规划方案人力资源规划大纲最终版Word文档格式.docx
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现实人力资源需求预测是指根据公司目前的职务编制水平，对人力资源现状和人员配置情况进行盘点和评估，在此基础上，确定现实的人力资源需求。
未来人力资源需求预测是指根据公司的发展战略和业务发展规划对预测期内公司所需人员数量、种类和条件所做的预测。
未来人力资源流失预测是在综合考虑公司人员离职情况的基础上对预测期内的人员流失情况做出预测。
第八条人力资源需求预测是一项系统工作，各中心其他部门必需在人力资源部的组织下积极参与。
第九条人力资源需求预测涉及多种因素，各部门在预测中应灵活采用定性预测方法和定量预测方法，并在实际执行中对预测结果不断进行修正。
2.2现实人力资源需求预测
第一十条公司现实人力资源需求按以下步骤进行：
第一步：
根据工作分析的结果，确定目前的职务编制水平和人员配置；
第二步：
进行人力资源盘点，统计出人员的超编、缺编以及是否符合职务资格要求；
第三步：
人力资源部门将上述统计结论与各部门管理者进行讨论，对统计结果进行修正；
第四步：
该统计结论为现实的人力资源需求。
第一十一条人力资源部应以公司目前的职务编制水平作为编制基准，并将相应的职位说明书作为确定各岗位工作职责和任职资格的标准。
第一十二条人力资源部应在每年的年中和年终对公司人力资源状况进行盘点，对照现实职务编制水平，统计出人员的超编和缺编情况。
同时，根据职位说明书确定的岗位任职资格要求和历次绩效考核结果，统计出不符合职务资格要求的人数。
第一十三条人力资源部将上述结果进行汇总，填写《现实人力资源需求预测表》（见附录1），即为初步的现实人力资源需求预测。
第一十四条人力资源部将初步现实人力资源需求预测结果与各部门管理人员进行讨论，根据实际情况做进一步修正。
第一十五条修正后的结论即为现实人力资源需求预测。
人力资源部应根据最后的统计结论重新填写《现实人力资源需求预测表》。
2.3未来人力资源需求预测
第一十六条公司未来人力资源需求预测采取自上而下预测和自下而上预测相结合的方式进进行。
第一十七条公司未来人力资源需求预测按以下步骤进行：
对可能影响人力资源需求的管理和技术因素进行预测；
根据企业的发展战略和业务发展规划，确定预测期内每年的投资水平、产量、销售额等因素；
根据历史数据，初步确定预测期内总体人员需求以及各部门人员需求；
各部门根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化，确定需要增加的岗位及人数；
第五步：
将上述两个步骤所得的统计结论进行平衡和修正，即得到未来人力资源需求预测。
第一十八条人力资源部在进行未来人力资源需求预测时，需首先对以下问题做出预测：
1.行业的发展趋势是什么？
这种趋势对公司的人力资源政策会产生哪些影响？
2.公司的竞争环境是否会发生大的变化？
这种变化会对公司造成哪些影响？
3.公司的主要竞争对手是否会改变竞争手段？
这种改变会对公司的人力资源政策造成哪些影响？
4.公司的竞争优势在哪里？
这种竞争优势如何才能得以保持？
5.公司的发展战略是否会做出调整？
这种调整会对公司的人力资源政策产生什么样的影响？
6.公司的组织结构和运作模式是否会做出大的调整？
这种调整是否会增加或减少目前岗位？
是否会对公司的人力资源需求产生影响？
将产生什么样的影响？
7.公司未来人力资源的年龄结构、学历结构、知识结构是否能满足公司的发展需求？
如不能，应如何做？
8.行业技术是否会取得重大突破？
这种突破会对公司产生什么样的影响？
9.公司是否会采取新的技术或工艺？
会对公司产生什么样的影响？
第一十九条人力资源部在进行未来人力资源需求预测时，应根据公司战略发展规划，明确预测期内每年的业务数据：
1.每年预计接到订单的订货数量（单位：
大箱）；
2.销售额。
第二十条人力资源部应首先采取回归分析法，对预测期内每年的人员需求总数进行初步预测。
回归方程如下：
Y＝β0＋β1X1＋β2X2
其中：
Y——每年人员需求总数
β0——常数
X1——每年预计接到订单的订货数量（单位：
大箱）
X2——每年预计销售额
人力资源部可以根据情况变化对回归方程的自变量即人力资源需求影响因素的选择做出适当调整。
第二十一条人力资源部对预测期内每年的人员需求总数做出初步预测后，应根据过去三年的历史数据，计算出各部门之间的人员比例，并据此确定各部门在预测期内每年的初步人员需求数量。
第二十二条人力资源部应组织各部门对本部门具体人员需求做出预测，根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化，确定需增加的岗位和人数。
第二十三条各业务单元在进行本单位的未来人力资源需求预测时，应在人力资源部的组织和监督下，采取德尔菲法进行。
所谓德尔菲法，又称专家会议预测法，是以书面形式背对背地分几轮征求和汇总专家意见，依靠专家个人经验、知识和综合分析能力进行预测的一种方法。
第二十四条采取德尔菲法进行人力资源预测需按以下步骤进行：
步骤一：
预测准备工作，包括：
（1）由人力资源部确定预测课题及各预测项目；
（2）在人力资源部成立预测工作的临时机构；
（3）在各部门内成立专家小组，专家小组应由5—13人组成，应包括人力资源方面的专家和本部门内专家。
步骤二：
进行专家预测，包括：
（1）预测临时机构把有关背景材料交给各位专家，这些材料应包含但不限于本管理办法第十八条和第十九条所列范围；
（2）要求各专家在各自的领域内，根据人力资源部提供的背景资料，结合自己对本单位的发展预测，对本单位内将要增加或减少的岗位和人数进行预测。
步骤三：
临时性预测机构进行收集反馈，包括：
（1）收集各预测专家的预测结果；
（2）预测机构对各专家意见进行统计分析，综合第一次预测结果；
（3）把综合结果反馈给各专家，再要求其做出第二轮预测；
（4）将以上过程重复数次。
得出预测结果，包括：
当各专家的意见接近一致时，结果即成为可以接受的预测。
第二十五条运用德尔菲法进行人力资源需求预测时，应注意以下几个问题：
1.要给专家提供已收集的历史资料及有关的统计分析结果，充分利用专家的知识和经验；
2.要采用匿名方式，使每一位专家都能独立自主地做出自己的预测，避免受其他专家的影响；
3.对专家不要求预测精确，允许他们粗略估计，并要求提供预计数字的肯定程度；
4.收集反馈过程要重复几次，直到专家的意见比较趋同时，才做出最后预测结果。
第二十六条除上述提到的回归分析法和经验估计法外，人力资源部和预测专家在进行人力资源需求预测时，还可以采取以下方法：
1.比率分析法：
这是进行人力资源需求预测时比较常用的一种方法，主要是通过某些原因性因素和关键员工数量之间的比例关系，来确定未来员工的数量。
比如通过营业额和经营人员之间的比例关系，来确定公司未来经营人员的数量；
或者根据增加的印刷机或者复合机数量和操作人员之间的比例关系，来确定未来生产人员的数量。
2.生产函数模型法：
主要是运用一些特定的生产函数对未来人力资源需求进行预测的方法，项目组推荐使用下列两种生产函数模型法：
（1）简单模型：
这一模型假设人力资源需求和企业的产出水平成比例关系，其公式如下：
Mt＝M0（Yt／Y0）
Y0——现有产出水平
Yt——未来时间t时的产出水平
M0——现有条件和产出水平对应的人员数
Mt——未来时间t时的人员需求数
（2）复杂模型：
是由人力资源需求的当前值和以往值以及产出水平的变化而确定的模型，其公式如下：
Mt＝（M0／Y0）Yt＋（M0／Y0－M－1／Y－1）Yt
M－1——前一期的劳动力人数
Y－1——前一期的产出水平
3.劳动定额法：
是根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和公司计划的工作任务总量推测出所需的人员总数，其公式如下：
N＝W÷
Q（1＋R）
N——人力资源需求量
W——计划内任务完成量
Q——企业现行定额
R——计划期内生产率变动系数
第二十七条未来人力资源需求预测完成后，人力资源部应根据预测结果填写《未来人力资源需求预测表》（见附录2）
2.4未来人力资源流失预测
第二十八条人力资源部在进行未来人力资源需求预测时，应按以下步骤进行：
根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；
得出未来流失人力资源预测。
第二十九条完成未来人力资源流失预测后，人力资源部应将相关预测结果填入《未来人力资源流失预测表》（见附录3）
2.5整体人力资源需求预测
第三十条人力资源部应根据现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源预测，汇总得出公司整体人力资源需求预测。
第三十一条人力资源部应将公司整体人力资源需求预测结果填入《整体人力资源需求预测表》（见附录4）
第三章人力资源供给预测
3.1基本规定
第三十二条所谓人力资源供给预测是指公司为实现其既定目标，对未来一段时间内公司内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。
第三十三条供给预测包括内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。
内部人力资源供给预测是对内部人员拥有量的预测，其任务是根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量。
外部人力资源供给预测的任务是确定在规划期内各时间点上可以从公司外部获得的各类人员的数量。
第三十四条人力资源部在进行人力资源供给预测时，应把工作重点放在内部人员拥有量的预测上。
外部供给量的预测应侧重于关键人员，主要是高级管理人员和高级技术人员的供给预测。
第三十五条人力资源供给预测是动态的，人力资源部应根据公司内外部环境的变化不断做出调整。
3.2内部人力资源供给预测
第三十六条人力资源部在进行内部人力资源供给预测时应按以下步骤进行：
对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工现状；
分析公司的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例，包括各职系中各职等的晋升比例、离职比例等；
向各部门了解可能出现的人事调整情况；
步骤四：
根据以上情况，采用不同预测方法，得出内部人力资源供给预测结果。
第三十七条人力资源部应首先采用现状核查法，全面了解现实内部人力资源供给情况。
现状核查法是对公司现有人力资源的质量、数量、结构和在各职位上的分布状态进行的核查，以便掌握现有人力资源情况。
人力资源部应对公司各职系中各职等的人数有清楚地了解，将相关数据填入《公司人事月报》，并在每月根据人员变动情况进行调整。
第三十八条人力资源部应为每位员工建立《技能清单》（见附录5），以便能动态掌握公司每一岗位的人员供给情况。
第三十九条人力资源部应采取人员接替模型和马尔科夫模型两种方法，对公司内部人员供给情况进行动态管理。
第四十条人员接替模型是根据公司各职系中各职等的人员流入和流出情况对各岗位的人员供给情况进行动态管理的一种方法。
人力资源部应负责公司《人员接替图》（见附录6）的填制和调整。
第四十一条马尔科夫模型是通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此来推测未来的人事变动趋势。
其具体步骤如下：
根据公司的历史数据，计算出每一职系中每一职等的员工流向另一职系或另一职等的概率；
根据每一职系中每一职等的员工流向其它职系或职等的概率，建立一个《人员变动矩阵表》（见附录7）；
根据公司年底每一职系的人数和步骤二确定的《人员变动矩阵表》，预测出公司第二年可供给的人数。
3.3外部人力资源供给预测
第四十二条在进行外部人力资源供给预测时，人力资源部应首先对影响外部人力资源供给的地域性因素进行分析，主要内容包括：
1.公司所在地的人力资源整体现状；
2.公司所在地有效的人力资源供给现状；
3.公司所在地对人才的吸引程度；
4.公司薪酬对所在地人才的吸引程度；
5.公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；
6.公司本身对人才的吸引程度。
第四十三条在进行外部人力资源供给预测时，人力资源部应同时对影响外部人力资源供给的全国性因素进行分析，主要内容包括：
1.全国相关专业的大中专学生毕业人数及分配情况；
2.国家在就业方面的政策和法规；
3.该行业全国范围内的人才供需情况；
4.全国范围内从业人员的薪酬水平和差异。
第四十四条人力资源部应根据以上分析得出公司外部人力资源供给预测结果。
第四章人力资源净需求的确定
第四十五条人力资源部应通过公司人力资源需求的预测数和在同期内公司内部可供给的人力资源预测数的对比分析，测算出各类人员的净需求数。
第四十六条人力资源部应通过《人力资源净需求评估表》（见附录8）从整体上把握公司在预测期内每年的人力资源净需求情况。
第四十七条人力资源部要对预测期内每年的人力资源净需求进行结构分析，明确人力资源净需求的岗位、人数和相应标准。
预测结果填入各类别的《人力资源净需求表》（见附录9）。
第五章人力资源规划方案的制定
第四十八条公司人力资源规划方案包括人力资源总体规划方案和各项业务计划。
人力资源总体规划方案是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。
各项业务计划是指人力资源各功能模块的计划方案，主要包括：
1.人员配备计划：
是关于公司中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况的计划方案；
2.人员补充计划：
是关于公司需要补充人员的岗位、数量、对人员的要求、补充渠道、补充方法和相关预算的计划方案；
3.培训开发计划：
是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资、预算等内容的计划方案；
4.绩效与薪酬福利计划：
是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法；
薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等内容的计划方案。
第四十九条公司根据预测期内人员净需求预测结果的不同而采取不同的政策和措施。
第五十条当人员净需求为正，即公司在未来某一时期在某些岗位上人员短缺时，将选择以下一些政策和措施加以解决：
1.制定招聘政策，从外部进行招聘；
2.如果工作为阶段性任务，雇用全日制或非全日制临时工；
3.改进技术或进行超前生产；
4.重新设计工作比如扩大工作范围以提高员工的工作效率；
5.延长员工劳动时间或增加工作负荷量，给予超时间和超工作负荷的奖励；
6.进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；
7.组织员工进行培训，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工作待遇。
第五十一条当人员净需求为负，即公司在未来某一时期在某些岗位上人员过剩时，将选择以下一些政策和措施加以解决：
1.永久性裁员或辞退员工；
2.对部门进行精简；
3.减少工作时间，并随之减少工资；
4.由两个或两个以上员工分担一个工作岗位，并相应减少工资。
第五十二条人力资源部应根据公司选择的解决政策和措施，制定具体的人力资源规划方案，包括总体人力资源规划方案和各业务计划方案。
第五十三条人力资源规划方案的编写按以下步骤进行：
编写人员配置计划
描述公司未来的岗位设置、需要人员数量、质量以及职位空缺等。
预测人员需求
根据本管理办法第二章、第三章和第四章规定的程序和方法，得出公司的净人力资源需求，确定人员需求的岗位、数量和标准。
人员补充计划的编写
根据公司确定的政策和措施，选择人员补充的方式和渠道，并据此制定人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调整计划。
人员培训计划的编写
在选择人员补充方式的基础上，为了使员工适应工作岗位的需要，制定相应的培训计划，包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式和培训考核内容等。
步骤五：
编写人力资源费用预算
主要包括招聘费用、培训费用、调配费用、奖励费用以及其它非员工直接待遇但与人力资源开发利用有关的费用。
步骤六：
关键任务的风险分析及对策
对人力资源管理中可能出现的风险比如招聘失败、新政策引起员工不满等风险因素进行分析，通过风险识别、风险估计、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。
第五十四条人力资源规划方案制定后，人力资源部应同各部门进行沟通，并对其做相应修改。
第五十五条人力资源规划方案应经公司总经理（常务副总经理）批准后方可施行。
第六章附则
第五十六条本管理办法由公司人力资源部负责解释。
第五十七条本管理办法自发布之日起执行。
附录1：
现实人力资源需求预测表
年月日
部门
目前编制
人员配置情况
人员需求
超编
缺编
不符合岗位要求
合计
附录2：
未来人力资源需求预测表
预测期
预测内容
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
行政办公室
人力资源部
工艺工程部
产品开发部
营销中心
计划财务部
物控部
印刷制造部
印刷品质部
纸品制造部
纸品品质部
人员总计
增加的岗位及人数
备注
附录3：
未来人力资源流失预测表
内容
离职人员
其它
岗位及人数
备注
附件4：
人力资源需求预测表
当前年
……
现实人数：
期初人数：
现实需求：
需增加岗位和人数：
流失人数预测：
总需求：
。
现实需求
总计
附录5：
员工技能清单
姓名
性别
出生日期
学历
所在部门
职务
到职日期
教育背景
种类
毕业日期
毕业学校
所学专业
工作经历
工作单位
起止时间
所任职务
培训经历
培训主题
培训机构
培训时间
技能
技能种类
证书
职业发展
是否愿意到其它部门工作？
□是□否
是否愿意担任其它类型的工作？
是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？
愿意承担哪些工作
愿意接受何种指派
需接受何种培训
改善目前技能和绩效：
提高晋升所需能力：
附录6：
人员接替图
附录7：
人员变动矩阵表
职系：
年月日
职等
目的时间
流出
A1
A2
A3
A4
B1
B2
B3
B4
C1
C2
C3
C4
C5
D1
D2
D3
D4
D5
起始时间
升级会员 