用ERP实现企业精细化核算与管理探讨文档格式.doc

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第四部分，为结论。

2企业精细化核算与管理及ERP概述

2.1精细化核算与管理的内涵

精细化核算与管理主要是针对企业在现代化社会化大生产背景下面对一系列的巨大变化和挑战中如何应对并且树立自己的持续核心竞争力而展开的。

精细化核算与管理既是一种核算与管理的概念，又是一种核算与管理的方法、工程。

其内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、核算流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”。

“精细化”是针对过去企业“粗放化”的核算与管理而提出的在核算与管理上的精耕细作。

精细化核算与管理强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。

精细化核算与管理以提高企业经营绩效为目的。

通过对企业战略目标的细化、分解、落实，保证企业战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用；

通过细化企业核算与管理单元，明确核算与管理的目标，改进核算与管理的方式，确保企业核算与管理思想高效、准确、到位的落实。

“精细化核算与管理”的核心理念是“计划”、“岗位流程”，它亦可理解为在原有核算与管理的每一个环节上，要做得比原来更加细致、更加准确有效。

精细化核算与管理的特征，可以用“精、准、细”三个字来概括：

精是做精，精益求精，是追求最好，把工作做到最好；

准是准确、准时，时间、数值等准确无误；

细是做细，把核算做细，把管理做细。

总的来说，精细化核算与管理是以科技为基础，以精细化操作为特征，通过充分运用企业的各种资源，强化协作，提高组织的执行力，从而达到降低成本费用，提高效率和效益的目的。

2.2我国企业实施精细化核算与管理的必要性分析

随着行业竞争的不断加剧，精细化核算与管理作将成为企业生存和发展的基本条件，保持企业的竞争力将越来越重要。

面对越来越多、越来越强的竞争对手，企业做强做大是一个必然的发展方向。

虽然影响企业赢利的因素很多，但内部管理依然是一个最重要的因素。

如何洞察市场的变化，如何指定对应的方针，如何扩大自己的利润源、如何减少企业的成本等，都是可以通过到位的核算与管理来加强的。

企业只有实现精细化核算与管理，规划好每一分钱，用好每一分钱，赚到可以赚到的每一分钱，企业才能健康稳定地发展，才能有效地防范风险，适应和谐社会科学发展的要求，才能在未来的竞争中立于不败之地。

推行精细化核算与管理是缓解社会资源约束矛盾的需要，也是适应市场发展成熟、需求多样化、竞争更激烈的有效对策，更是企业加强基础工作、挖掘潜力、提高企业效益的关键途径。

2.2.1精细化核算与管理是缓解社会资源约束矛盾的需要

随着我国经济的持续快速增长和人口的不断增加，我国水、土地、能源、矿产等资源不足的矛盾越来越突出，生态建设和环境保护形势日益严峻。

大力发展循环经济，加快建立资源节约型社会，是缓解资源约束矛盾的根本出路。

推行精细化核算与管理也正是缓解社会资源约束矛盾的需要。

2.2.2精细化核算与管理是应对激烈竞争的有效对策

随着行业竞争的加剧，市场竞争已呈多元化并上升到更高层次。

粗放型的核算与管理模式已不能适应当前的市场竞争，这在客观上要求企业必须实行精细化的核算与管理。

企业必须改变粗放的核算与管理模式，通过不断摸索和实践，实现向精细核算与管理的过渡。

核算与管理的精细化，就是要找准关键、突出重点，并依靠科学的理念和方法进行核算与管理，才能实现防范风险的要求，应对好当前激烈的竞争。

要树立正确、适度的风险反映理念，综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，做好对风险的有效控制；

注重风险归因分析，透过现象抓住本质，突出重点加以管控。

明确重点事项和关键风险点，积极研究、探索操作风险量化管理的可行性与途径，逐步提高核算与管理的精准性和可控性。

2.2.3精细化核算与管理是提高企业效益的关键途径

企业的最终经营目标是实现效益最大化，而经营管理过程中无论哪一个环节出了问题，都会影响企业最终效益的获得。

市场是企业的生存空间，企业产品源于市场，终于市场，企业想在竞争日益激烈的市场中求得生存和发展，就必须认真研究市场，贴近市场。

只有时刻与市场需求保持一致的企业，才是真正具有市场竞争力的企业，才是谈得上生存和发展的企业。

通过精细化核算与管理，能够提供优质、符合客户需求的产品，能够更加贴切市场的迫切需要，从而提高经营效益。

推行精细化核算与管理就是把企业经营管理与经营目标统一起来。

核算与管理要出效益，作为企业来说，就是要实现既定业务经营目标，获取最大效益。

企业要根据市场需求，确定合理的经营目标，然后通过精细化核算与管理来寻求最大收益，依靠精细化核算与管理来实现这个经营目标。

此外，企业核算与管理的方法、思维不是一成不变，而是随着形势变化而快速变化。

与新形势、新任务的要求相比，企业核算与管理还存在着一些局限和不足。

企业比较偏重于企业内部核算与管理特别是业务操作过程中的核算与管理，对产品如何与外部市场相连接，如何适应顾客的需求没有系统的论及。

推行精细化核算与管理正是从全局角度出发，按照系统化的总体思路，强化企业的全过程的核算与管理，它涵盖了企业一切与产品有关的环节，从源头把关过程控制的方方面面，全盘考虑，不留死角。

企业要保持业务领先和竞争优势，不仅需要对发展目标和战略规划进行科学系统的分解落实，更需要通过精细化的核算与管理来支撑。

市场竞争的层次和内涵决定了单凭经验管理已不能适应市场要求，严峻的市场形势要求企业必须实行精细化核算与管理。

如果企业延续粗放型的核算与管理方式，问题会越聚越多，最后陷入困境，失去市场竞争优势。

2.3ERP及其在精细化核算与管理的重要性分析

2.3.1企业精细化核算与管理的困惑

企业管理者每天都在面临精细化核算与管理的困惑：

订单忽多忽少，客户需求随意变动，生产计划不准确，订单无法及时交付；

销售网点众多，卖出去多少货、卖出去哪些货说不清；

库存积压严重；

呆账坏账就像定时炸弹……。

在这样的困惑中，企业的管理者们每天都在思考着如下问题：

如何满足多变的市场需求？

如何准确及时地做出客户承诺？

如何处理紧急的客户订单？

如何保持均衡的生产计划和活动？

如何准确及时地了解生产情况？

如何避免物料短缺？

如何避免库存积压？

市场需求是多变的，但是人们总是希望生产计划是稳定的。

生产计划已经安排好，但是突然接到了紧急订单，这是企业经常遇到的现象。

对客户订单的承诺也往往难以兑现。

能够以相对稳定的生产计划和活动来应对多变的市场需求吗？

在很多的企业中，一方面仓库里积压着很多的库存，而另一方面在生产过程中却还存在物料短缺！

能不能做到既没有库存积压，又没有物料短缺？

要解决精细化核算与管理这样一些具体的细节问题，一个以计算机为工具的有效的计划与控制是绝对必要的。

而ERP就是这样的计划与控制系统。

2.3.2ERP的内涵

ERP是EnterpriseResourcePlanning（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家著名的咨询公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。

ERP是在是在物料需求计划（MRP：

MaterialRequirementPlanning）和制造资源计划（MRPⅡ：

ManufacturingResourcesPlanning）的基础上发展起来的更高层次的管理理念和模式，它是围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的资源融合在一起，体现了完全按市场需求制造的思想，它将从供应商、制造厂、分销网络到客户的整个企业制造流程看作是密切相关的“供应链”。

ERP的基本目标就是将“供应链”有效运转并运用计算机硬件、软件手段尽力“缩短”这个“供应链”，提高其运转效率，为企业产品质量、市场需求和客户满意提供保障，能过有效地实现企业的精细化核算与管理，最终提高企业的市场竞争力。

ERP集成了JIT、精益生产等先进的管理思想，体现出对整个供应链资源进行管理的思想，体现了事先计划与事中控制的思想，体现了业务流程重组的管理思想，可对供应链上的所有环节有效地进行核算与管理，从订单采购、库存、计划、生产制造、销售到财务管理、经营风险管理、决策管理、获利分析等，它为企业从核算与管理范围和深度上提供了丰富的功能和工具，使企业可以及时捕捉商机，快速反应，增强自身的综合竞争力。

2.3.3ERP在企业精细化核算与管理中的重要作用

（1）ERP能够解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾

由于企业生产能力和其他资源的限制，企业希望均衡地安排生产是很自然的事情。

使用ERP系统来计划生产时，要做主生产计划。

通过这一计划层次，由主生产计划员均衡地对产品或最终项目做出生产安排，使得在一段时间内主生产计划量和市场需求在总量上相匹配，而不追求在每个时刻上均与市场需求相匹配。

在这段时间内，即使需求发生很大变化，但只要需求总量不变，就可能保持主生产计划不变。

从而，可以得到一份相对稳定和均衡的生产计划。

由于产品或最终项目的主生产计划是稳定和均衡的，据此所得到的物料需求计划也将是稳定的和均衡的。

从而可以解决以均衡的生产应对多变的市场的问题。

（2）ERP能解决既有物料短缺又有库存积压的库存管理难题

ERP的核心部分物料需求计划（MRP）恰好就是为解决这样的问题而发展起来的。

MRP模拟制造企业中物料计划与控制的实际过程。

它要回答并解决4个问题：

要制造什么产品？

用什么原材料来制造这些产品？

手中有什么原材料？

还应当再准备什么原材料？

MRP会根据主生产计划、物料清单和库存记录，对每种物料进行计算，指出何时将会发生物料短缺，并给出建议，以最小库存量满足需求并避免物料短缺。

（3）ERP可以提高决策效益

ERP作为一个高度集成的信息系统，将不同业务部门的信息高度交汇，体现物流、信息流、资金流的统一。

ERP强调企业的整体观，它把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统结合成一个一体化的系统，各个子系统在统一的数据环境下工作。

这样，ERP就成为整个企业的一个通讯系统。

通过准确和及时的信息传递，把大家的精力集中在同一个方向上，以工作流程的观点和方式来运营和管理企业。

它强调事前计划、事中控制、事后反馈的统一。

ERP系统可以有效地提高企业的决策效益。

（3）ERP可以极大提高成本核算管理水平

ERP中，一套预测、计划、决策、控制、分析、考核的核算与管理模式也体现在成本管理中。

从具体的管理方法来看，ERP系统强调能够实现标准成本的预先确定、实际成本发生后成本差异的分析、以成本中心为主体的责任成本管理等功能，而这些都是管理会计的重要内容。

它并非停留在仅仅能够完成计算机化的成本记录、归档等传统任务，更多贯穿于ERP成本核算管理中的是管理会计的原则和思想。

对于成本分析来说，彻底摆脱了月末结账的限制，变事后分析为可随时查询某个生产定单在不同工序上实际成本与标准成本的比较情况；

可随时通过查询“成本中心报表”来观察每个生产工序上实际成本与标准成本的对比情况；

可监督生产部门工时确认的准确性等等。

它最终实现了成本核算管理的精细化。

2.4ERP实施存在的问题及对策

2.4.1ERP实施存在的问题

1.企业自身管理和认识上的问题。

在ERP实施过程中没有用变革管理的理念和方法来策划和管理ERP的实施是导致ERP失败的主要原因。

ERP作为一种管理工具，它的实施本身就是操作手段的变革。

操作手段的变革必然要引起包括管理模式的变革、作业手段的变革、工作关系的变革以及观念的变革在内的全方位变革。

没有这些改革的支持和配合，这种新的操作手段就会被抵制而导致ERP实施的失败。

变革是一个复杂、充满矛盾斗争的痛苦过程，不可能自发地完成，需要周密的策划和细致的管理。

而通常意义上的ERP实施过程不包含对变革的策划和管理，在这种情况下，ERP实施的成功只能是例外。

2.缺乏整体规划和实施步骤。

企业不能为了上ERP而上ERP，主要是看能否解决企业的实际问题而且需要有一个量化的目标。

企业在实施ERP时都会有整体规划的要求。

企业信息化的整体规划不是一个拍脑袋的事情也不是光凭信息中心就能做出来的。

企业做整体规划时，经常会陷入两个误区：

一是企业由于自己的人才有限，经常采取由IT公司来为自己做规划的方法他们做出的方案很可能会脱离实际；

第二个误区是企业想一劳永逸，做一个规划就想七八年、甚至几十年不变这其实是不可能的，IT技术变化非常快，企业业务也经常变化，这使得企业中的IT系统必须做出相应的改变。

否则它就会束缚企业的发展，而不是促进企业的发展。

2.4.1提高ERP实施成功率的对策

1.思想要重视，“一把手”是推动ERP实施成功的根本要素，“一把手”不仅要对信息化建设所需的人财物给予支持，还应学会使用，这样才能把握信息化的建设方向。

此外，无论大小会,要给各级领导灌输ERP理念,让他们参与方案论证,实施期间,进行巡回宣传,并使员工也积极应用,以形成推动ERP实施成功的合力。

2.流程要优化，企业在实施前必须对企业制定战略规划，面向企业供应链设计管理流程，并根据整体情况和企业生产经营管理活动需要进行流程再造和优化。

如属企业对自己存在的问题和需求不一定能了如指掌时，也可聘请咨询顾问提供更有价值的参考建议。

3.目标要清晰，企业在实施前要做好项目立项分析，然后基于企业的基本情况、企业的发展战略，通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。

4.软件要合理，ERP软件选择要根据企业的实际情况，避免求全、求大、一步到位的思想，而应该以实用、够用、好用、耐用为原则选择软件，以达到成本低、效率高和可靠性好的效果。

5.文化要契合，ERP实施的成功，与企业文化的学习和发展、决策参与、权力分享、支持和合作、对风险与冲突的容忍的这些方面积极相关，高层管理人员可以采取战略和战术行动来影响企业文化，以培养一种有利于企业资源计划实施企业文化。

3用ERP实现企业精细化核算与管理分析

3.1如何通过ERP的上线来实现企业精细化核算与管理

企业如何通过ERP的上线来实现企业的精细化核算与管理，真正提高企业的市场竞争力，ERP通过以下这些措施最终来实现企业的精细化核算与管理，以高起点高控制高流畅高可视高效果作为总体思想，以质量成本生产三者统一作为工作重点，以标杆管理对比分析作为工作方法。

用ERP实现企业精细化核算与管理的流程图如图3-1。

销售管理

采购管理

库存管理

BOM

生产计划

订单管理

物料需求规划

应收账款

总账系统

质量管理

应付账款

成本核算

图3-1

3.1.1BOM版本控制

BOM是ERP中最基础的技术资料，它体现了一个产品的结构和组成，它也是运算物料需求计划（MRP）和主生产计划（MPS）的基础，设置BOM版本控制，必须要保证BOM资料的准确性，由于设计和客户要求等方面的原因，会经常对产品BOM做一些变更，产生不同版本的BOM，但是，在同一阶段，有效的BOM版本只能有一个，所以，我们必须严格的控制产品BOM的版本和生效及失效日期，以确定我们引用的BOM是正确的，才能保证后面的MRP和MPS的计算是正确的，为实现精细化的核算与管理打下坚实的基础。

3.1.2实现销售模块精细化核算与管理的措施

首先，设置销售模块的未交订单控制，以料号，客户，交货日期，业务员等为查询条件，这样我们就可以很明确的查看某一产品，某一客户，某一时间或某一业务员的未交订单状况。

其次，设置销售模块的出货对账控制，以送货日期区间、客户等为查询条件，来抓取某一时间段、某一客户的交易金额与客户核实，作为财务的最终的应收账款。

再次，设置销售模块的订单处理跟踪控制，看已经审核的销售订单是否已经在其他相关部门开始处理了，以便业务跟单人员和相关计划人员更好的处理相关订单。

然后，设置销售模块的订单交期模拟预测分析，意即当你输入一定数量的某个产品时，系统根据你的产品BOM，产品工艺路线，单件加工时间，每天生产量，各车间产能，已经分配产能等信息来预测你的订单的大致交货期，给客户一个比较准确的回复。

然后，设置销售模块的业绩分析，以产品销售金额为指标，对所有产品的销售做一个排行榜，便于找出那些产品是畅销产品，是客户喜爱的产品，对销售的预测和安排生产做一个参考。

最后，设置经营报表分析，经营分析报表主要包括“预算完成分析”、“市场分布分析”、“价格分析”、“销售结构分析”，这些报表为企业的经营业绩考核提供准确的资料，能够准确的计算部门、业务员、客户的收入、成本、利润指标，预算完成指标，为企业的管理和考核提供依据，市场分析为市场的决策提供依据以及为企业的重大决策做出影响。

3.1.3实现采购模块精细化核算与管理的措施

首先，设置采购模块的未交订单控制，以料号，供应商，交货日期，采购员等为查询条件的，我们就可以很明确的查看某一材料，某一供应商，某一时间或某一采购员的未交订单状况。

其次，设置采购模块的采购对账控制，以入库日期区间、供应商为查询条件，来抓取某一时间段、某一供应商的交易金额与供应商核实，作为财务的最终的应付账款。

最后，设置采购模块的采购排行分析，以材料采购金额为指标，对所有材料的采购做一个排行榜，便于找出那些材料是采购的重点，可以根据采购数量要求供应商做一些价格的优惠等，也可以要求仓库人员对重点材料做重点管控。

3.1.4实现库存模块精细化核算与管理的措施

首先，设置库存模块的库存查询与跟踪，这是财务检查成本核算的重点之一。

其次设置库存模块的呆料分析，以随时能够提供物料的仓库保存期限范围、数量、金额等信息，给相关人员一个物料使用和安排生产的优先参考的依据，尽量避免物料的浪费，降低企业运营成本，真正增加企业效益和竞争力。

再次，设置库存模块的盘点分析，盘点的作用有：

确定真实的物料库存数量，为生产提供真实的物料信息；

对盘点差异做出分析，查出管理上的漏洞，追究相关人员的责任过失，并加强管理；

对盘点差异的物料金额，财务要做制造费用或者管理费用来处理，作为期末生产成本的分摊。

最后，设置库存模块的进销存月报表，把材料的平均单价计算出来，把实际材料耗用量计算出来，这样月末的材料成本就计算出来了。

3.1.5实现计划模块精细化核算与管理的措施

计划模块的设置包括两个方面，一是设置MRP的计算过程，其计算公式：

净需求量=总需求量-库存量+安全库存量-暂收量-在途量+已分配量-被替代量，必须保证中间过程的数据准确性；

二是设置MPS的运算过程，通过提前期（采购提前期，生产提前期）+参与MRP运算的休息日倒推出计划下达（采购计划，生产计划）日期。

3.1.6实现制造模块精细化核算与管理的措施

首先，设置制造模块的生产计划排程跟踪，以方便查询我们每天每个加工中心安排生产计划多少，实际达成多少，累计达成多少，当天差异多少，累计差异多少，这样，可以随时了解生产状况，对于差异的情况随时查找原因，采取一些调整方法，以使生产计划能够准时达成，这样就不会造成随意加班和生产混乱的情况出现。

其次，设置制造模块的工单用料分析，以方便查询工单的应发数量，实发数量，实际耗用量，超领料量，不良报废量，盘点差异量，在制量等相关信息，分析我们的材料使用是否符合我们的计划标准，如果不符合，找出问题的差异所在，进行分析和改进，同时进行材料的使用调整，使生产能有计划的合理进行。

3.2ERP实现企业了企业的精细化核算与管理

制造模块的精细化核算与管理的实现，造就了生产管理的飞跃，大大增强了生产数据的实时性、准确性和及时性。

业精于勤，事精于中，提高经营过程每个环节中的“质量”—精细化的生产工艺、精细化工序管理、精细化制造、精细化营销。

即“精”在事前，“细”在过程中。

在每个控制点配置计算机，全部作业记录及时、准确地录入电脑，形成以主机数据采集自动控制系统为核心，以生产能力、产品质量、生产成本为三条主线的生产系统管控一体化网络。

用标杆管理的方法，细分质量标准和工序目标成本，通过现场数据的实时采集做到在线产品的可视化管理强化生产系统的过程控制，实现了产品日成本的累加。

从生产技术经济指标中发现和分析核算与管理上的问题，如日产量变化消耗升降、质量波动、成本上升、利润率变化等等。

以ERP实现规模化生产，规范化操作，制定出严密而合理的指标标准，从一滴水，一度电做起，只有这样，才能实现企业的精细化核算与管理，使我们的产品更有竞争力，来适应市场的变化。

通过ERP的上线，实现企业各个模块的精细化核算与管理，从而从整体上实现企业的精细化核算与管理，ERP在企业的核算与管理中实现了四个关键环节的精细化。

[9]

首先是精细化了管理模式。

ERP系统实现了业务和财务核算与管理的集成，确保了企业各部门数据的一致和共享。

通过对流程的梳理、统一和简化，进一步规范和优化了企业业务流程，实现了以业务流程为导向的核算与管理模式。

其次是精细化了控制环节。

ERP系统纳入内控体系，控制的方式、范围、节点都发生很大的变化，大量控制向业务源头前移。

实现了业务部门相互牵制、相互配合的有利局面，进一步强化了企业的内部控制，降低内部营运风险，实现了从核算到管理的全过程精细化。

再次是精细化了系统控制。

实现了从配置计划到财务结算业务处理的全过程控制，通过计划控制、价格控制、风险控制等业务执行过程的系统控制，实现了对销售、采购、库存、计划、制造全过程的系统控制的精细化。

最后是精细化了管理角色。

实现了从“核算”到“管理”的角色转变，实现了从单纯财务向财务与业务融合的转变，最终实现企业的精细化核算与管理。

4结论

随着行业竞争的不断加剧，精细化核算与管理将成为企业生存和发展的基本条件。

企业只有实现精细化核算与管理，规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱，企业才能健康稳定的发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。