后备力量培养方案.docx
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后备力量培养方案
后备力量培养方案
第一章总则
目的
为了建立有效的后备力量培养机制，有计划、有步骤地合理开发和培养后备力量队伍，以便建立公司的后备力量梯队，为公司持续快速发展提供人才资本支持，特制定本方案。
原则
本方案重点在于持续有效的挖掘公司潜在人力资源，坚持预备性、循环性及可持续性原则。
适用范围
本方案适用于公司所有阶层后备力量。
第二章组织管理
第一条：
人力资源部是公司后备力量培养的归口部门，其他相关部门负责协助。
第二条：
公司后备力量分为三个层次，包括基层后备力量（后备普通职员、车间基础干部、初级工程或设计人员、营销代表等）、中层后备力量（后备各部门经理、科室经理、科室主任、厂长、中级工程及设计师、营销总公司部门经理、营销分公司经理、品牌经理、分公司部门经理等）及高层后备力量（后备总裁、副总、营销总公司总经理、子公司负责人、高级工程及设计师、品牌总监等）。
第三条：
后备力量的储备方式包括内部选拔与外部招聘两种方式，基层后备力量可采用以上两种方式储备，中高层后备力量只从公司内部挑选。
后备力量以指定岗位招聘进来或从内部已有人员中挑选，组织不为后备力量另增设岗位。
后备比例一般为1:
1，各科室、部门、公司可根据实际需要适当调整。
第四条：
各层次后备力量培养计划，由其归属部门配合人力资源制定，归属部门主管副总及人力资源部副总审批交总裁办核准后，由人力资源部组织执行。
第五条：
后备力量在培养期间因请假或公差耽误培训的，应在培养期间内补修相应之过程，否则取消培养记录。
第六条：
每阶段培训结束后将进行考核，考核没通过者给予再次培训的机会，仍不通过者取消后备力量培养资格。
第七条：
公司人力资源部应建立后备力量培养工作档案并应将后备力量培养记录存入个人培训档案。
（一）后备力量培养工作档案包括培养目标、内容、方式、教师、人员及人数、时间地点、考核方式及效果等。
（二）后备力量个人培养记录包括培养目标、内容、方式、时间场所、考核方式及效果等。
第三章培养对象甄选
第八条：
根据公司的发展战略与近远期规划经营目标，职位分析资料及岗位说明书等资料，构建公司后备关键岗位综合素质与能力要求及衡量标准，确立公司未来所需后备人才应具备的素质能力及甄选标准。
第九条：
公司人力资源部与各后备力量归属部门领导通过工作业绩审核、访谈、测评表等方式对后备力量人选的综合素质能力进行评估，具体评估内容主要包括以下三项：
（1）职业道德和倾向；
（2）专业知识和技能；
（3）管理特质和能力。
对综合成绩达到一定成绩的人选从优甄选，具体名单报部门副总、人力资源部主管审核及总裁核准后，按后备力量培养方案培训。
第四章基层后备力量培养计划
第十条：
基层后备力量培养计划框架
说明：
1，入职培训
（1）,基层后备力量培训共包括五道程序，前两道程序只针对新招后备人员。
入职培训按照新员工培训管理程序进行即可。
2，岗位实习
（1）,岗位实行主要是让新招后备人员了解所在科室人员架构及组织定位，熟悉自身岗位工作，为日后的开发与培养打好基础。
具体项目如下：
培训内容
具体培训方式
部门导引：
介绍部门人员编制及职责关系；部门在组织中的定位及作用；部门当前概况及主要发展任务等。
部门资深人员导引
岗位职责、工作内容及流程讲解
授课
部门工作所需专业知识培训
授课
实战技能培训
现场实习，“师带徒”
所需管理技巧应用
模拟训练
（2）考核包括两个部分：
面试（了解其对部门及岗位认识程度）及笔试（测其对培训中所讲专业知识及技能的掌握情况），考核完成后由测试主管（一般为直接上级或科室主管）结合面试评语及笔试成绩决定测试结果。
（3）岗位实习考核通过后正式上岗三个月以上才能参加基层后备力量培养接下来的三阶段培训。
3，综合理论培训
（1）,包括后备岗位所需职业素养及专业理论知识培训两个部分，总培训时间约15天，每次2-3天，由人力资源统一集中培训，结束合格后进入技能培训。
详细如下框架所示：
培训内容
培训方式
励志教育
授课
团队协作
授课
人际沟通原理与技巧
授课与互动
如何打造坚实的基础团队
授课及研讨
ISO标准及推行
顾问公司授课
成本控制与管理
授课与交流
6S整理整顿
授课与交流
市场营销
授课
产品制造工艺介绍
授课及产品演示
主要以授课的形式向学员讲授基本职业道德要求及相关理论知识。
具体内容所在部门可与人力资源管理讨论后作适当增减。
（2）,考核方式主要以笔试为主，主要考察学员分析及解决问题的能力。
由部门主要干部评审后决定是否通过并存个人培训档案。
4，技能培训
（1）,该部分由各部门根据自身所需专业技能特点，结合培训框架的要求自行设计具体培训形式及考核方式。
人力资源部负责监督落实，并将考核结果存入培训档案。
5，管理能力培训
（1）,该培训主要针对后备岗位实际管理能力需要适当安排相关活动，让基层后备力量初步掌握一些管理手段。
（2）,包括团队组织、综合事务处理、现场管理等，上级主管通过评审其报告及现场观察的情况来考核，以主观考核为主。
第五章中层后备力量培养计划
第十一条：
中层后备力量培养方案框架
说明：
1，中层后备力量培养过程相对基础内容而言深度会很大程度上加强，培训内容在提升知识和技能的基础上更加强调管理经营能力的培训，考核水平也会更高的要求。
2，综合理论培训
（1）,包括中层后备岗位所需职业素养及专业理论知识培训两个部分，主要以授课的形式向学员讲授中层职业道德素养及相关理论知识。
总培训时间为30天左右，每项内容为时2天，由人力资源部统一组织授课。
内容及培训方式如下：
培训内容
培训方式
职业道德
授课与观看影像
商务礼仪
授课与观看影像
励志教育
授课
如何打造高绩效团队
授课与交流
有效沟通技巧
授课与互动
分层授权及分层负责
授课与研讨
执行力中层领导干部应该如何承上启下
授课与研讨
现代经营理念
授课
行业与市场发展动态
外出考察
组织行为学
授课
人力资源管理
授课
生产运作管理
授课
市场营销
授课
战略管理
自学
企业管理
自学
培训内容所在部门可与人力资源部讨论后作适当增减。
（2）,考核方式主要以笔试为主，考题尽量以部门以往发生的经典案例作为内容，主要考察学员分析及解决问题的能力。
所有课程结束后需每人需提交一份与储备岗位专业相关的论文，由部门主要干部评审后决定是否通过并存个人培训档案。
3，轮岗培训
（1）,由各部门根据自身所需专业技能特点，结合培训框架的要求自行设计具体培训形式及考核方式。
人力资源部负责监督落实，并将考核结果如培训档案。
4，挂职培训
（1）,通过在部门内临时增设副职或让其负责一些跨科室的专项任务，起到逐渐有效提升其综合能力的目的。
（2）,该培训持续进行，但平均下来每季度最少有10天类似培训，并且最少要持续一年以上才有资格作为晋升考虑对象。
每次挂职或专项任务结束后需提交专题报告，同时部门主管或分公司负责人应及时协助其提升认识，强化事务能力。
第六章高层后备力量培养计划
第十二条：
高层后备力量培养架构
说明：
1，现代职场素养培训
（1）,具体培训项目如下（按培训顺序）：
培训内容
培训方式
公司文化与理念
内部资深人士授课
职业道德深化讲解
授课及影视观看
心理素质提升培训
扩展训练、敏感性训练
国际商务礼仪
授课与互动
公共社交
授课及案例讨论
（2）,具体小项培训时间根据实际情况安排，原则上每项3天时间左右。
（3）,考核主要以企业忠诚度、素养及社交能力三个维度进行考量。
由高层部分管理人员组成小组进行评论决定是否通过。
2，理论完善培训
（1）,培训内容以公司已有高层管理人员理论培训内容为准，依其重要程度依次开展，原则上总培训时间不超过60天。
具体内容如下：
培训内容
培训方式
如何打造高绩效团队
授课及研讨
分层授权及分层负责
授课及研讨
企业变革管理
授课及研讨
激励机制理论及激励机制
授课及研讨
执行力管理
授课及研讨
卓越的高层经理
授课及研讨
现代经营管理
授课及研讨
行业及市场发展动态
外出考察及研讨
战略管理
授课及研讨
组织行为学
授课及研讨
人力资源管理
授课及研讨
管理控制
授课及研讨
领导科学与艺术
授课及交流
公共关系学
授课及交流
要求每位学员在培训后对经营管理有全面的认识，并对于工作内容相关的部分有较深的理解与认识。
（2）,每项课程结束后均需进行笔试，分数达到70以上才算及格。
所有理论培训结束后需写一份与其工作相关理论报告，评审通过后才算完成此次培训。
3，轮岗培训
（1）,高层次的轮岗培训是让后备人员依据实际储备高层岗位的需要到下属各综合部门轮岗锻炼，侧重点是在深层次了解各部门情况的基础上为提升其综合管理能力及高层经营决策能力做好准备。
总的时间控制在一年以内，每个部门锻炼时间原则上要在一个月以上。
（2）,具体内容即为深此次熟悉每个部门的重点实务、关键绩效指标及管理等。
每个部门锻炼结束后需有部门轮岗报告交总裁或负责人评审。
4专项任务锻炼
（1）,对于高层后备力量，专项任务及挂职锻炼是交叉同时进行的，目的也是基本相同的。
只是二者具体形式不同，专项任务锻炼是由上级（总裁或分公司负责人）指派专项的跨部门或分公司专项任务来锻炼其某方面的综合能力，通过不同类型专项任务的锻炼，起到锻炼其主要能力的目的。
（2）,专项任务锻炼主要通过成本控制、效率、创新性三个指标来考核。
5，挂职培训
（1）,该培训则是通过在最高层外出公差、请假期间代理其职位或临时增设副职，来起到逐渐有效提升高层后备力量综合管理及宏观经营决策能力的目的。
（2）,该培训持续进行，但平均下来每季度最少有15天类似培训，并且最少要持续一年以上才有资格作为晋升考虑对象。
每次代理或挂职后需提交报告交总裁或分公司负责人评审。
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