安利公司人力资源管理系统的变革分析.doc
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安利公司人力资源管理系统实施中的变革管理分析
安利公司及安利（中国）公司简介
美国安利公司创立于1959年。
当年年仅20余岁的创始人杰·温安洛先生和
理查·狄维士先生在家中的地下室迈出了安利事业的第一步，凭借一种既环保又
多用途的产品和锲而不舍的努力，安利走过了40多年的风雨历程。
40年来，安
利积极致力于提高消费者的生活品质，并在服务消费者的同时实现了自身的飞速
发展。
在2002年11月著名财经杂志《福布斯》（Forbe:
）全美最大500家私人
企业排名中，以45亿美元的业绩位列第27位。
在2003年l月美国季刊杂志《家
族企业》全球最大200家家族企业排名中，安利位列第104位。
安利公司于1992进入中国，在广州经济技术开发区成立安利（中国）日用
品有限公司。
其总办事处设在广州市，并建立了现代化的工厂和大型储运中心。
1992年10月，安利（中国）获得国家工商局的批准，采用直销方式销售安利产
品。
1995年4月10日，安利（中国）正式开业，当时只在广东和福建两省开设
了8个分销中心，拥有一百多名员工。
开业第一年，安利（中国）就取得2.1
亿营业额。
凭借着优异的产品品质、独特的行销方式和完善的消费者退货保障，安利（中
国）的业绩迅速增长。
在1996年度，安利（中国）的营业额为6.8亿元，占亚
太区有限公司总营业额的21%，从而成为安利亚太区的生力军。
到1998年，安
利业务已扩展到全国18个省/直辖市，在34个城市开设了38个分销中心，员工
人数上升到1300人。
尽管后来经历了营业额下滑、销售人员锐减的时期，但安
利公司决策者高瞻远瞩、满怀信心，继续增资引进营养补充食品和化妆品生产线，
使产品由进入中国时的两大系列10多种产品增加到4大系列60多种产品。
除
了广州总部外，安利（中国）在中国22个省及4个直辖市开设了69个店铺。
随着安利公司产品种类的不断增多，加上日益规范的中国市场公司提供了相对良
好的经营环境，安利公司的业务正在蓬勃发展。
安利通过不断转型，销售额从
19洲则年的6.1亿元人民币上升到2（）沥财年的160亿儿人民币，成为安利全球
第一大lTJ-场。
随着业务的快速发展，安利员工人数在近三年内，也以平均每年25%的速度
增长，现在全国共拥有5200名正式员_「，2400名临聘人员，分布在全国180多
个分支机构。
2005年9月，中国直销法正式出台，给予了合法的直销企业新的
空间与机遇。
2006年12月，安利配合新的直销法规，完成了全面的业务调整，
成功地申领到中国的直销牌照。
1.1.2安利（中国）的人力资源管理的战略目标
在“重视人刁‘”的发展方针下，安利专注于充分利用内部员工创造企业价值。
安利清晰地了解到，企业的成功直接受员工管理效率的影响。
中国入世以来企业
经营环境己经转变，并不断加快，怎样更加有效的管理好数量庞大的员工队伍，
雇佣和保留关键人刁，提高人力成本的投资回报，是安利面临的挑战。
—史好的员工管理机制
安利公司认识到人才对公司的价值和贡献。
希望在短期内能建立个人力资
源管理项目，实施人力资源信自、管理系统、建立先进的规范化的流程，完善管理
体系，从而更好地管理组织结构、培口11后备人才。
—提高工作效率
安利公司要提高川丈部门的工作效率，逐步减少行政事务性工作，使更多的
人员投入到为公司增加价值的工作中去。
提高朋支持战略决策的能力，进一步
实现为员_〔及企业的持续发展创造最大价值的愿景。
1.1.3安利（中国）HRMS项目的引进
早在1998年，安利已在国外引入一套HRIS（HumanResourCesInformation
勿:
tem，人力资源信息系统），主要集中于“事务管理”的功能，比如薪资处理和
基本人事信息记录，涉及“流程管理”和“战略管理”层面的功能较少;该系统
由于系统版本太低，报表数据统计功能薄弱，而且与外部系统连接存在较大困难。
因此，面对着区域分布广阔、员工人数日益增多的人员发展状况，现有的HR工5
系统己远远不能满足I一}R人员的工作需要。
合适的信息管理系统可以帮助企业提高预见能力。
安利公司己经在多方面取
得了不错的进展，并持续地推动企业信息一体化，促进安利公司在中国的高速发
展。
随着公司业务发展脚步的不断加快，员工队伍也不断壮大。
在用的HRIS系
统己经不能满足人力资源管理上的需要:
靠简单的单机管理，人力资源部门面对
大量的信息、，无法有效的提取重要资讯，并做出相应的判断和处理;在原有系统
的使用当I一护，浪费大量人力的同时，高层管理者无法做到对人力资源状况进行实
时监控和正确决策。
为了更好地配合企业的持续发展，更高效地帮助人力资源部
的管理工作，公司需要一套功能更强大的、内容更全面的“人力资源管理系统”。
在这样的背景下，安利（中国）开始了建立新的HRMS（HumanResources
ManagementSystem人力资源管理系统）的项目。
为了选择一个最合适安利管理需求的人力资源管理系统，从2004年底至
2005年6月期间，公司选择了多家供应商进行对比。
同时，安利多次走访用户，
了解各个系统使用情况，分析各系统的优劣。
根据安利的人力资源管理业务需求
以及对系统的功能要求，安利对目前市场上流行的3个主要高端的人力资源管理
系统产品PeoPles叮t、sAP及oraCle中的人力资源管理模块进行整体分析。
安
利重点考虑了与美国总公司的人力资源管理系统的集成性，系统的人力资源管理
理念，实施费用和运行费用以及用户考察反馈等因素，在做了大量的分析和考察
后，最后选定了Peoplesoft公司的HRMSS.9系统。
整个系统的实施范围为:
核
心人力资源管理（CoreHumanResources）、薪酬与福利（GlobalPayrollCore）、
招聘管理（CandidateGateway（eReeruit））、员工自助平台（eProfile）、经理
自助平台（eProfileManagerDesktop）、培勺}1与发展（eDevelopment）、绩效管理
（ePerformanCe）八个模块。
这一系统的建设过程主要是涉及了人力资源管理功能模块的系统化实现。
通
过流程的系统化IT实现，安利（中国）试图对其内部的人力资源系统进行规范
化和流程化的管理。
项目总体来说取得了一定的成绩，提高了人力资源管理效率，
节约了人力资源管理成本，加强了内部沟通功能。
然而，变革也存在着很多的问
题，以至于员工的满意度较低，参与度不高，最终系统的使用度并不如理想。
3.安利（中国）HRMS变革管理的体系设计
3.2安利（中国）HRLMS变革管理的影响因素
企业变苹的成功是由多种囚索决足的，在不同的商业时代，应该有不1司的
要因素，_少补应士巴这些因素放在特定的环境中来考虑。
3.2.1战略管理
战略变革是整个变革管理的最终目标，企业的变革最终就是为了实现企业未
来的战略目标或者远景规划。
企业领导者设置一个可信的、
通过战略变革管理重新界定企业的价值观，【可以使
富有挑战性的战略远景。
向什么方向的J一旨示器，而战略是实现远景!
1勺具体指导。
企业远景是引导整个企业
企业远景是企业始终保持
不变的核心价值观和核心日的，核心价值观是企业的指导原则和宗旨体系，核创自
目的是企业存在的最根本理由。
战略的变化就是要求企业能够将变革项日提升到
l钱略的高度来重新审视企业的变革要求，从而为企业制定一合适的战略目标。
安利公司的战略目标是要在2012年实现全球业绩翻一番，而安利（中国）
销售业绩目标每年要有15%的增长。
配合公司的这个战略目标的实现，加上每年
的人员自然流失率，预计公司行年需要招聘大概1200位新员工。
这就要求人力
资源工作重点转移到吸引人才、发展人刁‘、挽留人才的工作仁。
力日强人员储备、
发展培育人员、以及提升人员管理的效能，成为朋部门最大的挑战。
为此，安利相应的人力资源战略就是要更加专注于如何去充分利用内部员工
来创造企业价值。
一方面致力于建立更好的员工管理机制，希望在短期内能建立
一个人力资源管理项目，实施人力资源信息管理系统、建立先进的规范化的流程、
完善的管理体系，从而更好的管理组织结构、培训后备人刁‘。
另一方面致力于提
高工作效率，逐步减少行政事务性工作，更多的人员投入到为公司增加价值的J一_
作中去。
3.2.2基础设施管理
企业的变革需要一定的基础设施的支持，包括组织结构与信息技术基础设
（l）组织结构
从概念上看，组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在工作中进行分工
协作，在职务范围、责任、权力方面形成的结构体系，涉及组织为完成整体目标，
根据能力进行的分工与协作关系。
不同时代要求组织具有不同的能力，也就需要
不同的组织形式。
组织结构变革的目的在于通过对组织设计中的一个或多个关键
因素进行变革，形成一种灵活的、具有高度适应性的有机组织形式，使得知识和
信息能够准确快速地到达使用者，从而适应战略任务和外界环境的要求。
对于业
务流程的变革管理过程中，流程的优化要求组织结构必须发生相应的变化，在多
数情况下这种变化是彻底性的，这种变化体现了组织资源的重新分配以及组织成
员角色的调整及其关系的重新安排。
传统的组织结构以职能来划分，而在新、高效的组织模式中，组织是围绕业
务流程运行的，职能单元只是为业务流程提供服务性支持。
基于流程的组织是把
整个组织以业务流程为主干、以职能服务为辅的一种扁平化组织”。
目前组织结
构变革主要朝着扁平化、柔性化、虚拟化、网络化等方向发展。
在安利，目前组织架构的问题比突出，包括:
1、汇报层次过于复杂，安利
从最基层的普通员工到总监级员工，一共有15个级别，但在个别部门竟然存在
10层的汇报关系;2、每个区的组织架构不一致。
各区因其管理者的管理风格、
管理理念等不同，导致在人员管理、架构设置等方面出现大相径庭的情况;3、
对“部门”的定义不清晰，组织架构以人员管理作为划分单位，有多少层汇报关
系，就有多少个业务单元，使整个组织架构非常臃肿。
在全公司竟然存在近1500
个业务部门。
组织架构既是人员管理的基础，也是整体HRMS项目的根本。
因此，在HRMS
项目中，重点需要对组织架构进行重组。
优化组织架构，摆脱人为因素，对每个
部门功能、分析，建立以业务流程为主干、以职能服务为辅的一种扁平化组织。
这既是HRMS系统实施的前提，也是推行其他业务变革的有保障。
在安利，组织
架构的调整目标是以省为最小营运单位，以业务为导向，建立三层以内的组织架
构，以个面提升业务营运以及人员管理的有效性。
（2）信息技术
马洪在《面向21世纪的企业管理创新与发展》一文中提到，现代信息技术
的发展将给企业管理带来全方位的、革命性的影响:
第一，信息技术将企业组织
内外的各种经营管理职能、机制有机的结合起来;第二，信息社会的到来会改变
许多方面产业的竞争格局和态势;第三，信息社会给企业带来了新的、战略性的
机遇，促使企业对其使命和活动进行反思;第四，为了成功地运用信息技术，必
须进行流程、组织结构等的变革;第五，管理方法的创新更倾向于计算机手段。
工T基础设施是指将企业战略转变为技术方案，支持企业内部信息系统有效
运行的各种I『r资源，山有形的技术成分和无形的人力成分构成。
其中技术部分
包括硬件、软件、通信技术、数据以及核心应用;无形人力部分包括由技能、经
验、能力、责任、价值观、行为准则以及知识组成。
I1t的真正价值在于它提供
了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方
式。
而信息系统的实施过程本质卜也是一个企业变革管理的过程。
氏oplesoft系统本身在IlR和IT领域中处于佼佼者地位，能为安利的人力
资源管理变革带来最佳的管理实践与技术支持。
因此，通过HRMS项目的实施与
推动，是安利实现人力资源管理变革的最佳契机。
另外，安利在网络上有先进的
技术支持与环境，在软、硬件方面都有非常丰富的资源与基础，而且对于HRMS
系统，安利己拥有一套较成熟的技术经验。
这对系统实施、管理变革提供非常有
力的保障。
3.2.3人员管理
要实现变革目标，转变原来的工作方式，最终归结点和立足点是企业员工角
色和态度的转变。
因此应该重视人力资源在的变革管理中作用，一般变革项目都
希望变革涉及的人员能够迅速的适应和掌握新的工作方式。
所有的变革行动需要
企业员工去付诸实践，这里面既有管理者问题，也有普通员工的问题，最主要的
是两者经常存在对变革的看法不一致。
对于高层领导来讲，变革是一种机遇，通
过变革战略方向和经营机制，提高企业的经营效率与效益;对于大多数员工而盲‘，
变革存在风险，变革可能意味着丧失已有的职权或者原有的个人专长无从发挥，
需要适应新的岗位并重新学习新的技能。
因此在变革中，不同角色对于同一个问
题往往会有不同的利益出发点，也就产生对变革不同的态度，最终影响到变革的
实施和效果。
根据ToddJICk的观点，变革中的人员可分为三类，即变革战略者、变革实
施者和变革接受者。
变革战略者主要是企业领导，主要为变革早期的工作负责，
包括:
第一，确定变革的远景和战略，并且是明确的、具体的、可预见的、可行
的;第二，团结和引导员工在整个企业形成广泛的共识;第三，处理变革过程的
各种突发情况。
变革实施者主要是中层管理人员，他们在以流程为核心的变革管
理中愈显重要性:
一方一面发挥着传统的“上传下达”与整合作用;另一方面在新
型的流程型组织中，不仅对完成部门任务负责，还要对实现流程的目标负责。
作
为流程拥有者，首先要负责设计、维护流程，将流程知识（逻辑结构和行为）和
所有一团队成员共享，设计井不断优化流程是其工作的实质，包含着对一流程渐进性
改善和彻底性重组的交件进行;其次作为流程运行的润滑剂，是组织成员在变革
过程中的纽带、调竹器;第三要为流程的运行争取各种资源。
变革接受者主要指
广大的员l__，他们在变革中有很多的顾虑，主要包括:
第一，成员担2自利益在变
革中受损。
害怕囚为变革失去原有的权力、地位、自由或者工作条件，对于真正
了解变革对自己潜在影响前，人们总是持会议甚至抵制态度，这是一种普遍的心
态，特别是对于满意现状的个人。
第二，成员担心变革带来额外的工作。
瑞士
工MD商学院的尸aL;1Strel）、。
1认为变革将改变员一「与组织的个人契约关系。
所谓
个人契约关系，包括正式的（岗位描述、劳动合同、绩效评估等）、心理的（工
作成就感、个人价值等）与社会的（工_作社会地位等）三方面的内容。
第三，成
员担J自原有习惯被打破。
正如科恩在《变革之心》写到“在大多数组织变革中，所有阶段都存在的一
个基本问题就是如何改变人们的行为”。
组织变革应该体现为个体行为的改变，
人员变革管理不是简单的调整工作岗位、进行员工培训，而是要主动地参与组织
战略的远景规划和组织流程的变革，并将其有效地传达给所有成员，通过与员工
的深度沟通，改变他们的观念从而使之主动地投入变革。
因此在安利朋MS项目中，企业人员必须认识到队MS能够带来新的变革理念、
工具和资源，协助项目顺利完成目标扩并且积极地创造组织变革和发展，响应管
理变化。
3.2.4企业文化管理
企业文化是企业在长期的发展过程中逐渐形成的所有成员的共有的一套观
念、价值观和行为准则，以及由此导致的行为模式。
Kotter和HeS认e杖提出，
可以根据可见性和抗变性的差异从两个层面分解企业文化:
在比较难以改变的层
面上，文化体现为所有成员的共享价值观:
在比较浅显的层面上，文化表现为企
业内一定的行为模式和风格。
企业文化必须与企业的战略相适应，并根据需要进行改变。
企业文化的变革
目的就是塑造出与新的战略远景相一致的企业文化，使其他变革能更充分、持久
地发挥作用，提高整个企业变革的综合效益。
在所有的变革环节中，文化变革可
能是最艰巨的一环，但也是最深层次的一环，涉及到员工思考方式的改变。
企业
文化的形成是一个潜移默化的过程，消除一种阻碍企业发展的理念，不是简单的
通过批判或摒弃来实现，必须提出一种能够为成员所接受的新理念，并以此逐渐
替代原有的理念。
安利是有一个传统的直销企业，企业文化讲求的是等级的优越感与成功感。
以往高高在上的管理者，变成了人员管理的执行者，这需要一个自我调适的过程。
因此，新的管理模式变化，必对原来的企业带来重大的冲击。
在短时间内，转变
人员管理的意识与文化，是一个巨大的工程。
因此，必须循序渐进、坚定不移地
推行变革，通过持续的沟通、上层影响、合作、知识转移等方式，潜移默化地实
现文化的转变。
3.3安利（中国）HRMS变革管理应注重流程改进或再造
基于流程的变革可以是对流程的改善，也可以是流程的重组，这主要取决于
引起变革的因素与现有流程之间的冲突程度，从浅到深可以依次分为流程控制、
流程改进与流程再造。
企业确定其流程变革的程度，还要看现有流程是否对实现
企业战略和目标有实质影响以及这种影响的大小。
存在的问题以及对企业发展的
影响形成了变革的需求，但变革的难度以及企业本身变革管理的能力和变革承受
能力也是应该考虑的重点问题，如果超出企业的可控范围盲目地进行激烈的变
革，可能给企业带来严重的后果。
综合起来，正如下图所示，现有流程问题越多，
对企业目标实现影响越大，变革难度越大，企业承受变革能力和变革管理能力越
大则流程变革的程度越深。
在基于流程的企业变革管理中，对流程的控制是变革程度最小的，只需要按
照设计好的标准化流程，对实施过程中出现的突然的变化进行应对性的处理。
因
此对应的管理也只是针对某一流程中的部分环节，或者某一职能部门的进行局部
的、短时间的调整和管理，目的是为了增强现有流程的应变能力。
流程改进主要基于企业内部的一些业务流程的变革需要。
在企业现有的业务
流程的基础上进行渐进的、持续的改进，适合于问题不大、对企业发展尚未形成
严重阻碍的一般性流程;相应的变革管理中，流程本身会适当地改变和调整，删
减无效或者非增值的环节以适应新的企业战略与目标，改善整个流程的运作效
率，比流程控制的范围要大，可以是单个流程、单个职能部门，也可能是整个企
业。
当引起企业流程发生变革的因素与现有业务流程有较为严重的冲突，并且企
业将山原来的面向功能转变为面向流程等需要发生一系列重大变化时，贝lJ有必要
对企业采取流程再造。
相应的变革管理模式打破传统企业模式的一个导向问题是
以往企业都是以产品为导向，而流程再造则是以客户的最大程度满意为企业的导
向。
这里的客户是广义的，可以使外部的企业真正的需求者;也可以是内部的，
如一条生产线上，下一道工序的操作工人便是上一道工序操作工人的客户。
不同程度的变革，相应的管理方法有着许多共同的特性，包括强调客户满意
度、着眼于企业流程等等，都需要其他变革要素的配合，如最大范围的员工参与、
强调领导小组或是团队的合作等等。
根据安利（中国）的流程评估现状，只进行流程控制是远远不够的。
安利的
人力资源管理是跨部门的，而且与企业战略的实现有着密切的联系，当前的管理
现状已经不能满足企业发展的需要，对其进行流程改善甚至是流程再造才是出
路。
一个优秀的人力资源管理系统实施项目必须能够帮助提高企业的人力资源
管理的业务规范、业务流程、系统的标准化和规范化，才能达到提高管理效益和
达到集团范围内快速有效地进行信息管理和分析的目的，从而辅助安利公司管理
层进行决策支持。
为实现安利公司迅速建立及部署世界一流的人力资源管理流程，并保证这些
人力资源管理流程能得到PeoplesoftHRMS人力资源管理系统的有效支持，应该
采用GC公司的最佳人力资源流程模型与PeoPlesoftHRMS人力资源管理系统流
程相结合的方式，从而为安利公司建立符合其管理实践及需求的人力资源业务流
程。
采用这种方式主要基于以下考虑:
一是通过借鉴最佳的人力资源管理流程，可以在较短时间内帮助安利公司建
立符合需求的业务流程;二是帮助安利公司在大中华区范围内标准化和规范化业
务流程;三是可以系统化、全面的考察和测试所有PeoplesoftHRMs相关系统功
能，最大限度地发挥系统潜力。
3.4安利（中国）HRMS变革管理的具体实施体系
变革管理影响因素之间存在一定的层次和顺序，在具体实施中在不同的阶段
和程序应该有不同的变革管理重点。
如下图所示:
3.4.1识别变革需求
1、公司面临的外部挑战
安利公司目前正处于非常不稳定的直销布J二业。
2（）05年9月，中国的第一部
《直销管理条例》与《禁止传销条例》在同一天正式出台，拦4一销业终十拥有了明
确的政策保障、政府认同、清晰的指引，但同时也迎来了更严格的制度规范与法
律要求，高标准的行业准入、单层次计酬以及对一直销企业的严格监管，必然导致
更激烈的行业竞争。
面对竞争环境的不明朗，市场上人才竞争激烈的外界挑，l戊，以及由于内部业
务营运环境变化导致的员工压力增大的情况，人力资源部面对新的挑战。
新的局
面要求人力资源部能主动面对挑战和压力，积极变革，着力于完善架构、优化流
程、加强雇主品牌建设、薪酬福利策略修改、员工培训与发展、电子流程整合等
方面的工作，才能有效持续提升公司的竞争力，为公司和员工的持续发展创造最
大价值。
而随着直销业法的出台，整个直销业的急速发展，使人刁‘争夺在这新行业也
变得格外激烈。
安利员工拥有非常丰富的直销行业管理经验，更成为了行业人刁‘
争夺的目标。
康宝莱、仙尼蕾德、如新、南方李锦记等直销公司，都把人手的竞
争瞄准了安利，不断向安利进行人刁‘的挖触目。
2005一2006年度，女利离职员工
中，15%是由于被竞争对手挖角离开公司，而且80%是主管级以上的员工。
随着
直销业的发展，人刁‘的竞争也将更为突出，挽留人才、发展人刁‘，也是该段时间
安利面临最大挑战。
3.4.2建立变革的战略
1、建立变革的战略目标
基于安利所面临的内外挑战，以及结合自身的优劣势，安利在实施HRMS系
统前，需要确定系统实施的战略目标，也就是变革目标。
系统的实施，应由始至
终朝着变革的目标努力:
（l）为适应企业人力资源管理的变化，通过实施人力资源管理系统来支持
企业的高速发展。
进一步推动组织变革，提升企业管理，以达到人员管理的人性
化、制度化、科学化、信息化、系统化。
（2）为适应快速变化的经营环境、日趋激烈的市场竞争和迅猛发展的技术
变革，通过人力资源获取竞争优势。
为决策者准确、及时地提供各种有价值的人
力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标
执行和实现。
（3）建立流程管理观念，在人力资源管理中引入工作流程与审批流程，规
范管理工作，在人力资源管理成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。
目标使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
（4）调整组织架构，打破传统职能型组织，建立面向流程的组织架构，优
化组织组构，建立可持续的竞争优势，使公司在激烈的市场环境变化中，更具活
力与争取力。
2、变革目标的可行性分析
在实施变革前，安利还要对内、外的资源进行重新的整理与分析，确保变革
能得以顺利的开展以及准确的实施。
以下的方面，是能有效地推动系统变革的顺
利完成的因素:
（l）有良好的人力资源管理基础，具备完善的绩效考核、薪酬等制度和规
范的管理方法与体系。
因为HRMS一种比较高级的管理工具，里面融入了先进的
管理理念和管理思想。
但这些管理思想和管理理念并不适用于所有的
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