浅谈如何提高地产企业的运营效率文档格式.docx

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例如项目现场发起一非常紧急事件，需协同其他部门共同应对时，如果走以上流程则会大大降低对事件处理的效率，尤其在应对突发事件时反应能力会大大降低，很多情况下表现为工程现场人员越过协作单模式，直接联系其他部门同事，然后采取事后再补发协作单的方式，而这种情况多发生在熟人之间才能进行，也就是所谓的先靠“刷脸”办事，而事后再补流程的现象，归其原因就是因为现有的流程长且过于繁琐。

再比如我们的工程款支付周期过于漫长，由此造成计划不准，事后无从追究，无法沉淀历史指标等现象也时有发生。

假如我们能够流程上网，全过程采用信息化方式进行，对很多事件的处理可能就会在几个小时之内得到解决。

现在富力的OA办公系统也在招标申请等程序上开始了网上流程，在一定程度上提高了办工效率，但同样也面临着系统封闭、登陆困难、确认不及时等现像。

如果能将我们类似招标申请等流程通过手机App软件进行，由项目部发起，部门领导审批，公司领导审批，最后传阅至招标中心进行实操，整个环节会很高效的完成，如果中间需要改动，由领导提出意见并通过手机软件返回发起部门，整个环节也会在很短时间内就解决完毕，走手机平台同样也可以实现随时随地办工的方便。

通过信息化方式大家都站在一个统一的平台下，也利于公司领导进行监控，例如现在我们的手机微信就是一个很好的信息化代表。

所有流程都通过电子数据进行，利于指标的实时统计，也可以将以上指标作为一个考核各部门的依据，信息化交流平台如果能够在全公司建立起来，必将会促进运营效率的极大提高。

2、注重效率，优化会议模式

三星在90年度崛起，会长李健熙首先发起公司的“会议文化”改良，建立良好的会议文化，其会议文化第一条就是注重会议效率。

在很多日韩先进企业就有“会议1小时Best，两小时Better，三小时怀疑”的说法，所以效率很重要。

效率和成本是相关的，原本1小时应该完成的会议，却耗时3小时才完成，时间成本自然就增加了2倍，培养效率意识重要性可见一斑。

一定要注重会议主题，一个没有主题的会议犹如打一场没有目标的仗，越打越迷糊，越打越盲目。

会议的主题必须是鲜明、直接、聚焦且当前必须立即解决的问题。

另外会议时间节点也很重要，也就是说最好要按时开始，按时结束，杜绝迟到早退等现象。

关键节点会议也绝对不能缺少，例如项目启动会，其主要作用就是明确中心部门与项目公司之间的职能责任及关键目标的通报及传达。

对于有些会议模式，我们应从传统的“上课式”、“汇报式”的记述文调整为“开放性”、“讨论性”的议论文，会上问题越讨论就越透彻，解决问题也就越到位。

而以往更多注重“会”，却没有注重“议”，只有“会”与“议”相互结合才能成为真正的“会议”。

建立高效会议体系，首先应该合理规划会议种类与开会方式、议题范围，尽量做到不开“长征会”、“突击会”。

最后一定要注重会后落实的结果，一场没有落实结果的会议是没有任何意义的。

会后的落实是一场会议的目的所在，所以会后跟踪并落实很重要。

对于表达会后落实的意义，有这样三个公式：

①开会+不落实=零；

②布置工作+不检查=零；

③抓住不落实的事+追究不落实的人=落实。

综上所述，一场高效的会议一定要具备以下几个特征：

①必要的准备；

②明确的主题；

③严明的纪律；

④准确的记录；

⑤落实的结果。

3、提高资源整合效率，突破招采瓶颈

在某些情况下企业经营者为了推动项目进展，往往拿进度换取成本，有时甚至会得不偿失。

其实在很多情况下，应在确保项目关键计划不受影响的大原则框架下，尽可能节约成本才是正道。

从房地产采购历程来看，其发展历史主要经历了三个阶段。

第一阶段：

温饱阶段，采购必须保证生产需要，也就是价格越低越好；

第二阶段：

修正阶段，发展公司快速扩张采用普通招标模式效率太低，继而转为战略合作模式。

但由于此阶段属于供应商培育期，很多不成熟，造成战略合作变质成战略妥协。

第三阶段：

价值创造阶段，以供应链为主线条，围绕产品做优化，将价值有效传递给最终消费者，使得供应商、开发商、消费者走入共同富裕道路。

随着企业步入高速扩张轨道，供应链就显得非常重要。

为确保有效整合外部资源与提高价值传递效率，应从“选、用、育、留”四步中筛选出一个资源丰富的供应商名录，合理缩小选择范围作为我们的战略合作伙伴，当然了战略合作必须有二个备案单位才能站的稳。

下一步我们要做的应该是快速圈定我们的合作单位并建立名录，并针对名录中的合作单位做好合同履约评估及合作升级、更新，进行相应的实地考察与建立信息联系通道，甚至可以互通有无。

所以，针对名录中的供应商单位加强联系，随时更新信息是非常有必要的，只有这样我们在发起招标时才能迅速准确锁定相应供应商，就可极大的避免现招标现考察，考察如果不合格又要再反复等耽误工期的现象。

同样，加强联系与更新信息也可使我们随时了解供应商的最新动态，例如我们集采或招标部门现有的供应商名录中的联系人可能已经不在该单位工作，当我们需要联系对方单位时就会形成信息中断或是失联等状况，再比如有些单位其资质已经进行了升级，而我们没有及时进行信息更新，当我们在发起要请招标时就有可能误以为其资质不符合我们的要求，直接将其挡在了门外。

所以为了突破招采瓶颈，目前急需要做的就是提高我们的资源整合效率，只有及时更新并提前扩大我们的招采名录，才能在需要招采时实现资源的快速获取，这样亦可极大的促进效率的快速提高，也就是变相的简化了招采流程。

4、勇于启用新人，强化执行力

新进人员，尤其是年轻人，他们在新的环境中雄心勃发，都有一展身手的欲望。

管理者如果能充分利用这一点，挖掘新人的潜力，则对公司来说则是一笔无限的资源。

在观察中不难发现一个公司中执行力最强的、效率最高的也往往是那些职场新人。

松下公司曾极力主张"

实力胜于资历"

，"

让年轻人任高职"

。

松下之所以提出这样的主张，有其生理的、社会的理论依据。

松下认为，一个人30岁时是体力的顶峰时期，智力则在40岁时最高。

过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。

尽管也有例外，但大体情况如此。

因此，职位、责任，都应与此相适应，这才是合乎规律的。

阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于"

实力"

松下提出的"

概念，是很有意味的，他们认为有实力，不仅要能知，而且更要能行，知行合一才是实力的象征。

年长的人也许能知，但未必能行，也就是所谓的“光说不练”，这种现象在有些公司的很多部门的年长人群中就很普遍。

相比较而言，还是三十左右岁的年轻人更具实力。

有实力的人，当然应委以重任。

然而，一个大公司由于有各种各样的职位，其中一些还是颇适合年龄大的人的。

但面对困难时的攻坚、冲刺，就非年轻人不可了。

同样，创新也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。

人的眼光也有年龄的区别，年轻人向前看，中年人四周看，老年人回头看。

因此，老年人易于保守，给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该交给年轻人。

也许根深蒂固的东方传统文化，在很多情况下并不轻易容许年轻人脱颖而出。

松下深知此点，因此他有一个缓冲的办法，那就是经常听取年轻人的意见，亲自向他们问询。

如果年轻人直接把自己的意见说出来，即使正确并富有建设性，也会因为人微言轻而不被采纳；

但如果公司管理者征求他们的意见，用经营者自己的口说出来，分量就大不一样，这就是巧妙的管理者艺术。

不只是在国外，同样在万科、龙湖等国内前沿的房地产内，我们也很容易发现这样一个现象，就是他们的领导层相对来说就很年轻化，有些中层或是高层领导者年龄也不过是三十五六岁而已，所以可以看出在地产行业大胆启用新人也是有其依据可寻的。

随着房地产白银时代的到来，地产企业要想稳定而健康的发展，运营效率的提高势在必行。

以简化流程为导向，降低内耗为目标，真正把握住部门之间的联系，排除部门之间政治利益的干扰，从整体上提高效率、简化流程，注重时间成本，才会实现资源的有效整合，才能让企业管理更加顺利流畅。

——李春峰

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