决策商界三十六计1Word格式.docx
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第五计远交近攻
第六计借刀杀人第七计围魏救赵
第八计反间计
第九计混水摸鱼
第二部分无为/顺势
第十计釜底抽薪
第十一计关门捉贼
第十二计偷梁换柱
第十三计美人计
第十四计打草惊蛇
第十五计趁火打劫
第十六计走为上计
第十七计顺手牵羊
第十八计假痴不癫
第三部分无常/持续的变化
第十九计隔岸观火
第二十计李代桃僵
第二十一计空城计
第二十二计以逸待劳
第二十三计反客为主
第二十四计假道伐虢
第二十五计金蝉脱壳
第二十六计苦肉计
第二十七计借尸还魂
第四部分上兵无兵/间接行动
第二十八计指桑骂槐
第二十九计声东击西
第三十计暗度陈仓
第三十一计瞒天过海
第三十二计无中生有
第三十三计笑里藏刀
第三十四计树上开花
第三十五计擒贼擒王
第三十六计连环计
附录A三十六计，
逼则反兵，走则减势。
紧随勿迫，累其气力，
消其斗志，散而后擒，兵不血刃。
需，有孚，光。
——《三十六计》
我们通常不让被围之敌逃窜。
试图全歼被围之敌，要付出时间、金钱，甚至生命的代价，因为敌人被逼无路可走，势必拼死反扑。
你即使取胜，也不长久。
败敌时刻想着复仇，但倘若他们心甘情愿归顺，那就非常有用。
关键要素：
–你“征服了”敌人。
–纵然有能力，也别杀敌人。
这一策略揭示了两条真理：
–控制对手，需要付出非常多的精力。
–强权能压人，但不能收心。
君王应该让人畏惧，换言之，假如他无法赢得爱戴，则应避免仇恨；
因为他不惹人恨，他就会令人感到敬畏……
——尼科洛·
马基雅维利，《君王论》第17章
欲擒故纵
人们谈论最多的公司对立最详细的事件，发生在可口可乐与百事可乐之间。
它始于20世纪来临前夕，而且，它仍然占用了当今顶级商学院工商硕士们的学习时间。
这对对手的奇妙之处，在于同我们通常设想的敌对大相径庭。
这是一场双方谁也不想赢的战争。
可口可乐与百事可乐之间动态的平衡，在实践中印证了二极性原则。
1886年，佐治亚州的一位药剂师首创了可口可乐配方，几年后，可口可乐作为一种品牌饮料被介绍给公众。
7年后，百事可乐紧步后尘，由此导致两个对手长达百年的对峙。
1893年，北卡罗来纳州的一位药剂师发明了百事可乐配方，百事可乐移植了可口可乐特许经营的商业模式。
至1910年，可口可乐有370家加盟商，百事可乐为270家。
可口可乐与百事可乐之间连绵不断的竞争令人瞠目结舌：
A有个创新，B立马仿效；
B有个创意，A随即模仿。
当一家公司绞尽脑汁，独创新产品、新商业模式或者新渠道的优势时，对手即时追踪它的努力，亦步亦趋。
彼此都在既独特又模仿地想别具一格。
瞧瞧10年多那段时间里的主要事件，便能明了那种模式的步伐。
创新模仿
1980年——可口可乐停止在可乐中用糖，代之以低价高果糖谷物糖浆百事可乐3年后照搬不误
1984年——百事可乐用阿斯巴甜取代糖精，以增加日常食品的甜度6个月后，可口可乐也采用阿斯巴甜
1984年——百事可乐推出2升的瓶装饮料4个月后，可口可乐推出自己的2升瓶装饮料
1985年——七喜发动了成功的广告战，吹捧无咖啡因的种种好处可口可乐与百事可乐也在当年对各自产品发起无咖啡因的宣传
尽管他们都把对方视为仇敌，但谁也离不开谁。
没有百事可乐，可口可乐也许不用2升装瓶。
没有可口可乐，糖也许不会被百事可乐减至极限，因为它从未想到以高果糖谷物糖浆取而代之。
1988年，时任百事可乐首席执行官的罗杰·
恩里科（RogerEnrico）说道：
战争应该被视为一场不流血的持续战役。
没有可口可乐，作为最早、最活跃的竞争者的百事可乐，日子将很艰难。
他们越是成功，我们就该越精明。
如果可口可乐不存在，我们祈祷有人造出它来。
可口可乐与百事可乐玩着猫捉老鼠的游戏，亦步亦趋，不离不弃。
当一方跌跌撞撞时，另一方一跃而起。
但是，那种跃起绝不是致命的。
我们对意图争论不休，但结果却很明显：
100多年了，可口可乐与百事可乐互相刺激迈向顶峰，而没有“独赢”。
归师勿遏，围师必阙，穷寇勿迫，此用兵之法也。
——《孙子兵法》
七擒收心
公元225年，中国分别由三个国家统治着。
多年来，蜀国费尽心机，想收掳西南的某个部落，却劳而无功。
蜀主请军师诸葛亮破解难题。
以其出色的军事才能，诸葛亮完全可以发动一场决定性战役，驯服离心离德的部落。
他担心那种胜利的代价太大，也不持久。
由此引起的愤恨，无疑会使统治该地区变得复杂无比。
为了收复部落的人心，他决定施用欲擒故纵的策略。
他把目光盯在南方部落的首领孟获身上。
孟获的军队与蜀军的首次交锋，表明孟军根本不是训练有素、装备精良的蜀军的对手。
蜀军全擒了孟军3位将领。
获胜后，诸葛亮非但没有囚禁他们，反而好酒好肉招待并释放了他们。
原本引颈求戮的将军，无疑感激涕零。
之后，孟获亲自发动了攻击。
蜀军巧用计谋，灵活调动部队，孟获本人沦为阶下囚。
但诸葛亮的举动又出人意外。
他既不囚禁或处死孟获，反而询问他是否愿意同蜀国结盟。
孟获一口回绝，但承诺若再次被擒，他愿俯首称臣，归附蜀国。
诸葛亮为孟获解缚，用美酒佳肴招待他，放他回家。
蜀军将领问诸葛亮为何不杀了孟获，以彻底了断此事，诸葛亮解释道，他要赢得南方部落的人心，而不是击溃他们的军队。
孟获又策划了第2次进攻。
他的一位被诸葛亮擒获并释放的将军，那次几乎丧命。
两种截然不同的遭遇——被敌方释放，却差点被自己的头领处死——彻底改变了将军的忠诚度。
他抓住孟获，把他交给诸葛亮。
孟获第2次成为蜀国的俘虏。
诸葛亮又问孟获是否愿意归顺。
孟获再次拒绝。
诸葛亮又为他释缚，招待他，放他回家。
孟获回到部落后，处死了将军。
孟获又谋划第3次攻击。
这次他同弟弟带领大批扮做平民的随从，去给诸葛亮送礼。
他们想一旦进入诸葛亮的营寨，就对蜀军发动奇袭，一举生擒诸葛亮。
诸葛亮早就识破了他的圈套。
袭击发生时，蜀军早已严阵以待。
他们逮住了发动袭击的孟获。
然而，孟获再度拒绝归顺，诸葛亮再次放了他。
孟获接着发动了4次进攻。
有一次，孟获及其部下陷入了蜀军设置的机关。
另一次，一名忠实于孟获的部落头领反戈一击，抓住孟获，把他交给诸葛亮。
再有一次，孟获与其部下诈降，但在搜身时，被蜀军发现他们私藏匕首和剑，企图伺机刺杀诸葛亮。
每次都问孟获是否愿意归附，在他拒绝后又释放他。
在第6次被擒后，孟获的追随者越来越少。
孟获对蜀军的辎重队发动了第7次攻击。
辎重队在2周内，同他玩了一场猫捉老鼠的游戏，他们一会儿安营扎寨，一会儿佯装撤退，接着又安营。
在最后一次追逐中，孟军发现自己误入山沟，陷入重重包围，大量孟军阵亡。
孟获第7次被擒。
这次孟获发觉追随者更少，元气大丧，终于投降诸葛亮，其部落也愿接受蜀国的统治。
诸葛亮赏给孟获一片土地，授权他管辖南方部落。
当被问及为什么要给孟获权力，而不派蜀人去统治时，诸葛亮解释道，南方部落的臣民对孟获的忠诚，将比对整个中国的统治者更甚，而且，通过一场猫捉老鼠的游戏，他已收服了孟获的人心。
这种胜利一定会更持久。
天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能先也，以其无以易之也。
水之胜刚也，弱之胜强也，天下莫弗知也，而莫之能行也。
——老子，《道德经》第80章
总结
大多数西方商人把眼光盯在击败对手上，但本策略却认为，那样做未必会使自己受益。
二极性显示，最理想的成功，取决于对手的成功，至少是它的继续存在。
把二极性原则运用于竞争，揭示了完全有别于西方传统观念的竞争模式，那就是，竞争是相互依赖的，是共舞，不是战争。
这种模式扩展了我们的思维，启发我们看到新战略的可能性。
它激励我们自省：
“不把对手打得一败涂地行不行？
能不能换种方式呢？
”
如同下一篇策略的描述，领会了二极性对平等交换的价值，将会解放我们的思想。
假之以便，唆之使前，断其援应，陷之死地。
第一计“欲擒故纵”警告不要围敌过紧，以免他们死命相拼。
而本计谋“上屋抽梯”，却教你如何包围敌手。
抽走我方的梯子，迫使自己的部队去争取胜利，赢得胜局；
抽走对手的梯子，防止他们逃跑，逼迫对手在我方占优势的情况下竞争。
在本计谋中，“梯子”借指进出通道。
梯子保证人们能进入战场，并在必要时撤退。
没有供撤退的梯子，结局就很明朗：
我们惟有一种选择——取胜才能生存。
–诱使对手进入你控制的区域。
–封闭对手及自己部下撤退的路线。
通用电气削减了近10万名雇员。
微软诱使大不列颠百科全书爬上其屋顶
1988年，《大不列颠百科全书》是全球最享盛名的英语百科全书。
它最初于1786年在苏格兰出版，是最老的百科全书之一。
经过130年的出版、修订、再版，它拥有两笔难以逾越的财富：
可靠性和深刻的内容。
这些财富，是百科全书行业赖以成功的关键要素。
作为投资1000美元购买全套百科全书的读者，当然希望其内容有权威性，而且详尽无遗。
这些财富俨然可以抵挡任何挑战。
想跻身此行业的新竞争者，先要承担几年的亏损，才能撰写、改写其内容，慢慢地树立可信度。
《大不列颠百科全书》的地位似乎不可动摇。
然而当年，即1988年，微软把目光投向百科全书领域。
它为公司的多媒体集团聘用了一位音响设计师，开始设计假定“可看的”电子多媒体百科全书光盘。
5年里，微软设计、建立、组合了它认为可以创立百科全书超级价值的材料。
它借用《芬克—瓦格纳百科全书》（Funk&
Wagnall）的可信度和内容，添加了许多有别于《大不列颠百科全书》的特点：
–检索能力——使用者可用多种途径检索信息。
除了通常的按字母顺序检索，使用者还可用关键词、种类来检索。
–多媒体——微软的研究表明，如果采用彩色图片和移动图像，儿童们会学到更多。
所以，微软的《百科全书》包括了800幅7色地图（伴有发音，及100幅历史地图），100场动画片，7小时的录音资料（包括历史演讲、着名乐曲片断、大自然声响及外语）。
–更多图表——7000幅图表及照片。
–长达20英尺的历史年表——从公元前1500万年至今，让使用者查找、探索历史事件。
–数以千计的交联——让使用者轻而易举地从一个主题跳往另一相关主题。
–更佳的活动时间表——电子内容比印刷品更容易更新（比如，无须重排页数便可添加段落，书籍不行）。
微软为此承诺内容可以更为新鲜。
1993年，微软完成了自编百科全书的开发，定名为《英卡塔》（Encarta）。
自此，《大不列颠百科全书》的优势便见衰微。
微软为巩固优势地位，发起了《大不列颠百科全书》难以比拟的攻势：
成本。
它生产1张光碟的成本大约1美元。
因此，微软可以把《英卡塔》的价位定在300美元左右，大概是全套《大不列颠百科全书》成本的三分之一。
一位评论家在《卫报》上写道：
“成本远远低于一套《大不列颠百科全书》，你可以省下钱来，添置一台配有CD-ROM和最新电子百科全书的多媒体个人电脑。
”这样，《英卡塔》迅速成为销量领先的教育光盘。
微软毫不留情的价格战抽掉了《大不列颠百科全书》的梯子。
假如微软把《英卡塔》的价格定得与《大不列颠百科全书》全套本一致，那么它的价值观能使两种产品共存。
偏爱深刻内容的读者尽可购书看，钟情多媒体的便去买光盘。
然而，把《英卡塔》定在300美元左右，微软把《大不列颠百科全书》逼到死角，只能亦步亦趋。
《大不列颠百科全书》无可奈何，被迫渡河登上微软的彼岸，因为它的堤岸正在垮塌。
消费者掏出大把钱却买到全无优势可言的产品的局面，还能维持多久呢？
《大不列颠百科全书》两年后才做出反应。
即使那样，它还是跌跌撞撞的，因为它被逼进自己一无所知的领域，因为它正在玩的游戏规则曾给予微软莫大的优势。
《大不列颠百科全书》于1995年推出其光盘产品。
但是，由于缺少技巧或时间——微软耗时5年开发《英卡塔》，而《大不列颠百科全书》不足2年，首版《大不列颠百科全书》光盘无非是将书籍转化为电子形式。
公司希冀，它大名鼎鼎的品牌以及深刻的内容，能够弥补多媒体的不足。
如果《大不列颠百科全书》不犯致命的定价错误，消费者或许会接受它的观点。
大概是因为对CD-ROM市场隔行隔山，更可能是因为它怕影响主打产品的销售，《大不列颠百科全书》把它的光盘产品定价在1000美元，是《英卡塔》的3倍多。
销量无疑令人沮丧。
最后，在1997年，经过2年的市场较量，《大不列颠百科全书》接受了全新事实，开始按新规则出牌。
它把价格猛砍到125美元这个合乎竞争的水平，同时，对最新的光盘添加了网络链接和多媒体内容。
1993年前，《大不列颠百科全书》是百科全书行业的领头羊，拥有给人深刻印象的战略优势资源，以及200多年的经验。
然而，不过几年时间，一个新品牌差点颠覆了它的辉煌局面。
这个新品牌并没使用武力，而是采用直接竞争。
也就是说，它邀请《大不列颠百科全书》登上屋顶，在那里，多媒体技巧而不是传统决定着成功，然后再抽掉梯子。
《大不列颠百科全书》再不可能回归往日，在以前的时日，可靠性和深刻内容确保着成功。
在微软与《大不列颠百科全书》的例子里，我们看到，抽掉敌方的梯子，会迫使它在我方占优势的情况下竞争。
这很冒险。
敌方会孤注一掷，难以降服。
但是，如果像下面的故事那样，情势运用得当，它会夯实胜利的基础。
抽掉对手的梯子
公元前206年，汉朝统治中国。
汉朝随后延续400多年至公元220年，期间中国经历了复兴运动，包括儒教的复古、纸的发明（比西方早1000年）、第一本中国辞典及《史记》的问世。
这种复兴，归功于汉朝的军事实力和得心应手地运用计谋。
汉朝采用高压统治，定期攻击叛逆的王国，迫使它们归顺汉朝。
着名的汉朝将领韩信，率军平息两个暴乱的诸侯。
在行军途中，第三国企图阻挡他前进。
当部队抵达河边时，韩信发现对岸有20万敌军严阵以待，准备决战。
韩信有三种选择，但都不理想：
他可以进攻，但部队涉河攻击岸上的敌军，显然处于劣势，可能丧命；
他可以班师回朝，但无颜面对君主，也许还会掉脑袋；
他可以等待，但敌军会既不进攻，也不撤退，韩信若不及时平叛，仍然无颜面君。
为此，韩信采用了“上屋抽梯”的计谋。
他命令部队用沙袋在上游筑坝。
夜色降临时，水流越来越小。
次日清晨，韩信发动攻势。
他的部队轻而易举渡过了浅河。
敌军虽有准备，但毫无用处。
共敌不如分敌，敌阳不如敌阴。
围魏救赵，这条战术旨在以结盟形式协调攻击，迫使敌方两面作战，使己方反败为胜。
它能帮助弱旅摆脱敌军重围的险境，侥幸取胜。
它能武装一家弱小而年轻的公司取得优势，哪怕面对百年老字号。
它可以确立以前从不存在的全球品牌。
–你同对手直接交锋。
–你的盟友攻击你的对手。
–对手摆脱同你的交锋以求自保。
–对手两面交锋。
这就扩大了你的成功机会。
维珍围攻英航
直到1984年，无数新兴航空公司在英国挑战英航的图谋均告惨败。
英航拥有几乎垄断的地位，使得竞争者毫无希望。
所以，当维珍集团开辟维珍大西洋航线后，许多业内专家表示怀疑。
维珍面临众多不利因素。
它缺乏资金、能力、政治影响、经验，而且也控制不了订票系统。
它的失败看来不可避免。
但是，维珍在棋盘上摆了个前所未有的棋子。
维珍把自己的品牌投入游戏，引入了一个强大的新盟友。
维珍使英航心神 共敌不如分敌，敌阳不如敌阴。
维珍使英航心神不定，奠定了一连串的胜利。
鉴于其规模与声誉，英航能对付几乎所有的直接竞争者。
然而维珍让人不可思议：
它在音乐行业是个很着名的品牌。
英航面对的不仅是维珍大西洋，而且是维珍唱片。
维珍唱片每卖出一张唱片，都在帮助维珍大西洋赢得乘客。
更让英航挠头的，是维珍扩张到无线电、电视、旅馆行业。
受到来自不同方向的攻击，英航不能像对付新兴航空公司那样，轻而易举地把维珍大西洋排除在行业之外。
5年内，维珍大西洋赢得了1000万英镑的利润。
5年后，它的航线扩展到亚洲、澳洲。
维珍明白，用一个行业来保护另一个行业，不至于耗尽资源，通常情况下是双赢。
“围魏救赵”的计谋变得更为实用，如同维珍集团的创始人理查德·
布兰森（RichardBranson）观察的那样：
它们（指公司）有着互利关系，它们彼此保护。
当维珍大西洋开辟南非航线时，我就想到，我们可以向那里推出维珍电台和维珍可乐。
同样，我们会套用在航空业订票的经验，使火车票的买卖更简易、更便宜。
我们能够把飞机上提供给乘客的娱乐模式移植到火车上。
我们让观众在电影院里试饮维珍可乐。
我们动用维珍特大型商店里的大量娱乐存货，使消费者在维珍电影院里享受更多的乐趣。
攻其无备，出其不意。
星巴克连续不断的围攻
直到最近，美国本地的咖啡店，都是喝咖啡的人碰头的场所。
如同街角便利店或小酒店，本地咖啡店是其居民点的附着物和产物。
它的品牌影响不会扩展出居家四周。
它吸引的顾客仅限于附近小区，不会同附近的咖啡店形成竞争。
今天，这道风景线开始变换。
咖啡店再也不是本地现象。
星巴克闯入本地咖啡店的领地，其连锁店遍及美国、欧洲，乃至亚洲。
公司为该行业注入新的活力，使美国咖啡店收益在1997~2001年间年均增长20%。
它自己获得了与那种扩张不相称的份额，同期收益每年增长27%。
星巴克把一度昏昏欲睡、以地方为中心的市场，转换成全国乃至全球范围内高速增长的市场。
它就是运用了“围魏救赵”之计。
为了解星巴克的计谋如何奏效，不妨设想有那么三家在小区里处于等距离地位的咖啡店。
三家咖啡店互不竞争，每家的咖啡、食品及气氛如出一辙，店的位置也不至于让同行互相竞争，因为他们不在同一小区。
顾客没理由走很多路去另一家咖啡店，他家附近的咖啡店足以让他满意。
现在再设想一下，三家咖啡店里有两家合并了。
两家姐妹店势必协调他们的行动。
举例说，当其中一家买咖啡时，它就同时为两家买，那样价格就低了。
当它做广告时，它为两家一起做，那就产生更大的投资回报率。
如果两家咖啡店采用同一店名，优势就更多了。
通过让顾客两次面对（即顾客每天两次而不是一次看到同样咖啡店的店名），他们能吸引新顾客进入这一市场。
这种两面出击令他们获得更多市场份额：
当其中一家咖啡店赢得一名新顾客后，那么他会对姐妹店同样忠诚，哪怕是路过竞争的咖啡店都不入，而是步入他熟悉店名的姐妹店。
星巴克忠心耿耿的顾客们，会穿越几个街区去找星巴克咖啡店。
这种忠诚度削减了竞争中小区咖啡店的市场份额。
（在星巴克的案例里，小区咖啡店的销量也在上升，那是因为全球市场销量的增长，弥补了他们市场份额的丢失。
）
曾经与竞争者相对平衡的本地咖啡店，眼下必须两面作战。
同时，原先习惯在一家咖啡店里啜饮的顾客，现在也两面奔跑，走进其他店。
运用该计谋的成果是巨大的。
这种计谋赋予星巴克和沃尔玛不可遏止的增长。
只要一运行，每家公司都在当地独占鳌头。
1加1大于2
公元前354年，魏国包围邻国赵国。
国力虚弱的赵国无法抵挡入侵者，只好四处求援。
它把希望寄托在盟主齐国身上。
当时齐国令田忌为将，并起用智谋出众的孙膑为军师。
田将军召集军队，同孙膑商讨对策。
他们讨论着，发觉有多种选择，可以用多种方式援赵，比如同赵军并肩作战，或从侧面攻击魏军。
每种想法各有优点，但孙膑提出了另一种出色的战术。
魏军兵临赵国城下，魏国城池便暴露无遗。
孙膑说不必考虑魏军，说实话，完全避开他们，齐国就可以拯救赵国，征服魏国。
虽然田将军觉得孙膑的战术不正规，但孙膑在实施前，早就无数次论证过他的不正规战术了。
田将军接受了该计划，立刻发兵，直攻魏国。
齐国的攻击，迫使魏国解除了对赵国的包围，撤军回国护城。
然而，撤退使魏军人困马乏。
抵城时，他们毫无准备、溃乱不堪，缺乏防卫。
结果，齐军击败了他们，解救了赵国。
就像狮子那样，它们常常结伴觅食，令猎物慌乱不
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