人力资源如何做好招聘.docx
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人力资源如何做好招聘
人力资源如何做好招聘
一、招聘的含义：
是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那
些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
是在
力资源管理活动的基础和关键环节之一。
二、招聘的目的
人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺，因此招聘最直接的目
的是获得企业所需要的人，但除了这一目标之外，招聘还有降低成本、规范招聘行为和确
保人员质量等其他目标。
三、招聘的原则：
1、效率优先原则；
2、双向选择的原则；
3、公平公正的原则；
4、确保质量的原则。
四、人员配置的主要原理
1.要素有用原理
2.能位对应原理
3.互补增值原理
4.动态适应原理（随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关
系才能达到重新适应的目的，这正是动态适应原理的体现。
）
五、招聘的流程
1.准备阶段
（1）招聘需求信息分析。
（2）明确招聘职位的工作特征和要求。
（3）招聘计划和招聘策略的拟定及审批。
2.实施阶段
（1）发布招聘信息。
（2）人员选拔。
（3）人员录用。
（4）员工报到。
3.评估阶段
在招聘的评估阶段，可以及时发现问题、分析原因、寻找解决的对策，有利
于及时调整相关计划并为下次招聘提供可借鉴的经验。
1
人力净需求
招聘计划计划审批
准
工作分析
备
阶
应聘者申请
发布招聘信息
招 段
聘
选
初试与发布面试通知
考试
测评
体检与资料核实
甄选
拔
实
录
用
施
阶
段
正式录用工作安排
评
估
评估
评
估
图7—1招聘工作的基本程序与工作流程
阶
段
招聘计划一般包括：
1 人员需求清单； 2 招聘信息发布的时间和渠道； 3 招聘团人选； 4 招聘者的选择方案；
5 招聘的截止日期； 6 新员工的上岗时间；7 招聘费用预算； 8 招聘时间表； 9 招聘
广告样稿
六、招聘渠道挑选步骤
1．分析单位的招聘要求。
2．分析招聘人员特点。
3．确定适合的招聘来源。
按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收
益的计算来选择一种效率最好的招聘来源，是内部还是外部，是学校还是社会等。
4．选择适用的招聘方法。
按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收
益的计算来选择一种效率最好的招聘方法，是发布广告、上门招聘，还是借助中
介等。
5.选择对应的媒体发布信息。
6．收集应聘者资料。
招聘来源与渠道分析
一、招聘来源的分析与选择
·根据招聘对象的来源：
可分为内部招聘和外部招聘
·内部招聘的优点常常是外部招聘的缺点，两者在一定程度上互补，通常选用内外部结合
的方式最佳，这样既可以发挥内外部招聘各自的优点，又可以在一定程度上避免其不足。
2
内部招聘——从组织内部选拔合适人才
来补充空缺或新增职位。
外部招聘——从组织外部招聘德才兼备
的能人加盟进来
优点
1．招聘的有效性和可信度高
2．从企业文化角度来分析，对企业的
忠诚度高
3．从组织运行效率来看，容易发挥组
织效能
4．从激励方面分析，容易鼓舞员工士
气，形成积极进取和追求成功的气氛
1．新员工会带来不同的价值观和新观
点，新思路和新方法
2．外部招聘可以增强企业员工的压力，
增强他们的危机意识
3．外部挑选的余地大，同时节省了培
训费用
4．外部招聘也是有效的交流方式，树
立良好的企业形象
5，可以在全社会内优化资源配置，促
进人才合理流动
缺点
1．内部招聘需要竞争，会不利于组织
的内部团结
2．可能会出现“近亲繁殖”“团体思维”
，抑制个体创新
3．容易诱发员工“不求有功，但求无
过” ，导致优秀人才外流或被淹没
4．有可能出现“裙带关系”的不良现
象，削弱组织效能
1．筛选难度大，成本高
2．需要花费长时间的培训和定位
3．容易挫伤内部有上进心的员工的积
极性和自信心
4．外部来的人容易有“水土不服”现
象
5．单位有“中转站”的风险
6．“外聘人才”和“内部人才”之间往
往存在复杂的矛盾
内部招聘与外部招聘的结合
两种方式是相辅相成的，采取那种方式，是自己兄弟可靠，还是外来的和尚好念经，
要视具体的招聘目的和环境条件来定。
内部招聘有利于维持现有的强势组织文化，外部招聘则有利于改善或重塑现有的弱势
组织文化。
倘若在内部员工之中找不到足以胜任空缺职位的人选，则一定要借助外部招聘；倘若
内部员工可以胜任空缺职位，也应至少保留一部分职位供外部招聘。
研究表明，至少保留
10%的中、上层职位供外部招聘。
这样既可以为内部员工提供更多的发展机会，也可以促
使外部新鲜血液的输入。
一般情况下，需要从外部招聘的岗位有：
初级岗位；获取现有员工不具备的技术的岗
位；获得能够提供新思想并具有不同背景的员工。
二、招聘渠道的分析与选择
1．内部招聘的方法
⑴ 晋升
优点：
① 内部员工更熟悉组织人员、工作流程、政策以及组织特性
3
② 员工会感到更稳定
③ 比起外部招聘，内部晋升更为经济
缺点：
① 可能挑选不到最胜任空缺职位的人
② 带来内部冲突以及目光短浅的弊病
基于以上优缺点，大多数组织使用内部晋升与外部招聘相结合的方式。
⑵ 职务调动——能为雇员提供更广泛了解组织的机会，对其今后的晋升至关重要。
一般
是永久性的
在组织内部晋升或调动候选人的一个主要问题是：
以资历还是业绩作为标准尺度。
⑶ 工作轮换——往往是临时性的。
可以使接受培训的人员适应组织内各种不同的环境，
还可以减轻处在工作高度紧张岗位上的雇员的工作压力
2．内部招聘的渠道
内部招聘的渠道很多，其中最主要的是职位公告和职位投标、职位技术档案、雇员推
荐三种
⑴职位公告和职位投标——內聘的一般方法
优点：
① 使企业发现被忽视的潜在内部员工② 提高雇员开发水平③ 节约招聘
开支
缺点：
①文件处理量大②必须对没有选上的雇员解释未选上的原因③ 可能造成
企业內聘频率过高
在内部进行职位公告时应注意 6 个问题
① 资格问题② 职位公告的内容和范围③ 应保留一定时间
④ 减少对原有雇员的负面影响⑤ 保证公开性⑥ 时间安排
（2）职位技能档案
·计算机化的技能档案。
技能档案包括：
雇员的资格、技能、智力、教育和培训等方面信
息，经常更新。
·技能档案能很全面和及时的反应所有雇员的最新的技能状况
·优点：
可以在整个组织内发掘合适的候选人，还可以作为人力资源信息的一部分。
如果
经过适当的准备，且技能档案信息比较全面，采用这种方法比较便宜和省时。
（3）雇员推荐
优点：
①推荐人因对组织和候选人都有一定了解，推荐的人员一般与组织具有相匹配性
4
②被推荐着会先对企业有个基本了解
③推荐者只有在认为被推荐者不会对自己带来不好影响时，才会主动推荐他人
缺点：
①被推荐人被拒绝后，可能会引起推荐人的不满
②推荐人数过多，易形成小团体和非正式组织
除以上三种重要的方式外，职位转换也是填补职位空缺的一个最常见的方法。
3．外部招聘的渠道
⑴ 人才交流中心——特点：
针对性强，费用低廉，但对招聘热门专业的人才和高级人才效
果不理想
⑵ 招聘洽谈会——直接进行接洽和交流，节省企业和应聘者的时间，选择余地大，但招聘
高级人才较为困难
⑶ 传统媒体——刊登招聘广告会减少招聘工作量。
报纸、电视费用高，但易体现公司形象。
⑷ 校园招聘——针对应届生和暑期临时工。
方式有：
招聘张贴、招聘讲座和毕分办大学生
就业中心推荐 3 种（考点：
校园招聘如何做？
草拟一份校园招聘方案）
⑸ 网上招聘——优点：
费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷方便
⑹ 员工推荐——对招聘专业人才比较有效。
优点：
成本小、应聘人员素质和可靠性高
⑺ 人才猎取——适用高级和尖端人才。
成本高。
需要付出被猎取人才年薪的 30%
考点 1：
猎头公司相关内容
猎头公司的工作程序
不同的猎头公司有不同的工作程序。
典型的步骤是：
分析客户需要，根据需要搜寻人
才并进行面试、筛选，最后做出候选人报告供客户选择。
全面理解客户的需要是成功
找到合适人才的前提。
为了切实理解客户的需要，有的猎头公司甚至派人去客户公司
工作一段时间，亲自了解和体会其文化、员工关系、组织结构等。
组织在使用猎头服
务时，也要注意确保猎头公司准确地理解自己的需要，否则，耽误了时间，组织将比
猎头公司遭受更大的损失。
【猎头公司的工作程序：
】
1．分析客户需要；2．搜寻目标目标候选人； 3．对目标候选人进行接触和测评；
4．提交候选人的评价报告； 5．跟踪与替换。
与猎头公司合作的注意事项
（一）选择猎头公司应对其资质进行考察。
一般应该选择有比较好的背景和声望，并且有
较强的能力在市场寻找人才和将委托方的岗位进行推销的猎头公司。
（二）约定双方的责任与义务
例如费用、时限、候选人的标准、保证期的承诺、后续责任。
（三）选择猎头公司中最好的顾问为你服务
如果与一家信誉较好的服务质量满意的猎头公司合作得较为愉快，应该在以后
类似的招聘工作方面继续与之合作，避免与过多的猎头公司合作，因为比较熟悉的猎
头公司会比较能理解你的需求。
另外，应该试图选择这家猎头公司中最好的猎头顾问
5
人员选拔的方法
定义
特点
笔试
笔试是一种最古老而又最基
本的选择方法，它是让应聘
者在试卷上笔答事先拟好的
试题，然后根据应聘者解答
的正确程度予以评定成绩的
一种选择方法。
这种方法主要通过测试
应聘者的基础知识和素
质能力的差异，判断该
应聘者对招聘岗位的适
应性
面试
面试是最常见的招聘方式。
应聘者与面试考官直接交谈，
面试的优点非常明显，
由于用人部门能够直接
为你服务。
考点 2：
招聘广告相关内容
一、招聘广告的编写原则
1.真实 2.合法 3.简洁 4.准确
二、招聘广告的设计原则
1.引起注意原则 2.产生兴趣原则 3.激发愿望原则 4.采取行动原则 5.留下记忆原则
三、招聘广告的内容
根据招聘广告的目的、作用与设计原则，一份有效的招聘广告至少要包括下
列内容：
1.广告题目 2.单位情况简介：
企业价值观或使命，企业所从事业务（包括企
业的商标与标识）4.招聘岗位信息：
一是岗位名称、二是岗位职责、三是主要职
责与任务、四是任职资格要求，五、相应的人力资源政策，包括公司的薪酬政策、
福利政策、培训政策等；六、应聘者需提供的信息；七、应聘的联系方式；八、另
外应注明应聘的时间范围或截止日期
四、如何刊登招聘广告
1.平等条例 2.详列要求 3.塑造形象 4.吸引条例 5.报刊选择 6.广告位置，文字大
小、设计 7.应聘方法
五、招聘广告媒介的选择
发布招聘广告时可选择的媒介主要包括报纸、杂志、电视、广播（现在用得
较少）、网站（包括企业内部网与专业招聘网站）、人才招聘会现场宣传题板、散发
印刷品等。
这些媒介各有优点和缺点，在选择时应考虑以下几个方面因素。
1.媒介的受众与招聘对象是否吻合 2.选择同行业或竞争对手通常采用的媒介 3.可
以选择两种或两种以上媒介相结合的方式 4.切忌在报纸夹缝中刊登广告
六、防止在招聘广告中的歧视现象
在招聘广告中，我们经常可以看到有关年龄、性别、身高、学历、户口等限
制条件。
作为担负社会责任的企业，特别是负责服务员工工作的人力资源管理人员，
应当增强法律意识，避免各类歧视问题的出现。
人员选拔方法的比较说明
6
面试考官根据应聘者在面试
中的回答情况和行为表现来
判断应聘者是否符合应聘岗
位要求。
接触应聘者，能够综合
了解应聘者各方面的素
质。
情景模拟
情境模拟方法是一种非常有
效的招聘方法。
它将应聘者
放在一个模拟的真实环境中，
让应聘者解决某方面的一个
“现实”问题或达成一个“现实”
目标。
考官通过观察应聘者的
行为过程和行为效果来
人际交往能力、语言表
达能力等综合素质。
心理调试
心理测试是一种比较先进的
测试方式，在国外被广泛使
用。
它是指通过一系列手段，
将人的某些心理特征数量化，
来衡量应聘者的智力水平和
个性方面差异的一种科学测
量方法。
心理测试具有客观性、
确定性和可比较性等优
点。
鉴别应聘者的工作能力、
面试部分
★面试流程（考点）
①面试前的准备阶段
面试前，面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写好提纲。
并且在面试前
要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、是否
有发展潜力等。
面试前的准备工作包括：
▲确定面试的目的；
▲慎重选择面试考官；
▲科学地设计面试问题；
▲选择合适的面试类型；
▲确定面试的时间和地点等。
②面试开始阶段
面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后
再过渡到其他的问题，以消除应聘者的紧张情绪。
只有这样才能创造和谐的面
谈气氛，有利于观察应聘者的内外表现，以求全面客观地了解应聘者。
③正式面试阶段
▲采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一步观察和了解应聘者。
此外，
还应该察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所问的问题、问题间的变
换、问话时机以及对方的答复都要多加注意，所提问题可根据简历或应聘申请
表中发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量创造和谐自然的环境。
7
▲在面试正式进行当中，面试考官还应作一定的记录，但不要一直不停地记，有
些内容可以在结束面试后进行补充。
如果应聘者对作记录的做法感到十分敏感
或不安的时候，应尽量少作记录。
招聘面试的 STAR 原则。
STAR 是 Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文
单词的首个字母组合。
通过 STAR 式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘
者潜在的信息，为企业更好地决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到
合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我、推销自我）。
1、了解应聘者的工作经历、工作经验和工作成就；
2、了解应聘者的个性、兴趣和爱好；
3、了解应聘者的知识水平和专业特长；
4、了解应聘者的工作态度、诚实性和纪律性；
5、了解应聘者的工作能力、思维能力、创造能力、分析能力和应变能力等；
6、了解应聘者的求职动机。
④结束面试阶段
在面试结束之前，在面试考官确定问完所有预计的问题之后，应该给应聘者一个
机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要加以补充或修正错误之处。
不管录用
还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。
如果对某一对象是否录用有分歧意
见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。
同时，整理好面试记录表。
⑤面试评价阶段
面试结束后，应根据面试记录表对应聘人员进行评估。
评估可采用评语式评估，
也可采用评分式评估。
评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入的评
价，能反映出每个应聘者的特征，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。
评分
式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式评估相反。
在招聘（面试）中常犯的错误有：
（一）面试目的不明确在进行面试前，面试考官应考虑在下面的面试时间里，我要
达到什么目的?
我要向应试者介绍我们公司吗?
面试的重点是否放在考察技能水平上?
要
不要先向应试者介绍一下工作岗位的真实情况?
允许应试者在这段时间里提问吗?
其
他面试考官会问些什么问题呢?
等等。
这些都是很重要的问题，不要面试开始时才
考虑它们。
（二）不清楚合格者应具备的条件许多主持面试的人把重点放在问一些能使他们洞悉
应试者是否能够成功的问题。
可是在很多情况下，对于究竟是什么原因能使他们获
得成功并不明确。
对任何一个岗位来说，指的是胜任工作的才能。
这些才能指的是
工作成功所必需的相关知识、技能、能力和动力各范畴。
（三）没有选择合适的选拔方法；
（四）面试缺少整体结构没有整体结构的面试，就像没有地图却要开车去一个不熟悉
的地方。
像很多人不愿问路或不肯使用地图一样，许多面试考官也不愿意通过一个
完整的过程去收集正确的信息，再选择合适的应试者。
这有很大的害处，浪费了时
间和金钱。
应该事先根据工作岗位必需的才能制定出面试提纲，包括所提的问题和
8
完整地划分等级的方式。
（五）偏见影响面试
每一个面试考官，个人的偏爱和过去的经历常常对面试有很大的影响，如个人喜好、信
仰、好恶等与工作无关的因素，会在一定程度上影响他去正确挑选应聘者。
具体表
现为：
1.第一印象：
也称为首因效应，即面试考官根据开始几分钟或是面试前从相关资
料中得到的印象对应聘者作出评价。
2.对比效应：
即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面
试的应聘者的倾向。
3.晕轮效应：
就是“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面。
如过分强调应聘者的不利因素，以致不能全面了解这个人。
4.录用压力：
当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏
高，或由于招聘时间紧迫，为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。
消除上述面试中常见的错误，提高面试效果的方法是：
重新寻找合适的面试官或对
面试工作人员进行培训，避免出面各种人为效应；并尽可能在面试前做好准备，
采用结构化面试。
面试提问注意事项
1.避免提出引导性的问题。
2.有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，判断应聘者是否在面试
中隐瞒了真实情况。
3.面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机。
4.所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时做好记录。
另外，不要
轻易打断应聘者的讲话，待对方回答完一个问题再问第二个问题。
5.面试中，除了倾听应聘者回答问题，还要观察他的非语言行为，如脸部表情、眼神、
姿势、讲话的声调语调、举止，从中了解对方的一些个性、诚实、自信心等情况。
人员选择时应注意的问题
1. 简历并不能代表本人。
2. 工作经历比学历更重要。
3. 不要忽视求职者的个性特征。
4. 让应聘者更多地了解组织。
5. 给应聘者更多地表现机会。
6. 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者。
7. 关注特殊人员。
8. 慎重做决定。
9. 面试考官要注意自身的形象。
结构化面试
1．概念：
结构化面试又称结构化面谈或标准化面谈，它是指面试前就面试所涉及的内容、
试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列的结构化设计的面谈方式。
9
面试前要进行相当完整的设计，主考官不能随意变动。
结构化面试具有内容确定，程序严
谨，评分统一，形式活而不乱的特点，目前成为普遍运用的重要方法之一。
非结构化面试
无固定模式，是面试者与求职者之间的开放式的、任意的谈话。
优点：
灵活，便于考察求职者的个人特点和应变能力。
缺点：
没有统一标准，不便于分析、比较。
信度和效度较差。
对面试者要求较高。
结构化面试
在面试前已有一定的框架（问题清单），面试者根据框架控制整个面试的进程。
优点：
标准统一，便于分析、比较。
有较好的信度和效度。
缺点：
过于死板。
无法考察求职者的个人特征和特殊能力。
2．结构化面试题目的类型 （6 种）
⑴背景型：
询问背景，如让面试者谈现在所在单位的整体情况和自己近几年来的个人情
况及工作表现
⑵ 智能型：
出一些复杂问题或社会现象
⑶ 情境型：
展示一个假设的情景
⑷ 行为型：
要求面试者描述其过去的某个工作或生活经历的具体情况，
这类面试题要体现“STAR”路线，情境（S）、目标（T）、行动（A）、结果（R）。
⑸ 意愿型：
直接询问面试者对某一问题的意向如让面试者谈谈为何选择处于低谷期国
有企业
⑹ 作业型：
让面试对象现场完成一项任务
3．结构化面试的方法与技巧
结构化面试的过程是由开始、结束，以及中间的能力评估三个部分组成，形成一套完
整的招聘方式
⑴ 面试的开始环节：
应选择适当的地点，好的开场白缓和面试气氛。
⑵ 面试的中间环节：
需要遵循 STAR 原则
背景（Situation）、目标（Task）、行动（Action）、结果（Result）。
⑶面试的结束环节：
询问面试者是否还有问题，如有，需针对性的解释，最后再次表示感
谢。
4．结构化面试的追问策略
⑴ 追问使招聘人员对应聘者有更深入的了解
⑵ 运用追问的一些具体策略
① 营造宽松的面试氛围
② 学会倾听——是追问的重要前提，一是对面试者的尊重，二可以捕捉重要信息
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③ 灵活运动追问方式
㈠ 态度型追问㈡ 学习型追问㈢ 假设型追问㈣ 激发型追问
④ 追问要适时、适度。
适度：
指的是面试者在对应聘者进行追问时应考虑应聘者的情感因素，以及所问问题的敏
感性。
注意 3 个问题：
1）面试者在追问之前应有所斟酌，所提及的问题不宜太尖锐；2）
在追问时要尽量避开政治问题和个人隐私问题；3）在追问的过程中，不管应聘者如何问答，
面试者都必须尊重应聘者的看法，面试者和应聘人在人格上是平等的。
评价中心技术
1．评价中心简介
概念：
评价中心是一种综合性的人员测评方法。
评价中心综合使用了各种测评技术，其
中既包括个性测验、能力测验等心理测验的方法，也包括面试的方法。
评价中心最突出的特点是：
使用情境性的测评方法对被评价者的特定行为进行观察和评
价。
2. 评价中心的优点：
① 及早发掘管理人才、防止或减少错误晋升
② 可全面考核和评价应聘者的能力和态度
③ 在选拔的同时完成了特殊的管理训练
3. 评价中心的特点：
1．模拟性 2．综合性 3．动态性 4．预测性 5．真实性 6．行为形
7．标准化 8．整体互动性 9．全面性 10．公正性
4．评价中心的测试方法 （有 8 种）
常用的测试方法有：
⑴文件筐处理、⑵小组讨论、⑶角色扮演、⑹模拟面谈、⑺案例分析、
等
测试方法还有：
⑷即席演讲、⑸管理游戏、⑻事实判断
⑴ 文件筐测验——又称文公处理测验，指将工作就情景中可能遇到的各种典型问题设计设
计成信函、请示、备忘率等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面
处理意见或决定。
较适合管理人员的测评
公文处理的内容有三种形式
① 背景模拟② 公文处理模拟③ 处理过程模拟
⑵ 小组讨论——包括有领导小组讨论和无领导小组讨论，后者更为常用。
小组讨论主要考
察被评价者的组织协调能力、领导能力、人际交往能力，辩论说服能力以及决策能力等
具体分类：
根据有无领导分为 ———————— 有领导小组讨论和无领导小组讨论
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根据讨论背景的情景性分为 ———— 有情景性讨论和无情景性讨论
根据分配角色的角度分为 ————— 有角色讨论和无角色讨论
根据所完成的任务的相关关系分为 —竞争型讨论和、合作和竞争向结合
型
讨论
⑶ 角色扮演——要求被评价者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事物，以此来观
察被评价者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法
强调在测评中要了解被评价者的心理素质
⑷ 即席
升级会员 