最新如何带领高绩效团队.docx
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最新如何带领高绩效团队
A.内部联接B.左联接C.右联接D.完全联接
16.已知当前表中有60条记录，当前记录为第6条记录。
如果执行命令SKIP3后，则当前记录为第________条记录。
endif
enddo
【答案】B
?
"maxtomin:
",max1,max2,max3
A.SELECT产品名称,AVG（单价）FROM产品GROUPBY单价
?
str（n）+"的大写汉字为贰"
6.在数据表GZB中，将“职称”字段值为“副教授”的“补贴”字段的值增加800元，可使用SQL命令为。
1．存储在计算机中的数据包括_____数据内容___和__数据形式______两方面。
如何带领高绩效团队
一、揭开团队的面纱
二、成功的团队
三、影响团队绩效的关键要素
四、团队的发展
五、团队成员的角色与职责
六、冲突管理
七、如何运用团队共同解决问题
八、高绩效团队的运作
如何带领高绩效团队
一、揭开团队的面纱
1．团队成立的目的与功能
－为什么要成立团队
－你为何加入团队
2．什么是TEAMWORK
Ｔ：
Ｅ：
Ａ：
Ｍ：
Ｗ：
Ｏ：
Ｒ：
Ｋ：
二．成功的团队
１．有效团队与无效团队的比较
有效的团队
无效的团队
．共同设定目标，个人与组织目标相结合
．双向沟通，充分表达
．共同参与，着重每一个人的贡献
．能力与信息决定影响力
．寻求共识以作决策
．鼓励分歧与冲突，以强化决策品质
．重视问根源的解决
．强调组合功能与相互依赖性
．自我评估，并以团体发展绩效为主
．鼓励创新与自我实现
．由上设定目标，不考虑个人需求
．政令宣达，压抑自我
．威权领导，注重短期目标达成
．职位决定一切
．寻求决策的共识
．压抑冲突，要求和谐一致
．妥协或处理表象问题
．强调个人功能英雄主义
．主管考核，以成果绩效评定为主
．要求服从及内部稳定性
2．高绩效团队的特征
1）成员有共同的愿景，认同团队目标并充分了解公司方针策略
2）成员建立自己团队的工作哲学
3）以达成任务为共同的使命
4）保持心情上轻松的工作气氛
5）沟通管道顺畅，建立无障碍职场，培养成员有话直说的习惯
6）团队中成员人人平等，彼此信赖，领导者角色随任务属性而转换
7）对外界信息敏锐并充分公开交流
8）乐于以挑战极限的心态检讨得失
9）容忍错误，成员可从团队整体运作中学习
10）彼此欣赏，相互激励
三．影响团队绩效的关键要素
共同愿景
信任
凝聚力
团队绩效
团队规范
专长
有效的沟通互动
1．
共同愿景
1）为团队创造共同愿景
人都是为自己而活。
有效的团队领导人应能找出团队所有人员的共同目标（愿
景），以吸引成员自动自发，努力不懈地朝向目标迈进。
甚而透过目标的设定
与能力的提升，开发出每一位成员的潜能，挑战更大的目标，为团队及其所有
成员带来更大的成就与满足
2）培养团队的共同价值观
每个人都有深植在其人格中对事物看法判定的标准，称之为价值观。
人们据此
而决定什么对的，什么是错的；什么工作有意义，什么工作没有意义；什么
是重要的，什么是不重要的。
团队领导者应了解每一位成员的价值观，以有
效引导成员朝向对团队及其个人有意义的工作。
3）坚定团队的信念
信念就是人们对世界及其运作方式的看法，也是对自我认知的观感。
团队领
导人必须结合成员的信念，发展出团队的工作信念与哲学，以确立团队的行
为规范。
２．什么是信任？
1）信任的特性
‧信任是一种对他人的信心，一种愿意将自己交给他人的坚定信念
．信任是一种选择，也是一种风险。
信任的结果究竟是有利或不利，全看他人未来
行为的表现
‧信任的行为包括「开放与分享」，信任的态度是「接受与支持」
‧信任的产生是一种「道」也是一种「术」
2）瓦解信任的杀手
．成员不能履行承诺或完成任务
．成员无法真诚表达他对任务达成的看法
．当问题发生时，成员相互谴责以逃避责任
．无法提供对团队有价值的激励
．成员间偏好私下协议而非议堂上充分沟通
．内部竞争
3．凝聚力
成员对团队的认同性，并期望为团队之持续发展而努力付出的意愿
1）凝聚力高低对团队运作的影响
凝聚力高
凝聚力低
团队目标
明确成员有认同感
不明确缺乏认同感
团队活动
明确的行动工作成果好
满意度高
暧昧不明成果差
满意度低
成员间吸引力
互动次数、程度高
互动次数、程度低
领导型态
参与式
权威式
团队气氛
开放
感受威胁
沟通
双向
单向
行动力来源
自发性
被动性
个人能力
互补长短
互为牵制、抵消
价值观
一致的
分歧的
成败
分享、同担
归于少数人
2）强化凝聚力的方法
．尊重成员的自主性与存在意义，并宣扬其重要性
．力求成员间相互合作依存的紧密关系
．加强意见上的沟通与整合性
．夸示成员间共同认可事物的价值
．不断宣导团队的存在意识与理念意义
４．团队规范
．一种共同的行为约束与心中信念
．不成文的行事规矩
．对不被认同的行为有制裁的动作或会被谴责
．有强烈意愿为团队而遵奉的心理契约
．有命运共同体的感受
５．专长
1）一致性与互补性
2）功能专长与角色专长
６．有效的沟通
1）沟通的程序
2）沟通的障碍
．倾听的障碍
．表达的障碍
．个别差异的障碍
3）倾听的要点
．少说多听
．听对方的心意
．鼓励对方发言
．同理心
4）表达的要点
．赞美是最好的语言
．以提出问题代替批评
．运用热情，无往不利
．YES….BUT
．用心沟通，真诚的回馈
6）表达的方式
（1）直接扼要的表达：
「小倪，我必须和你谈谈这份企划书中的几个错误。
」
「这个问题很好，老实说，我现在没办法回答你，等我回
去查资料后，明天一早再告诉你。
」
（2）表达对员工的尊重与关切：
「虽然我知道加班会对你的私人生活造成相当的不便，但
是，要赶上这个星期的进度，我需要大家帮忙今晚加班。
」
「会不会太累了，要不要先休息一下。
」
（3）明确的表达：
「小倪，这次你能够协助小张在这么短的时间内，完成工
作流程改善，表现真是太好了。
」
「小倪，这星期你已经第三次出错，这样会影响到整组的
工作，我们来研究看看问题出在那，好把这件事处理掉。
」
（4）鼓励性的表达:
「刚开始这新的东西，难免有些紧张，不过不用担心，多试
几次就会顺手的。
」
「不要操之过急，放轻松些，你学习的速度己经很好了。
」
「你前面都做的很好，不过这个地方有点失误，我再示
范一次给你看，相信就没有问题了，整体而言，你学
得很快。
」
（5）说服性的表达:
「当然你的想法也很不错，等先按照标准程序等完成后，我
们再来试试看。
」
（6）警示性的表达:
「这个地方你己经错三次了，不知道是不是我没有说
明白，你好象有些地方似乎仍不清楚，可否提出来
我们共同讨论一下!
?
」
「如果没有其它问题，希望你等下做到这里时能多用
心留意，务必将其正确的完成。
」
（7）指导性的表达:
错误方式:
「小倪，刚才你并没有让客户把话说完，就急着开始
推销说明产品，以致方向完全错误，这是推销大忌，
以后要多留意，绝不可再犯。
」
正确方式:
「小倪，我觉得刚才我们并没有完全了解客户的需求。
我感觉客户心中仍然有障碍，而我们也没有好好处理
与排除。
你认为呢?
我们有什么需要改进之处?
」
（8）积极的表达:
错误方式:
「人家都说富不过三代，好不过三年….」
正确方式:
「各位:
就算富不过三代，我们是不是也应该好好把握能致
富的这两代?
即使好不过三年，但还有二年十一个月又二
十九天的好风光，所以如果我们能够善用机会，必定大
有可为….」
7）.表达的注意事项:
建议与命令的最大差别，在于听话者的感受与反应上。
前者是把你自己的观点
以一种征询的方法表达出来，把决定权交给对方，也是一种尊重对方的行为。
但
是后者是一种强而有力的致命武器，让对方除了接受或反抗外，没有第二条路可
走。
其次，两者另一个很大的差别是在讲话的音调上，在提出建议时必须要加强
语气才可以。
要如何巧妙的运用这种手法呢？
其实这只能意会，不能言传。
（1）「你难道不能提半个钟头离开家，你不就不会迟到了吗？
」
（2）「为什么你不提早半个钟头离开家，那你不就可以躲开尖峰时
段了吗？
」
（3）「如果你能提早半个钟头离开家，你是不是就可以躲开尖峰时
段了呢？
」
例句欣赏：
「我认为你（或许）应该．．．．。
」
「我（建议）你最好．．．．。
」
「（如果）你．．．．的话，我看是最好不过了。
」
「我觉得你应该．．．．。
」
「你认为．．．．（如何？
）」
「假如．．．．，会发生什么事情？
」
「万一．．．．，接下来你要怎么办？
」
四、团队的发展
１．团队的发展阶段
团队的形成不是一蹴可及的，必须要经过许多的考验，方得一步一步地
迈向成长之路。
形成阶段
风暴阶段
规范阶段
表现阶段
不成熟成熟
（解决权力与角色问题）（解决人的问题）
２．团队成长的四阶段要点
团队成长的四阶段要点
形成阶段
（Forming）
风暴阶段
（Storming）
规范阶段
（Norming）
表现阶段
（Performing）
个人关切
1.我是否能被接受
2.我应该扮演什么角色
3.团队还有那些人
1.我是否被人尊重?
2.我可以信任他们?
3.我同意或不同意?
1.我怎么帮助团队成功?
2.我可贡献什么?
3.我对自己的角色很清楚
1.我们如何做的更好?
2.愿意牺牲小我完成大我
3.我应该如何协助他人?
成员之间
1.礼尚往来，表面上特别有
礼貌
2.很少深度对话
1.谁来领导我们?
2.权力较劲
3.对抗或脱逃或输诚?
1.合作代替竞争
2.尊重及欣赏别人
1.直言不讳
2.有趣
3.愿意在一起
整体状况
1.我们要干嘛?
!
为什么要在一起?
2.了解彼此行为、专长差异
1.真正的问题在那里?
2.拒绝或接受他人?
3.顺从或要求他人服从?
1.坦然交换意见
2.建立诚信
3.有解决问题及表现的能力
1.有创意
2.愿意负责任
3.目标与结果导向
主要问题
如何适应环境与角色定位
问题解决与冲突处理
绩效激发与士气激励
重新规范，自治团队
关键活动
1.澄清成员关系与可信赖度
2.订立规章、游戏规则与沟通网络
3.确认领导者、澄清权威及责任关系
4.研拟共同目标
1.确认及解决人际冲突
2.进一步再澄清规则、目标及结构之关系
3.在团队中发展一种参与的气候
1.针对目标以进行团队活动
2.发展适于任务执行之信息流通与回馈系统
3.群体成员向心力日增
4.开始分享团队的成就
1.领导角色转换成教练（注
重帮助、评估及回馈）
2.更新规范、修正及强化角
色与群体关系的互赖
3.团队显示出强烈完成目标
任务之强烈动机
五．团队成员的角色与职责
１．团队直属主管的职责与角色
．为团队解说公司的政策方针，让成员清楚成立团队的目的
．实时传送最新信息、知识及技能给团队成员
．树立团队行为典范，协助建立良好的团队工作环境及工作态度
．建立良好沟通管道，提供支持并争取资源
．深入了解团队运作模式，引导并配合团队文化发展的方向
．担任团队顾问，协助解决团队的冲突
．协助团队成长与激励士气，培养团队独立运作的能力
．建立团队绩效评估标准及提供实时回馈
．向更高阶沟通团队进度及成果
２．团队领导者的职责与角色
．组织团队，确定每个成员所担负之不同功能
．建立团队内部运作模式，并提供支持
．协调成员观点，促进团队共识
．促进团队沟通，鼓励成员充分参与讨论
．代表团队对外沟通
．协助团队成员以建设性的方式解决问题及处理彼此冲突
．强化团队成员责任感，培养自主管理能力
．促进团队互信互赖，建立利害与共，荣辱一体的信念
．争取团队成员自我发挥的空间
．观察成员的需求，以塑造共同的愿景
３．团队追随者的职责与角色
．必须知道自己的长处，及可能对团队所提供的贡献
．找一个目标、文化和你的期望一致的团队
．承担团队职责和职权，以完成共同的目标和任务
．完全的投入，努力改善团队的工作品质
．充分发挥自我能力，全面协助团队及其它成员达成任务目标
．永远保持积极主动乐观的态度参与团队运作
．避免内部竞争，接受并支持团队的决策
．以有益的、实时的方式给予并接受团队的回馈
．学习信任并依赖其它成员
．弹性调整风格，建立良好的个人情谊与工作关系，以凝聚团队力量
４．团队领导者应避免的事项
．时常和团队成员争辩，压制成员发表意见
．未能充分准备及投入，轻忽自己的职责角色
．主观意识强烈，操弄团队运作
．自我膨胀，矮化其它成员角色
．忽视团队成员的需求，自私自利
．把成员分类，造成不当小团体
．过度强势，权力欲太重
．未能以身作则，违反团队规则
．消极悲观怯懦，打击团队士气
．不实的回馈与过度社交化
六．冲突管理
１．冲突管理的基本认知
（1）冲突的意义:
两个以上的动机、需求或目标同时存在，且互相产生不一致或对立现象时的
一种状况。
（2）冲突管理的意义
指如何将竞争和冲突，调理到对组织整体最有利的方向，以产生最高绩效。
（3）冲突处理的共识
对彼此的观点与作法，产生一致的看法，此包含同意彼此同意的事项，以及
同意彼此不同意的事项。
2.面对冲突观念的改变
传统的冲突观
现代的冲突观
♦冲突是应该避免的
♦任何有效的组织中，冲突是无法避免的
♦冲突会妨碍正常运作，破坏团队关系
♦冲突可能阻碍运作，但也可能提升绩效
♦团队和谐是促进团队绩效的前提
♦最佳绩效的产生，有赖适度冲突的存在
♦管理者的主要任务之一，即在于维护单位内部的和谐
♦管理者的任务是将冲突维持在适当的水准
３．冲突产生的原因
（1）争取稀少性资源
（2）目标需求的差异
（3）知觉偏误、价值观差异与个性不合
（4）工作之相互关系与影响性
（5）信息误差
４．组织冲突的处理要点:
（1）建立规范以预防不必要的冲突发生
（2）确立公平处理冲突的原则
（3）工作职权划分清楚
（4）成立处理冲突的调解委员会
（5）加强主管人员的冲突处理技巧
（6）委由顾问处理或仲裁
５．建立共识的要点
（1）整合意见的基础是充分讨论，而不是票或强迫中奖
（2）打开心智，提共相关人员有关假设、希望和担忧等背景资料
（3）不要造成不同意见间输赢心态的竞争
（4）不要为了减低紧张气氛而放弃自己的想法
（5）意见相左是正常且可预期的，鼓励每一个说出自己的想法，并参与讨论
（6）倾听他人意见，以确实了解别人的想法
（7）求最适的解决方案，而非第一个可能的解决方案
（8）诚信相对，勿玩政治花样
６．处理冲突的策略
九种处理歧见的策略型式
形式3:
铁令如山
运用威胁与权势，
强迫别人听从我们
形式6:
讨价还价
以协商、交易的方式
消弭现在的对抗
形式9:
携手合作
将大家意见整合后建立更高的共同目标
形式2:
粉饰太平
强调共通处，而故意
忽略差异的部分
形式5:
和平共存
在彼此不相干扰下，
维持各行其事状态
形式8:
全力支持
在可容忍范围内，给
对方最大的支持
形式1:
按兵不动
回避不同的意见，以
延后突显问题的时间
形式4:
订定规则
以客观的规则作为处
理彼此歧见的基础
形式7:
弃子投降
放弃自己的坚持，完
全以对方提议为依归
７．处理冲突的步骤与注意事项
（1）处理冲突的步骤
Ａ．安排适当的场所，邀约当事人
Ｂ．陈述所观察到的冲突行为及其不利双方的后果
Ｃ．确保在不受干扰的情况下表达对冲突的看法与感受
Ｄ．倾听当事人的表露，并提供回馈与确认
Ｅ．能确切了解对方之观点与感受
Ｆ．整合冲突中之相同点，以强化相互依赖之关系
Ｇ．令当事人提出化解冲突的方案，重新建立双方共识
Ｈ．达成协调，建立共同遵守之公约
Ｉ．追踪与回馈
（2）解决冲突必备的行为
Ａ．愿意倾听，专注于问题，避免人身攻击
Ｂ．能够将问题界定清楚
Ｃ．容忍混乱，允许发泄情绪
Ｄ．愿意努力化解冲突及改变自己心意与行为
（3）冲突处理的注意事项
♦探测彼此需求与目标的差异
♦探测彼此的弹性
♦寻找彼此可能整合的方向与可能性
♦交换对状况认知与看法
♦站在对方的立场思考
♦站在更高层次看待双方立场
♦互动过程中的品质比时间及频度重要
♦秉持共同负责的态度面对问题
８．如何处理争议
处理冲突的策略形式
形式一按兵不动:
弹性低、互动强度低
面对不同意见，单方面决定维持现状，不采取任何行动。
这种策略只能暂时使用，不是一个长期性的做法。
经理人的平均分数:
10.2你的分数:
_______
──适用状况:
当你需要时间搜集更多资料、争取更多支持，或是有更紧急的事等待你处理时，便可以考虑使用「按兵不动」的策略。
这样一来，你就能较从容地协调歧见，让彼此的情绪冷静，或是使目前的变动趋于稳定。
形式二粉饰太平:
弹性低、互动强度中等
以强调共同之处、淡化相异想法的方式，推销你的意见。
经理人的平均分数:
11.5你的分数:
_______
──适用状况:
当你对你的想法很清楚，但缺乏决策者支持时，或是当你没有时间、精力去做一整天的讨论时，你都可以运用这个策略。
另外，当你觉得你手上的资料可能会伤害到别人时，也可以考虑用这个策略来化解。
形式三铁令如山:
弹性低、互动强度高
单方面运用权势和影响力，使他人听从其意见。
经理人的平均分数:
10.7你的分数:
_______
──适用状况:
当你觉得自信满满，非马上去做不可时；当你相信别人的意见，不太可能改变你的想法时；或是你任为事情没有重要到需要讨论时。
形式四订定规则:
弹性中等、互动强度低
以客观的规定或准则（如掷铜板、抽签、投票、测验等）作为处理歧见的基础。
经理人的平均分数:
12.3你的分数:
_______
──适用状况:
当决定过程比结果来得更重要时；当任何进展都比原地踏步来得有意义时。
形式五和平共存:
弹性中等、互动强度中等
在彼此协议下，各依己见，各行其事。
如果这样做花费太大，或容易造成混淆，则采行「中间」路线，以达共同目标。
经理人的平均分数:
11.9你的分数:
_______
──适用状况:
当争议双方都坚信自己的想法是对的时候。
形式六讨价还价:
弹性中等、互动强度高
透过协商、交易，使存有争议的双方都能得到自己所希望的。
经理人的平均分数:
13.7你的分数:
_______
──适用状况:
当协议达成，双方都能从中得到较大好处时。
形式七弃子投降:
弹性高、互动强度低
即便你不同意对方的看法，可是你仍然不表示意见，并遵照他的看法去做。
经理人的平均分数:
10.6你的分数:
_______
──适用状况:
当你相信对方的专业能力的确高过你许多时，或是当事情对你来说，无关痛痒，但对对方来说，却很重要时。
形式八全力支持:
弹性高、互动强度中等
即便你不同意对方的看法，可是你仍然愿意在一定的限度之内，支持并鼓励对方。
经理人的平均分数:
12.2你的分数:
_______
──适用状况:
当对方能力不错但缺乏自信，而你又希望能帮助他时。
形式九携手合作:
弹性高、互动强度高
透过一连串坦诚的讨论，将所有参与其事者的意见，有系统地整合在一起。
经理人的平均分数:
14.8你的分数:
_______
──适用状况:
事情非常重要，却很难妥协时；当所有参与者都非常值得信任，且有充裕时间可以互相沟通意见时。
策略形式/应遵守的行为
旁观者的记录
•按兵不动
运用拖延策略
保持冷静，不做任何反应
不做任何承诺，也不做任何让步
•粉饰太平
选择性地提供信息
强调意见相同的部分
尽可能降低歧见的重要性
•铁令如山
摆出明确的立场
态度肯定，不含糊其辞
说明不服从的后果
•订定规则
大家共同决定有哪些选择
大家共同决定用什么标准
•和平共存
各自进行自己的计画
决定各行其事的时限
决定评估结果的标准
•讨价还价
厘清双方的利益所在
决定「共同利益区」，朝共同利益的目标前进
提出条件，并评估对方开出的条件
•弃子投降
认清期望，并保留余地
如保留意见被接受，则全力支持
如行动失败，则另辟蹊径
•全力支持
认清期望，并保留余地
充分授权给对方
说明你支持的本意和限度
•携手合作
说出你最关切的问题
不带防备地倾听对方的想法
以能关照到双方利益的方法，化解彼此的冲突
七．如何运用团队共同解决问题
１．团队决策的优缺点
优点
缺点
‧拥有较多的知识与讯息
‧可从较多的角度思考
‧考虑更多的可行性方案
‧获得较多的满足
‧具有沟通参与尊重的功能
‧较个人决策费时
‧过份妥协时，无法选择最佳的答案
‧易于形成一人或少数人控制
‧个人责任减轻
‧成员水准差异较大时，影响决策品质
２．共同解决问题的步骤
（1）界定明确的问题与任务
（2）讨论共同的方法与架构
（3）开放心胸地考虑各种解决方案
（4）确定最佳解决方案
（5）付诸行动
３．团队共同解决问题的要点
‧寻求共同解，而不是多数解
‧不轻易动用表决
‧引导讨论程序，而不是主导结果
‧尊重少数意见，避免盲点
‧强调事实，避免感情用事
‧不用怕冲突，只怕翻脸
‧「人」与「事」分开，就事论事
八．发展有效团队的要点
１．成员间有高度的信赖感
．成员间没有妒嫉、没有竞争
．能够没有顾忌的表露自我与本性
．即便在压力下仍能感到自在
．对彼此的专业与能力有信心
．信息充分的公开
升级会员 