员工人格的管理与激励机制分析Word格式.doc

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员工的流动性大受到多方面的影响，但核心问题实施激励体制建设的滞后。

因此企业或组织发展壮大时，需要对其激励机制进行合理的设计和调整。

1员工人格解析

1.1人格的定义[1]

人格是一种具有自我意识和自我控制能力，具有感觉，情感，意志等机能的主体。

（如同电脑的软件。

）它可以离开人的肉体，离开人所处的物质生活条件。

而独立存在人类的精神维度里。

人格主要是指人所具有的与他人相区别的独特而稳定的思维方式和行为风格。

人格是指一个整体的精神面貌，是具有一定倾向性的和比较稳定的心里特征的总和。

人格是法律上做人的资格，是自然法人上的概念,是自然人主体性要素的总称。

人格在法律上不得转让和剥夺。

1.2员工人格[1，2]

现代社会的进步已由重数量转为重质量。

人的素质正是决定事物质量的根本因素。

人的素质既与他的知识、能力和悟性有关，也与其人格密不可分，并以人格为中轴线。

因此，人格在一定程度上决定着一个人事业和社会活动的效果和成败。

从内涵的角度看，人格主要是指人的心理素质、思维方式、个性特点和进取精神。

由此进一步产生了4个重要的人格特征——使命感和责任心、敏感性和创新意识、合作精神、有目标的行为强度。

人格的外延则是指，因重要的人格特征结构而产生的个人形象，以及对周围人的影响力。

人脑海中智慧的释放不仅需要组织的物质动力，更需要来自他人和群体的精神感召与激励。

人力资源管理应加强对员工人格管理的探索，尤其要重视对企业经营者、高层管理者的人格管理，作为组织的管理者只有依靠其人格所产生的威望（地位和权力难以产生人格魅力）潜移默化地影响自己的员工。

因此，组织领导者既是组织人格化的体现，也代表了组织人力资源管理的总体水平。

对高科技企业而言，管理者的人格优劣对企业的成败尤其重要。

实践证明，导致高科技企业失败的诸多要素，无不与人的品质（人格）有关。

所以，未来的企业管理将会以人格管理为核心。

2员工人格的分类[2]

不同的员工，在工作中表现的风格不同，这应该是正常的。

一个人的工作风格必然的受到其性格的影响。

但是现实中的工作环境是极为复杂，在任何一个员工身上，往往会体现出几种彼此不同相互矛盾的工作人格。

所以出现这种情况，是员工们在职场的内外压力之下刻意表现出来的，通常来说，一个员工身上的工作人格有三种：

第一种：

印象人格，这是员工迫于外在的压力，不得不表现出来的外在工作人格，是做出来给主管或公司看的，或者是员工刻意努力的方向，绝不是员工的真实内在。

第二种：

主观人格，这是员工内心深处对自己的认识，这种认识是完全自我的，是员工自我认为的自己的工作人格。

第三种：

真实人格，这是甚至员工自己也不清楚的自我人格，它深埋在潜意识的深处，主导着员工的工作行为，只有在极为特殊的情况下，才会“一时失常”而表露出来。

3员工的人格管理

组织的管理者除了要在理念上理顺管理与人格之间的关系，还应借助具体策略，实现对员工的人格管理。

对组织而言，目前可以从以下4方面着手实施人格管理[5]：

充实考评内容：

一直以来，组织对员工的考核与评估过多着眼于其工作表现和业绩，而几乎不关注员工个人智力价值的发挥与实现、心理素质的养成，以及人格的塑造。

实质上，从人格的内涵和外延两个方面考察、评价员工行为，并积极引导和发掘他的优良品质，进而提高其综合素质，正是组织重要的社会责任之一。

组织的人力资源管理应立足长远战略，通过人格塑造和针对性的评估，以建立不带浓重政治色彩的员工人格档案。

同时，管理者要避免空洞说教与强制性灌输，运用心理学技巧，对员工进行个性化的成才设计、形象策划和挫折咨询等辅导。

纠正观念偏差：

目前，我国企业界在员工的选聘与任用上，常常侧重从企业短期目标导向出发，只偏重员工的文凭与知识，因此把人才价值等同于专业技能，却很少深入到人格层面考察他们，因此难免失之偏颇。

最新理论研究表明，个人的专业技能与知识结构同其人格发展成正比关系——良好的人格有助于专业技能的提高和发挥。

因此，企业应修正自身的人才观念，在招聘、日常管理和人才培养等环节，充分考虑人格因素，建立相关测评体系。

拓宽培训视界：

目前，众多跨国企业已开始从人格塑造的深度，研究、培养员工良好的心理素质与完美的人格。

企业员工培训与学校教育本质的不同在于，学校仅让学生知道别人也知道的知识，因此学校教育期间只需要学生具有一般的人格；

而企业对员工的培训往往要求他们学会别人尚未掌握的知识，所以需要特殊的人格培养。

企业培训的特点决定了“学习性社会”并不等于“学校式企业”，其培训功能不能局限于知识的灌输，高科技企业也不例外。

企业对员工的人格教育与培训不能完全以课堂教学的方式进行。

企业可以采用更为灵活的办法：

“以会代训”。

通过会议向员工传输新知。

“以责代训”。

通过轮岗、承担项目等形式授权赋责。

“阶段性转换角色”。

通过角色转换，培养、锻炼和提高员工能力。

“以教代训”。

安排老员工承担培训新人的任务，让其得到特殊的培训，提高纵观全局以及与人合作的能力。

超前关注人格：

目前，越来越多的企业将支持教育发展视为自己的社会责任和发展机遇，并将某些学校的学生视为企业未来的人力资源。

企业在经济资助之余，要刻意提前介入学校教育，关注企业未来员工的人格教育，以本企业的理念适度地影响和改变相对封闭、抽象的学校教育。

其中，企业对独生子女的心理素质的系统培养更是当务之急。

4员工人格的激励

4.1激励的含义

激励是一个满足被激励者需要的过程[1]。

它是指激发个人的动机，以促进个体有效地完成目标的心理过程。

通过激励，使人在某种内部或外部刺激的影响下，始终保持一个兴奋状态。

4.2激励的功能

激励是人力资源管理的重要内容。

美国企业巨子艾柯卡说：

企业无非就是调动员工积极性。

而调动员工积极性正是员工激励的主要职能。

激励的十大作用。

使员工热爱企业，忠于职守，长期服务于企业；

使员工自觉地遵守企业的规章制度；

使员工具有较高的工作积极性，主动性和创意性；

使员工极大的开发自身的潜在能量；

使员工培养正确的思想观念和工作作风，极大地提高工作效率和业绩；

使员工认同企业文化，提高企业内部的凝聚力；

使员工与管理人员之间增进了解与合作；

激励有助于企业吸引人才；

激励有助于实现组织目标；

激励有利于员工素质的提高。

4.3激励的原则[4]

成绩与奖励一致的原则—激励必须与被激励者的实际工作业绩相结合；

需求满足原则—不论是何种形式的激励，都必须满足员工的需要；

期待实现原则—激励应当体现出激励对工作的促进效果的期待与希望；

区别对待原则—对不同的应该区别对待，采取不同的激励方法；

领导在后的原则—在激励中，要做到先员工，后领导；

目标结合原则—激励要和管理的目标相结合；

公平公正原则—激励应一视同仁，不偏不倚；

全面调动原则—注重调动全体员工的积极性；

降低成本原则—既要注意激励效果，也要讲究激励成本。

4.4激励的关键

对于不同的员工应采用不同的激励手段[3]；

注意奖励的综合效价；

合理控制奖励的效价档次；

适当控制期望概率；

注意期望心理的疏导；

注意公平心理的疏导；

恰当地树立奖励目标；

注意掌握奖励时机和奖励频率。

4.5激励的误区

金钱至上；

激励的形式单一；

企业的激励体制不完善，不健全；

激励的效果不佳；

信用度低，说得到，做不到；

平均主义严重；

激励的力度不够；

忽视非正式激励；

忽视集体激励，强调个人激励。

4.6对员工人格激励的方法

4.61激励效果的产生应与人的需要和动机紧密相关。

[4]

人具有各种不同类型的需要，人的积极性是与需要相联系的，而人的需要又是由动机推动的。

一般说来，当人产生某种需要而未得到满足时，会产生一种不安和紧张的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态就转化为动机，推动人们去从事某种活动，向目标前进。

当人达到目标时，紧张的心理状态就会消除，需要得到满足。

这时，人又会产生新的需要，这是一个不断往复循环的过程，使人不断地产生新的动力。

4.62激励形式的表现应有“隐、静、动”三态并存相联[4]。

隐态激励——注重感情投资。

人是有感情的“高级动物”，七情六欲、喜怒哀乐皆具有。

企业管理者要与员工心相通，在感情上不能格格不入，在严格的管理中也要体现出其特有的“人情味”。

“感情”是很微妙的，在这上面注重投资而产生的激励作用是无形的，潜移默化的，因而称其为“隐态”激励。

它产生的效果是相当有价值的。

深入细致的思想政治工作，对员工真诚相待，动之以情、晓之以理、倾之以心，在员工中产生某种共鸣，激励就会成其为自然。

俗话说“士为知己而死”、“为朋友两肋插刀”就是这个道理。

感情投资是直接施于员工的，它以具体表现在企业管理者对员工的“关心、热心、真心、贴心、放心”上，这样，才能赢得民心，产生“隐态”激励的最佳效果。

静态激励——造就待遇优势。

就人的普通素质而言，对大多数人来说，在我国尚处于初级阶段时期，待遇优势还是能产生相当吸引力的，虽属“保健”因素，但确能激发职工的劳动热情，至少在目前，这还是相当有效的手段之一。

动态激励——鼓励事业有成。

美国心理学家马斯洛提出的“需要层次论”的核心是“自我实现”，即人类需要的最高层次。

认为人们在执行任务中能够自我指导和控制，在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决问题的能力和创造性。

认为只有人的潜力充分发挥出来、人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。

这就是所谓“自我实现的人”假设。

企业中相当部分员工，特别是各方面素质较高的员工，是企业队伍中的骨干和中坚，有一种自我实现意识，有强烈的事业责任心，要求充分发挥个人主观能动性以体现自己的人生价值。

若使得其满足，则是一种真正的激励因素。

对员工的这种激励是“动态”的，具有极大的自我驱动力，是最有活力的激励，它产生的效果是可以保持长久而不是一时能够消失的。

4.63激励机制的建立应须“激励体”内外环节融合相通。

“一个巴掌拍不响”，激励也不是单方面的，它应是一个“激励体”，包括激励的施予与接受各方。

只有使这个“激励体”的内外环节融合相通，才能点燃激励的火花。

激励机制的建立必须有这个基点，它涉及到企业方方面面的工作，从领导层面的指挥得当、管理层面的相互协调、标准制度的严格规范、“激励体”内外的双向沟通等等，均构成激励机制的诸多方面。

4.7激励的具体方法[4]

在实际工作中，激励的方法和形式是多种多样的，可以根据企业和员工的不同情况来具体运用。

绩效激励法：

以员工工作的绩效为依据发放工资和报酬，具体的做法有：

按件计酬奖励工资制分红制和一次性奖金制。

即管理者不再根据工作时间来支付薪水，而是根据一些绩效指标调整员工的薪水。

竞争激励法：

指在企业内部设计各种形式的竞赛活动，让广大员工充分参与，以调动其积极性的激励方式。

目标激励法：

为员工设定具体的工作和事业目标，规定必须完成的时间和相应的奖惩措施，以此来促进员工工作的热情。

危机激励法：

指努力增强员工的危机感，制造一种紧张的气氛和较大的压力，促使员工更积极地工作，提高工作效率。

成功激励法：

是指将企业的发展与个人的成功目标相结合，并提供指导和帮助的激励方式。

培训激励法：

指加强员工的培训以提高其工作技能和发展可能性的激励方式。

职务激励法：

指将个人的特点与素质和职务进行合理匹配的激励方法。

民主激励法：

指让员工充分参与企业的经营管理，增强其主人翁意识的激励方法。

环境激励法：

指制造一种独特的环境和气氛，以激发员工的工作热情和奋斗的精神的激励方法。

环境造就人，有什么样的环境，就有什么样的员工。

营造环境是公司经理的重要职责和激励技巧。

挑战激励法：

指赋予员工以新的而又具有一定挑战性工作的激励方法。

感情激励法：

指以满足员工的感情方面的需要为主的激励方法，通过经理个人的人格魅力来激励员工的激励方法。

榜样激励法：

指在公司内部树立和宣传英雄式的榜样人物，引导员工的行为的激励方法。

荣誉激励法：

指以各种各样的荣誉称号进行表彰和奖励的激励方式。

结束语

现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。

越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。

员工激励的意义在于让员工积极、认真地去工作。

物质的激励是有限的，而精神上的激励则是无限的。

物质之外的激励是通过积极的引导员工的价值观，让员工追求物质之外的需要。

参考文献

[1]（美）斯蒂芬·

P·

罗宾斯，著，《组织行为学》.出版社：

中国人民大学出版社，1997

[2]（美）劳伦斯·

R.詹姆斯，《工作组织中的人格》．上海财经大学出版社，2005

[3]于利军译，[美]吉姆柯林斯.从优秀到卓越.北京：

中国出版社，2002

[4]宇琦，刘洪强.管人要懂心理学.北京：

中国华侨出版社，2010

[5]刘永芳.管理心理学.北京：

清华大学出版社，2008