导对具体工作管得太细，凡事都要了解详情，做出具体部署，下级只是执行者，无法按照本单位的工作特点开展工作，长期固定的工作环境，造成下级干部无法施展自己的工作理念，把基层干部变成了没有主见的木偶型干部。

其四是长期不被上级领导重视，职务上受到压制。

而自己认为在本职工作中兢兢业业，辛勤工作，成绩斐然，基层工作时间较长，同时做基层领导职务的多数干部早已升迁，自己多年得不到提拔，经济收益、福利待遇差距明显，相对地位下降，荣誉感受到损害，产生心理不平衡，影响了工作积极性的发挥，不愿再主动做工作。

1.2智能机器人（主动）型基层领导干部

此类领导干部具备木偶型领导干部的全部优点，对上级领导的意图和工作方法非常了解，上下级的工作配合默契，但难以突破多年延续下来的工作习惯，工作总是围着上级领导的思路转，缺乏独立的创新性思维，在基层领导干部中，这种类型的干部居多。

具体特点有以下几方面：

（1）、长期从事固定的基层领导职务，对所从事的工作非常熟悉，什么时候、哪个阶段做些什么，具体事物怎样处理都非常娴熟。

（2）对上级领导的工作思路和工作作风了解深刻。

上级领导管理本部门多年，在长期的工作中相互支持，上下级之间已达成整体的默契，对事物的认识和处理方法非常接近，包括工作作风、指导思想和具体设想等。

以熟练掌握本职工作的优势，从容应对工作中常见的问题，（3）对本部门的职工素质了如指掌，哪个职工适合做什么，能做到什么程度非常清楚，人际关系处理得当。

（4）能及时地修正上级领导不切合实际的某些做法。

利用自己长期从事本职工作的实践经验，对具体事务有较强的是非判断能力，通过与领导交换意见，阐明自己的主张或观点，来说服上级领导改变工作部署中的不足之处。

（5）满足于现状，不求有功，但求无过，不因创新给自己制造工作压力，没有居安思危的紧迫感。

2怎样成为一名创新型基层领导干部

创新（改革）型基层领导干部，不但具备前两种类型的基层领导干部的优点，还能结合工作实际和上级领导的部署，创造性地开展工作，敢于打破原有的体制，冲破各方面的束缚，使本部门的工作取得前所未有的成绩。

创新型领导干部应具备以下素质：

对事物有较强的观察能力。

观察事物细致入微，能及时地发现存在的问题，而这些问题会长期影响本部门的工作质量；

有不安于现状的想象能力。

能明确判断出工作中存在问题的诱因，对未来的发展有较为清晰的判断，能提出科学的应对方案；

有挖掘各方面潜能的调动能力。

通过转变工作方式，及时地与相关部门进行沟通，取得各方面的支持，职工的积极性得以充分发挥；

有敢为人先的勇气。

基层领导干部的创新往往是大刀阔斧型的，这种类型的创新需要具备以下条件：

（1）有明确的远大目标。

根据本部门的工作性质，不进行创新无法实现预期的目的。

人员的调整，责任的划分，目标的分解，奖惩措施的确立，都要重新定位；

（2）上级领导的大力支持。

任何创新措施的出台，首先要针对本部门的现状，考虑创新的理由和预期目标，必须与上级领导的工作设想相吻合，创新后取得的成效巨大，经济效益和社会效益明显。

以充足的理由说服领导支持创新措施。

（3）客观条件成熟。

客观因素的影响往往是巨大的深远的，关系到创新的成败，有利条件要得到充分的利用，不利因素通过管理创新可以克服。

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