制药厂营销部招聘计划书范本WORD档Word文档格式.docx
《制药厂营销部招聘计划书范本WORD档Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《制药厂营销部招聘计划书范本WORD档Word文档格式.docx（16页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
1、用人需求的必要性；
2、需求表描述的准确性、合理性；
3、需求表填写的规范性。
1、人力资源规划、计划。
2、定岗、定编、工作分析。
3、薪酬福利制度。
单位负责人或授权人
按上栏内容审核部门负责人以上人员的用人需求。
集团人力资源部门
1.4审批用人需求
单位负责人或其授权人
审查本单位部门负责人以下员工用人需求的必要性、报批程序的规范性，并批示。
2、工作分析结果。
董事局主席或其授权人
审查各单位部门及以上负责人用人需求的必要性、报批程序的规范性，并批示。
1.5招聘服务申请
单位人力资源部门招聘人员
单位人力资源部门根据集团总部与各单位招聘职责分工，向集团人力资源部门提交招聘服务申请。
集团人力资源部门组织招聘的范围：
1、总部员工、各单位部门及以上负责人；
2、集团内招聘；
3、各单位申请招聘服务并经集团人力资源部门同意的；
4、应由集团组织招聘的其他情形。
1.6审核招聘服务申请
集团人力资源部门招聘人员及负责人
审查各单位申报的服务申请是否符合制度规定。
2.招聘
2.1储备人才查找
集团/单位人力资源部门招聘人员
从内、外部人才储备库查找适合需求岗位人选。
用人需求申请表
2.2分析招募渠道与方式
分析各种渠道与方式的优劣势，择优选择一个或多个招聘渠道和方式。
1、对各种招聘渠道的了解，调查情况。
2、用人需求申请表。
2.3拟定招聘方案（含费用预算）
需发生一次性费用的招聘需制订招聘方案。
1、用人需求申请表。
2、拟定的招聘渠道与方式。
2.4审批招聘方案
集团/单位负责人或其授权人
审查专场招聘会或费用超年度预算的招聘方案的合理性，并批示。
2、用人需求或人才储备的必要性。
集团/单位人力资源部门负责人
审查非专场招聘会或费用超年度预算的招聘方案的合理性，并批示。
2.5发布招聘信息
根据既定渠道发布招聘信息
用人需求申请表。
2.6应聘登记、人才搜索
1、通过邮件、传真、人才网络、电话、现场填写应聘登记表等形式接受应聘者报名。
2、对市场稀缺的人才采取寻聘的方式，通过网上搜寻、熟人推荐等方式多方寻找人才。
2、招聘方案。
3.甄选
3.1资格审查、初步筛选
3.2初试
用人部门相关人员
1.
2.人力资源部门组织并负责综合素质测评，用人部门负责专业素质测评
1、用人需求申请表
3.3复试
集团/单位人力资源部门负责人、用人部门/单位负责人或主管领导
人力资源部门组织，主要采取面试的方式对初试合格者进行测评，并确定重点候选对象。
2、初试评价意见
3、集团用人标准（见附注）
3.4背景调查
1、主要对部门负责人及以上、营销、技术、财务等设计企业核心能力、商业机密的方位录用候选人进行背景调查。
集团内调动且熟悉其相关背景的，可免。
2、背景调查不合格者淘汰。
调查内容及合格标准：
1、证件与资料真实、有效；
2、工作经验、技能和业绩真实；
3、执业记录良好、无重大不良执业记录与违法犯罪行为；
4、根据岗位需要调查的其他内容。
4.录用
4.1录用意向洽谈
人力资源部们招聘人员
与录用候选人以电话或面对面的形式进行录用意向洽谈。
1、洽谈内容：
岗位、薪酬福利、合同期限、试用期限与适用期薪酬、工作环境、需要洽谈的其他内容。
4.2确定拟录用人选
人力资源部门负责人、用人部门负责人
1、确定拟聘人员，并拟定其岗位、合同期限、试用期限、试用期薪酬。
集团内调动一般不再约定试用期。
2、录用批示。
1、甄选结果、用人部门提名、背景调查与录用意向洽谈结果。
2、薪酬福利、合同管理制度。
4.3录用审批
主要审查一般员工拟聘人员甄选的准确性、并批示。
主要审查部门及以上负责人拟聘人员甄选的准确性、程序的规范性，并批示。
4.4录用通知
人力资源部门招聘人员
发放录用通知单或电话通知录用。
录用审批结果
4.5体检
1、通知拟聘人选到指定医院体检，体检不合格者淘汰。
2、集团内调动且能提供与新岗位要求相应体检项目合格证明的，可不再体检。
1、指定医院：
；
2、体检项目：
肝功能、乙肝两对半、胸透、内外科常规检查以及根据岗位需要的其他检查；
3、体检合格标准：
无严重的传染疾病，身体素质符合岗位要求；
4、体检费由各单位承担。
4.6录用手续办理
1、新员工提交相关资料，填写《员工基本情况登记表》。
2、《入职指引》。
3、签订劳动合同。
体检结果
4.7入职面谈
1、介绍单位、部门、岗位情况，传播集团企业文化。
2、提出相关要求与希望。
3、解释新员工疑惑及提出的一些问题。
集团基本制度与企业文化
4.8入职培训
人力资源部门、用人部门
人力资源部门组织负责企业文化、基本礼仪、基本制度、职业道德等综合素质培训，用人部门负责业务制度、流程及上岗技能的培训。
1、企业文化、职业礼仪、职业道德；
2、基本制度、业务制度与流程；
3、岗前业务知识与技能培训；
4、安全质量基本知识（生产类）。
5.试用
5.1制订岗位试用目标计划
根据对试用员工工作内容，拟订岗位试用目标计划，与试用员工一起沟通，修正后确定试用目标计划。
1、岗位说明书。
2、目标计划必须具体、可考核。
5.2指导与面谈
用人部门负责人或试用员工的指定指导人
1、经常对试用员工的业务进行指导。
2、每星期至少与试用员工进行一次正式沟通，听取其对工作的意见与建议，帮助其解决工作、生活中的困难。
员工有重大思想波动或遇到重大困难时，及时向上级或者人力资源部门反映。
1、岗位目标计划书。
2、试用期员工在工作中的表现。
5.3规划职业生涯
用人部门、人力资源部门、试用员工。
人力资源部门、用人部门指导员工制订或修正员工职业生涯规划。
1、员工职业生涯规划符合集团文化、单位发展需求；
2、职业目标定位准确，措施具体，可操作性强。
5.4试用期总结与自评
试用期员工
试用期满前8日前（申请提前转正时提出）提交总结与自评给用人部门负责人。
1、根据职业化素质与能力模型，根据员工在试用期的优良、不良表现及业绩实施考评。
2、考评结果分为以下几种：
提前转正、按时转正、延期转正、辞退。
5.5试用期考评
用人部门进行评价，试用期满前6日提交（提前转正的适时提交）人力资源部门，人力资源部门进行调查核实，并复核签字。
5.6考评结果审批
审查部门及以上负责人考评结果的客观性，并批示。
1、考评结果，员工表现。
审查一般员工考评结果的客观性，并批示。
5.7考评结果通知
在员工试用期满前将适用期考评结果告知用人部门与员工本人。
考评结果。
相关手续办理
人力资源部门人事信息管理人员
办理转正、延期转正或辞退手续，薪酬调整手续。
1、考评结果；
2、薪酬管理制度。
二、广告
加入我们是你无悔的选择！
三、甄选方案
整肠生，康力诺等均为XXXX制药厂旗下的医药产品，XXXX制药厂在全国各地分布各个总部在XX，根据上层领导对全国市场分析计划近几年来开拓上海市场，这样就意味着直接面临着急需增补的主要是上海区域的XXXX制药厂的医药代表的人才补充。
1、医药代表的工作职责
医药代表的工作内容简单得说就是通过有效的拜访和交流使医生更好的使用我们公司（XXXX制药厂）的产品。
（有效的拜访一般包括社交型拜访，利用社交拜访可以与医生建立良好的关系;
信息型拜访,仅仅是一种产品信息的传递;
提问型拜访,通过不断的提问来交流信息与医生建立良好的关系），完成个人的销售目标，准时上报各种报表。
2、如何筛选医药代表职员的方法
熟悉你医药推销的上海区域各大医院的情况，规划可以将我们公司产品打进去的医院有哪些，以及医院科室主的情况基本的分析与实地工作，所以最好筛选上海地区的求职人员。
具有很好的交际能力，有丰富的医药知识与营销技巧。
3、如何评价医药代表的方法
•心理素质评价应具有坚定信心努力完成公司产品的总金额销售目标，通过做些简单的心理测评题，以及试用期看其表现。
•熟练掌握产品知识及销售技巧，加强专业拜访（产品拜访、竞争拜访）
•医药代表必须保证有效的覆盖率—区域管理
•通过不断开发和提高有效的促销活动来评价求职人员的创造性的思维
•通过求职人员确定的目标医生数量来评价
四、面试方案
一、面试人员的面试目标
1.创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常展现自己的实际水平；
2.让应聘者更加清楚地了解企业发展状况、应聘岗位信息和企业人力资源政策等；
3.了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；
4.决定是否通过本次面试。
二、应聘者的面试目标是什么？
1.创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现自己的实际水平；
2.有充裕的时间向面试人员说明自己具有的条件;
3.被理解、被尊重，并得到公平对待；
4.充分地了解自己关心的问题；
5.决定是否愿意来该公司工作。
三、面试形式
1.单独面试。
单独面试是指只有1位面试人员的单对单面试。
面试人员既可以是人力资源部门人员，也可以是用人单位人员。
单独面试比较适合应聘人员较多、时间不集中、淘汰率较高、主管人员比较繁忙的情况。
单独面试一般需要经过初试和复试两个阶段。
可以仅在初试或复试时采用单独面时，也可以都采用单独面试。
如果属于后者，则初试和复试的面试人员不能为同一人。
2.综合面试是指人力资源部门和用人部门同时参加的面试。
人力资源部门负责了解应聘者的背景和非智力素质，用人部门负责了解应聘者的专业知识岗位技能。
综合面试适合应聘人员集中或较少时进行。
3.合议制面试。
一般将初试或复试统一在一次进行。
面试人员有人力资源部门负责人、用人部门负责人、用人部门专业人员和公司决策人员。
合议制面试的面试提问较多、时间较长，但录用决策迅速，时间短。
合议制面试适合人员需求紧急或级别高职位的情况下使用。
四、结构性面试
1.结构性面试：
面试提问有固定的模式和提纲，面试问题大多属于封闭式问题，有标准的答案。
结构性面试一般包括四类问题：
情景问题、工作知识、工作样本模拟问题、工作要求问题。
结构性面试适合于专业技术强的岗位。
2.结构性面试：
面试提问没有固定的模式和提纲，面试问题大多属于开放式提问，没有标准答案。
非结构性面试主要考察应聘者的服务意识、人际交往能力、进取心等非智力素质。
3.半结构性面试（结合上述两点，此略）
五、面试提问时应注意的问题
1.注意对应聘者提供材料进行提问，鉴别材料的真伪；
2.注意了解应聘者过去的实际表现而不是对未来承诺；
3.通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，判断其能力，而不要轻信应聘者自己的评价。
4.通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不轻信应聘者的自己观点；
5.有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来测谎。
六、情景模拟测试按人员和内容分的主要形式根据参与人员的情况，可将情景模拟测试分为单人测试、多人测试、独立测试和综合测试四种类型。
1.单人测试。
单人测试是指每次只对一位应聘者进行测试。
由面试人员向应聘者讲明设置的测试情景，一般情景中只有一个角色或主角。
有时面试人员可以参与进去，担当配合人员。
单人测试适合应聘人员较少或复试时进行。
2.多人测试是指每次有一位以上应聘者进行测试。
由面试人员向多位应聘者讲明设置的测试情景，并为每为应聘者分配各自扮演的角色。
有时面时人员可以参与进来担当协调人员。
多人测试适合应聘人员较多或初试时进行。
3.独立测试。
独立测试是指只由应聘者参与，面试人员不参与，只进行观察的测试。
4.综合测试。
是指面试人员需要参与近来的测试。
根据测试的具体内容可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务能力测试等。
（1）语言表达能力测试；
侧重于考察语言表达能力，包括演讲能力测试、介绍能力测试、规劝能力测试、沟通能力测试等。
（2）组织能力测试：
侧重考察组织协调能力，如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等。
（3）事务能力测试：
侧重于考察事务能力测试，如公文处理能力测试、冲突能力测试、并行工作处理能力测试等。
七、心理测试应注意的问题
1.要注意对应聘者的隐私加以保护；
应聘者的各项能力、人格特征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。
在未征得应聘者的同意之前，将应聘者的心理测试结果公布非常不合适。
如果应聘者未通过心理测试，招聘人员应该将测试结果退还给应聘者。
2.要有严格的程序。
从心理测试的实施，至最后的心理测试结果的评判，都要遵循严格的程序进行。
负责人必须经过正式的心理测试的专业培训，必要时可请专业人员协助工作。
3.心理测试的结果是对应聘者的能力特征和发展潜力的一种评定。
这种评定结果根据企业的具体情况不同，可以进行不同程度的参考。
心理测试可以面试和笔试等选择方案同时进行，通过不同选择途径能够比较准确地作出客观评价，并不一定将心理测试作为唯一的评定依据。
八、识别假文凭
1.观察法。
通过眼睛观察和与真文凭的对比来识别假文凭。
有些假文凭做工比较低劣，比如纸质硬度不够、没有水印、学校公章模糊、钢印不清等都可以用眼睛识别。
当然，现在的一些假文凭制作得比较逼真，水印、公章、钢印等一应俱全，简单地通过眼睛很难识别。
如果周围有真文凭可以将它与须识别的文凭进行对比，这时往往可以发现其真伪，假如没有真文凭比较，可以使用提问法或核实法来进行识别。
2.提问法。
通过对应聘者的学识、常识和能力的提问来鉴别文凭的真假。
根据文凭中的专业，面试人员提些专业性问题可以初步判断文凭的真伪性；
假如面试人员对应聘者的专业不甚了解，可以采取一些提问技巧。
如问其最好的同学是谁，再复合确定其文凭真伪。
3.核实法。
面试人员可以与文凭所在学校的学籍管理部门联系，让他们协助调查该文凭的真伪，一般地说，学校都能积极协助，准确率很高。
五、录用决策
人员录用，是招聘过程中的一个重要环节。
人员录用决策，是指通过科学的精确测算，对岗位和所招聘的人选相互之间进行权衡，实现人适其岗、岗得其人的合理匹配的过程。
人员录用决策做得成功与否，对招聘有着极其重要的影响，如果决策失误，则可能使整个招聘过程功亏一篑，不仅企业蒙受重大的经济损失，还会因此延误企业的发展。
如果招聘的岗位只是2—3个，合适的人选有着极强的对应性，人员录用决策就比较简单，很可能一目也然。
但当招聘岗位较多，岗位与招聘人选的对应性较差时，也就是说，每个招聘岗位都有多个合适人选，招聘人选又能够适应多个岗位，且招聘人选相互之间差异不明显，此时人员录用决策就比较复杂，不是能够用眼睛可以看出来，需要通过系列的计算步骤和权衡比较才能完成，有时还要借助数学方法和计算机手段。
人员录用决策，涉及人员录用标准、人员录用决策方法和程序。
人员录用标准，一是以岗位为标准，按照岗位要求选择最合适人选；
二是以人员为标准，将人员安置到最合适的岗位上，实现人尽其才，才尽其用。
每种标准可以实现局部最优化，但通常这两种标准结合起来使用，可以互为补充，以便提高组织的整体资源配置效率。
人员录用决策方法有淘汰式和权重式，淘汰式即指对招聘人选的关关测试都是淘汰的，只有通过上一关才能进入下一关，关关都通过了，才算合格。
而权重式指对招聘人选的各种测试结果，根据不同需要赋以不同的权重，综合所有测试结果决定录用人选。
一个比较有效的人员录用决策程序模式如下：
（一）对岗位要求的各种才能进行测试；
（二）对各种才能，针对不同岗位赋以不同的价值权重；
（三）计算招聘人选在各个岗位上的得分；
（四）根据岗位的最低要求，排除应聘该岗的不合格者；
（五）以人为标准，排列各岗位最合适人选（标记为甲）；
（六）以岗位为标准，排列各岗位最适当人选（标记为乙）；
（七）根据（五）和（六）的结果，按照最优原则和一致原则，进行人岗匹配：
◆每岗选该岗得分最高者，每人选该人得分最高岗；
◆甲乙一致，该人选即是该岗的最佳人选；
◆最佳人选占用的其它岗位记作空缺；
◆甲或乙一方空缺，由另方人选填补该岗；
◆填补人选占用的其他岗位记作空缺；
◆甲乙都为空缺，表明该岗无合适人选。
温馨提示-专业文档供参考，请仔细阅读后下载，最好找专业人士审核后使用！
升级会员 