经典案例某知名企业人力资源年度规划.docx
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经典案例某知名企业人力资源年度规划
某某物流集团
2009年度人力资源规划（草案）
1.前言3
1.2009年度企业发展目标及人力资源需求分析4
1.12009年度企业发展目标4
1.22009年度人力资源需求分析4
1.2.1：
2009年度企业组织结构需求分析4
1.2.2：
2009年度人力资源管理各模块政策需求分析4
1.2.3：
2009年度人力资源素质、数量、时间需求分析4
2.人力资源现状盘点4
2.1企业组织结构现状4
2.2人力资源结构现状4
2.2.1年龄结构4
2.2.2学历结构4
2.2.3职务结构4
2.2.4专业技能结构4
2.2.5业务分布结构4
3.2009年度人力资源供应预测4
3.1企业内部人力资源供应预测5
3.1.1稳定供应（原岗培训、他岗平调晋升）的人才类型及总量水平5
3.1.2正常流动（离职、轮岗、降职）的人才类型及总量水平5
3.2企业外部人力资源供应预测5
3.2.1当前人才供需状况5
3.2.2企业在外部招聘的人才类型及总量水平5
4.人力资源管理现状分析5
4.1招聘管理5
4.2培训管理5
4.3薪酬管理6
4.4绩效管理7
4.5员工关系与企业文化7
4.6企业流程建设7
5.2009年度人力资源规划8
5.1招聘8
5.1.1招聘政策调整规划8
5.1.2内部人才招聘策略8
5.1.3内部人才招聘预测明细表及预算8
5.1.4外部人才招聘策略8
5.1.5外部人才招聘预测明细表及预算9
5.2培训9
5.2.1培训政策调整规划9
5.2.2培训项目规划明细表及预算9
5.3薪酬福利、绩效考核9
5.3.1薪酬、考核政策调整规划10
5.3.2薪酬、考核政策调整前后预算分析比较10
5.4员工关系与企业文化10
5.4.1员工关系及企业文化政策调整规划10
5.4.22009年度企业文化活动规划及预算10
5.5企业流程改善10
5.5.1制定企业流程改善管理制度10
5.5.2企业流程改善项目规划明细表及预算11
5.5.3BSI国际标准认证工作11
前言
某某物流集团自二零零一年创建以来，在不满六个年头的时间里销售额实现了从二百万到十六亿的突破性跨越，几何级的超常规增长必然带来管理步伐跟不上业务发展步伐的后果，而如何解决管理滞后尤其是人力资源管理滞后与业务超常规发展之间的矛盾，已成为公司管理者们必须谨慎面对的课题，总部HR、总裁办、中层管理人员作为企业人力资源管理的“铁三角”，尤其不能忽视“人”的因素。
本篇《某某物流集团——2009年度人力资源规划》从适合企业发展、并能为企业后续发展带来增值服务的所应有的人力资源管理体系的视角，回顾了现阶段人力资源工作的诸多不足之处，在分析过程中不断自我批驳、总结经验教训，并据此规划2009年的人力资源工作。
正文
1、2009年度企业发展目标及人力资源需求分析
1.12009年度企业发展目标
1.22009年度人力资源需求分析
人力资源需要做好四件事：
做公司的战略伙伴、做公司的变革先锋、进行专业的基础管理和做员工的主心骨。
作为战略伙伴，除一般事务性工作外，HR更要为企业提供增值服务（协助制订发展战略规划、中高层人员职业生涯规划、人财物资源整合、跨部门工作项目组织管理等），保证企业更快更稳达成既定发展目标。
根据2009年度企业发展目标，HR部门计划在以下三个方面满足企业发展需求以保证企业目标达成：
1.2.12009年度企业组织结构需求
随着华运业务的迅速拓展，组织结构需不断升级，同时在升级过程中，不可避免的会出现诸如人力资源短缺、知识断层、沟通管道受阻等发展阵痛，需要HR有针对性地加以解决。
1.2.22009年度人力资源各模块政策需求
招聘模块，企业需要HR按时、按质、按量引进人才以保证经营体系高速低成本运转，并制订标准化的招聘流程与配套制度体系作为保证；
培训模块，企业需要HR一方面在企业发展目标与现状的差距上规划培训教育工作，组织内部讲师队伍，并在此基础上强制性地把参加培训与员工职业生涯规划有机地结合起来，激发员工参与培训的积极性；另一方面需要HR做好培训需求调查工作，了解员工的需求；最后，制订标准化的培训管理流程与配套制度体系作为保证；
薪酬模块，随着企业不断发展壮大，以及各分公司实际情况的差异性日益突出，HR的薪酬政策必将被要求随之适度调整以适应上述情况，从而使企业与员工达到双赢；
考核模块，企业需要HR通过专业绩效考核工具把企业发展目标层层分解至个人，并跟踪绩效，保证企业整体业绩目标的达成效果；
员工关系及企业文化：
企业需要建立与发展目标相匹配的员工关系与企业文化体系，使从劳动关系管理到满意度调查、员工关系诊断等的日常员工关系管理工作为企业文化建设服务，同时有预见性地以企业文化活动带动员工关系不断健康发展；
企业系统工作流程改善：
由于新人比例大、企业超常规发展、人员流动等因素，企业迫切需要形成职位说明书、业务流程图体系，并在此基础上开展流程改善活动，解决现状中工作效率下降以及部门内部、部门之间的业务协调问题，最终要通过BSI标准体系认证，使企业流程体系标准化、可持续改进，成为企业角逐新兴物流市场的核心优势；
1.2.32009年度人力资源招聘需求（见附件）
2、人力资源结构现状盘点
2.1组织结构现状（见附件）
2.2人力资源结构现状
2.2.1年龄结构（见附件）
2.2.2学历结构（见附件）
2.2.3专业结构（见附件）
2.2.4职级结构（见附件）
2.2.5职务结构（见附件）
3、2009年度人力资源供应预测
3.1、企业内部人力资源供应预测
3.1.1、稳定供应（原岗培训、他岗平调晋升）的人才类型及总量水平
根据2008年度各岗位的稳定供应情况（见附件），并参考2009年度即将进行的人力资源改革措施，预测2009年各岗位的稳定供应量将在2008年基础上平均提高10-15个百分点。
3.1.2、正常流失（离职、轮岗、降职）的人才类型及总量水平
根据2008年度各岗位的正常流失情况（见附件），并参考2009年度即将进行的人力资源改革措施，预测2009年各岗位的正常流失量将在2008年基础上平均降低5个百分点。
3.2、企业外部人力资源供应预测
3.2.1、当前人才供需状况
2008年11月份深圳市迎来了首届人才高交会，短短3天的人才高交会吸引了1050家国内知名企业和机构前来招聘人才，共向社会提供了12198个岗位，其中年薪7—1O万的占56％，年薪lO-15万的占21％。
职位比较集中的主要是线路工程师、结构工程师、软件工程师、硬件工程师、行政管理（经理）、网络管理员、海外客户经理、采购部经理、电子元件采购工程师、业务经理等职位。
其中深圳山厦医院开出了200万元年薪招聘院长，15万元年薪招聘科主任的诱人条件。
富士康科技集团根据业务发展的需要，也招聘了包括软件工程师、客服工程师、IE工程师和财务主管等二百多个职位。
据有关人士分析，深圳是全国成立最早、发展最快的经济特区，经过2O多年的开发与进步，已经逐步形成了各类人才干事创业的良好环境。
尤其是近几年，人才交流活跃，人才市场的持续旺盛和毗临港澳的特殊地理位置为深圳吸引和留住人才发挥了重要作用，而且使深圳逐步成为了一个人才集散地。
以深圳人才大市场为例，去年进场交流人次为200多万，而全国各级人才交流机构同期进场交流人次为2000万，深圳人才大市场占1／lO强。
3.2.2、企业在外部招聘的人才类型及总量水平
我公司目前主要急需人才集中在市场助理、业务类岗位，总量水平控制在60人左右。
4、人力资源管理现状分析
4.1招聘管理
“我们能够为竞争对手做的最好的事情就是为自己招聘不合格的人员”，大多情况下，“选人”对于企业人力资源管理来说属首要问题，是“选人、用人、育人、留人”的第一环节，而华运此时处在竞争激烈的物流市场的现状，所承担的风险就更为显而易见。
下面从四个方面归纳我公司的招聘管理现状：
首先，招聘流程方面，我公司的招聘流程显得足够严谨，从招聘需求建立、招聘方式选择、简历筛选、人才预约、证照验证、笔试、初次面试、复试、背景调查到入职安排，井井有条，从流程上保证了企业对人才的素质需求；
其次，制度方面，迄今为止公司并未建立规范的招聘管理制度，并不能保证上述流程的良好现状能够长期稳定，而上述招聘流程现状可能是因为公司领导的足够重视所导致，并可能因为相关工作人员的正常流动而中断；
再次，招聘理念方面，没有与培训教育工作紧密联系而促成低成本、高效率、稳定供应的内部招聘与应届生招聘的后续工作的开展，致使公司的人力成本有所增加，并同时增加了人员流动的不稳定性；
最后，人才储备机制的建设方面，企业未建立涵盖管理素质提升、培训教育积分、绩效考核、年度述职报告在内的人事信息管理系统，未能及时使人力资源的潜力得到及时有效的挖掘，按照企业意愿转化为更有效的人力资本。
4.2培训管理
培训是企业迄今为止把人力资源从“成本”转化为“资本”的最有效手段，2008年我公司已经首度开展了培训管理工作，从效果来看，此举对业务不熟练的新员工起到了很好的助益作用，同时亦让老员工温故知新，不断融入企业的文化氛围中来，提高了企业的业务效率与团队凝聚力。
但其中的问题也是显而易见的：
一是未能在企业发展目标与现状的差距上规划培训教育工作，并在此基础上把参加培训所得积分与员工职业生涯规划有机地结合起来，激发员工参与培训的积极性；
二是未能做好培训需求调查工作，了解员工的需求，与员工达到培训管理活动的互动；
三是未能建立企业内部讲师评审机制，与经济利益挂钩建立并完善内部师资队伍；
四是未能制订标准化的培训管理流程与配套制度、表单体系；
4.3薪酬管理
薪酬管理是高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。
以下从六个方面对2008年度薪酬管理工作进行归纳：
第一，法律风险：
一、《深圳市员工工资支付条例》规定，工资支付周期不超过一个月的，约定的工资支付日不得超过支付周期期满后第七日，且工资支付日遇法定休假节日或者休息日的，应当在之前的工作日支付，我公司的工资支付日为支付周期后第十五个工作日；
二、《深圳市员工工资支付条例》规定，加班工资支付周期不得超过一个月，我公司须要一年；
三、《中华人民共和国劳动法》规定，正常工作日加班支付不低于工资的150%，休日加班而不能补休的支付不低于工资的200%，法定休假日加班支付不低于工资的300%，我公司的一系列加班规定严重违反劳动法；
四、《深圳市员工工资支付条例》规定，工资折算按照每日工作八小时、每周工作四十小时、每月平均工作二十一点七五日计算，我公司未做规定，在处理诸如新员工入职当月工资计算、请假等情形时存在法律过失的风险；
第二，从工作量比例看，迄今为止，薪酬管理工作一直是HR部门工作量最大的事务性工作，由于各地分公司、各类职务之间采取不同的薪酬政策，并同时由总部HR统一根据考勤数据、业务量等薪酬基础性数据进行整理并计算薪酬所得，占用了HR部门大量的时间与人力，对人力资源其他工作的开展构成了一定阻力；
第三，职位说明书体系未能建立，无法体现“以岗定资”的薪酬设计理念，使薪酬制度的制订缺乏有力的说服力；
第四，在2008年度修订薪酬制度体系前，没有做系统的薪酬调查工作，在内部，未能从薪酬的内部公平、外部公平、自我公平的角度调查现有薪酬体系中的主要问题以及原因；在外部，未能收集同行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息，并结合企业内部影响因素——盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度，及外部影响因素——行业特点和行业竞争、通货膨胀、宏观经济等因素来制订更加适合企业现阶段发展的薪酬制度；
第五，从设计理念及执行效果来看，2008年度制订的薪酬制度的初步想法是：
企业高层管理者采用与年度经营业绩挂钩的年薪制，管理序列人员和技术序列人员采用岗位技能工资制，营销序列人员采用提成工资制，企业急需人员则采用特聘工资制的薪酬设计理念，并着力对营销序列人员按照特定区域、市场人员、业务人员的分类而分别设计了不同的提成工资方案，缺点一是信息化程度、薪酬处理流程创新没有跟上薪酬改革步伐，加大了总部HR的工作量、延长了工资发放周期，二是提成工资方案实行与利润挂钩，同时各种费用分摊情况又不能及时沟通各独立核算单位，使总部HR与各独立核算单位之间产生了不必要的摩擦；
第六，未能建立薪酬预算机制，总部HR部门没有根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，而各事业部、各分公司亦不能够得到一个具体合理的薪酬预算，从而在总部HR的带领下进行薪酬结构和总额的宏观调控，使企业整体薪酬总额达到可预测、可控制的水平，并使主管人员在预算允许的情况下对员工的待遇做出适当调整的决定；
4.4绩效管理
绩效管理是企业传递经营压力、提高工作效能的一种有效方式，它的思想核心是“业绩成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”的基于经济人学说的假设，局限性在于如果外在的动机增强，那么员工自发的动机就会受到抑制，今天经营惨淡的索尼公司就是活生生的例子（参看2009年1月4日《参考消息》第四版文章——《绩效主义毁了索尼》），因为绩效管理实施不当而引起团队精神消逝、工作激情减退、不敢于承担工作任务、相互推诿等负面问题对企业造成的后果将是灾难性的。
绩效管理是一把双刃剑，只有在绩效管理过程中激发员工自发的动机（追求工作乐趣、为获得难度更大的工作而努力工作）才能实现良好的成效。
基于以上考量，结合当时公司的实际情况，HR在2008年度对营销序列人员实施的绩效管理是进行简单的年度基本工资评估，仅对工作能力、工作态度、团队精神等定性指标进行考查，辅以每月结算的工资提成方案对营销序列人员实施激励，对管理序列人员实施的绩效管理是进行年度述职考查，并同时着手进行了职位说明书编写、关键绩效指标提炼、绩效考核软件（属人事信息管理系统模块之一）功能结构设计等2009年度绩效管理的基础准备工作，以使2009年度的绩效管理达到新的水平——“依托考核数据管理信息化带来的操作便利条件，为实现企业战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过计划、实施、考核和反馈四个环节的不断循环，不断地激发员工热情、改善员工绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。
”
4.5员工关系与企业文化
现代员工关系管理涵盖了14项内容：
劳动关系管理、法律问题及投诉、员工的活动和协调、心理咨询服务、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化、员工的信息管理、员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购、工作扩大化。
HR充分认识到，良好的员工关系管理是保证企业指令渠道畅通、保证执行力达成效果、加强团队凝聚力的重要手段，结合HR部门现有资源条件，2008年度员工关系管理工作的重点由以下几方面构成：
一、劳动关系管理（劳动合同、劳动纠纷处理等）；
二、加强相关法律、政策的学习，应对员工此类咨询或投诉；
三、对入职、离职、调职的员工进行了数据统计分析，并有针对性地进行内部沟通来化解矛盾、提供心理辅导；
企业文化是员工关系的升华，它是华运人共同遵守的一套潜规则，它体现在每位华运人的工作风格上，它可以凝聚团队的力量去实现共同的理想，而丰富多彩的企业文化活动能够强化这种共识，即使2008年度业务繁忙，HR仍费尽心思地开展了羽毛球比赛、节日聚餐等活动，让员工们的心灵在那一刻得到了华运文化的洗礼。
4.6企业流程建设
“管理”的字面理解就是“管”+“理”，根据已公布的统计数字，中国公司管理者的“管”：
“理”大多为80：
20，西方发达国家公司管理者的“管”：
“理”普遍为20：
80，这也许就是中国企业缺乏国际竞争力的最有力的说明。
我个人觉得，SOP（StandardOperationProcedure）就是起到了“理”的作用，梳理流程，让员工有标准可以参照，有流程可走；SOP是巩固管理的成果，然后不断优化再巩固，最终形成公司整体高效的无缝流程体系，并促使公司内部管理与外部业务同时间螺旋式进化发展的手段。
从某种意义上说，ISO9000、BSI等国际标准体系用的文档就是SOP的集中体现，如果公司的流程建设有意识地向国际标准靠近、甚而达到国际标准，不仅表示企业的管理及运作已经达到了国际水平（除非进行信息化改造进一步提高），而且能够在激烈的市场竞争中增加核心竞争力。
现阶段公司的流程建设，从部门内部业务流程本身来说是相对较规范的，但部门与部门之间的工作流程衔接比较脆弱，同时几乎所有的业务流程都是口头相传，而没有流程图作为支持，假设一名新员工入职后，只能靠自身的摸索而没有现成教材支持，造成自信心受打击，同时没有明确的岗位职责说明书，又不知道该做什么、不该做什么，不久后即辞职走人或者因为表现不佳而被解聘的新员工越来越多，进而影响公司的人员稳定、影响公司业绩。
5、2009年度人力资源规划
5.1、招聘
5.1.1、招聘政策调整规划
根据4.1中陈述及分析内容，2009年度的招聘工作政策调整规划如下：
一、建立规范化的招聘管理制度（2009年3月1日前）；
二、结合培训教育工作，以内部招聘、应届生招聘为主，低成本、高效率引进人才、稳定人心；
三、依托信息化建设，建立完善的人才储备机制：
建立涵盖员工个人电子档案、管理素质提升、培训教育积分、绩效考核、年度述职报告在内的人事信息管理系统，及时使人力资源的潜力得到及时有效的挖掘，按照企业意愿转化为更有效的人力资本（2009年10月1日前）。
5.1.2、内部人才招聘策略
内部人才招聘具有能够快速进入岗位角色、忠诚度高、招聘费用低等优势，但也要避免由于内部招聘工作引发的互相猜忌、团队精神分裂等负面影响，因此2009年内部招聘工作首先要在招聘管理制度中明确人才的内部选拔程序，努力打造公平、公正的内部竞争平台及后续跟踪心理服务。
5.1.3、内部人才招聘预测明细表及预算
序号
时间
岗位名称
竞选地点
竞选范围
组织部门
费用预算
1
2009.03
待定
22楼培训室
公司内部
HR
0元
2
2009.06
待定
22楼培训室
公司内部
HR
0元
3
2009.09
待定
22楼培训室
公司内部
HR
0元
4
预算费用总计
0元
5.1.4、外部人才招聘策略
外部人才招聘将以应届生招聘为主，社会人员招聘为辅，采取的主要方式为网络招聘及校园招聘，在招聘管理制度中梳理网络及校园两种招聘方式的管理流程，并加大新员工的培训教育力度，采取集中培训方式让新员工在短时间内进入角色。
5.1.5、外部人才招聘预测明细表及预算
序号
时间
招聘岗位
招聘方式
地区范围
组织部门
费用预算
1
2009.07
市场、业务
网络
深圳
HR
1600元/月*12=19，200
2
2009.09
市场、业务
校园
中西部地区
HR
50000元
3
2009.12
市场、业务
校园
华北、东北地区
HR
50000元
4
预算费用总计
119，200元
5.2、培训
5.2.1、培训政策调整规划
根据4.2中陈述分析内容，2009年度人力资源培训政策调整如下：
一、在企业发展目标与现状的差距上规划培训教育工作，并在此基础上把参加培训所得积分与员工职业生涯规划有机地结合起来，激发员工参与培训的积极性；
二、做好培训需求调查工作，了解员工的需求，与员工达到培训管理活动的互动；
三、建立企业内部讲师评审机制，与经济利益挂钩建立并完善内部师资队伍；
四、制订标准化的培训管理流程与配套制度、表单体系；
5.2、培训项目规划明细表及预算
序号
开始时间
完成时间
项目
编写或操作人
组织部门
费用预算
1
2009.02.01
2009.02.28
培训管理制度
HR
0元
2
2009.03.01
2009.03.10
培训需求调查
HR
0元
3
2009.03.11
2009.04.30
建设内部讲师队伍
HR
0元
4
2009.05.01
2009.06.01
课程及课程表
HR
0元
5
2009.06.01
2009.12.31
实施培训
HR
10，000元
6
预算费用总计
10，000元
5.3、薪酬福利、绩效考核
5.3.1、薪酬福利、绩效考核政策调整规划
根据4.3及4.4中陈述分析内容，2009年度薪酬考核政策调整如下：
第一，纠正管理制度中存在的上述法律风险（2009年2月28日前）；
第二，提高薪酬计算信息化程度的同时，重新界定总部HR与各个独立核算单位在工资计算过程中的责权内容，具体的考勤、业务量处理、薪酬计算过程由各独立核算单位承担，总部HR只负责审核结果，承担审计责任（2009年3月31日前）；
第三，建立职位说明书体系（2009年6月30日前）；
第四，2009年度在修订薪酬制度体系前，将做系统的薪酬调查工作（2009年6月30日前）；
第五，坚持薪酬设计理念不动摇：
一、企业高层管理者采用与年度经营业绩挂钩的年薪制，管理序列人员和技术序列人员采用岗位技能工资制，营销序列人员采用提成工资制，企业急需人员则采用特聘工资制的薪酬设计理念。
二、加强薪酬管理模块的信息化进度、加快流程创新；
三、营销序列人员的提成工资方案继续实行与利润挂钩的模式，对于费用分摊的问题，采取总部HR每月底对下月费用进行预算，经审批后公告并同时进行预算分摊的方法，月底再进行实际费用分摊，并公示《行政费用预算与实际支出对比分析表》，从而使行政费用总额达到总部HR可预算、可控制，各独立核算单位清楚明白的目标；
第六，建立薪酬预算机制，提高独立核算单位的管理弹性；
第七，在延续2008年度绩效考核政策的同时，继续进行KPI关键绩效指标的提炼、绩效考核软件（属人事信息管理系统模块之一）功能结构设计、绩效考核培训等基础准备工作，保证绩效考核能够依托考核数据管理信息化带来的操作便利条件，为实现企业战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过计划、实施、考核和反馈四个环节的不断循环，不断地激发员工热情、改善员工绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。
”
5.3.2、薪酬考核政策调整前后预算比较
由于只在管理流程上政策调整不大，因而前后预算总额的差别在于企业人员总量的不同，因为2009年度还有81人的人才缺口，以平均年薪2.5万/年计算，附加各项福利及不能全年在册的因素，预算差别大概在100-120万人民币之间。
5.4、员工关系与企业文化
5.4.1、员工关系与企业文化政策调整规划
根据4.5中陈述分析内容，2009年度员工关系政策调整如下：
第一，在继续巩固06年工作成果的基础上，加强员工的内部沟通管理工作，建立员工关系管理片区，总部HR每个人负责一个片区，加强对员工的工作协调和心理辅导，使员工感觉到“企业就是家”的温暖（2009年4月1日前步入正轨）；
第二，初步设计并建立人事信息管理系统的员工关系管理模块，使每位员工的状况可更新、可查询，大幅提高总部HR的员工关系管理工作效率；
第三，进行离职面谈，挖掘深层次离职原因，对各种原因引起的离职每
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